醫療器械企業業財融合工作優化策略

鄧金妹

（湖南比揚醫療科技有限公司，長沙 410036）

0 引言

醫療器械企業的產品類型多樣，市場需求旺盛，進一步推動了行業快速成長。為適應企業做大做強的管理需要，越來越多的企業開始探索業財融合管理模式，從傳統的事后核算型財務管理模式向業財融合模式轉變，使得財務在企業資源配置、風險管理和成本管控等方面的效用最大化。然而，醫療器械企業業財融合實踐中暴露出一些不足，需要企業根據自身特點采取優化措施補短板、強弱項。

1 醫療器械行業業務特點

1.1 產品更新升級快、生命周期短，財務與研發融合難度大

醫療器械行業的產品類型較為多樣化，既包括大型醫療器械品類，如監測儀器、診斷設備等，也包括各種價值不等的計量器具、耗材和試劑，如注射泵、輸液泵、呼吸機、注射器、核酸檢測盒以及面罩等。近年來，醫療器械產品技術不斷升級，使得產品迭代速度加快，如果產品銷售速度放緩，那么該產品很快會面臨被淘汰的風險，產品生命周期短的特點加大了醫療器械行業的成本管理難度。通常情況下，在產品從設計開發、臨床試驗到生產許可申請的整個過程中，企業不僅需要投入巨額的研發資金，還要面臨較長時間的產品無盈利困境，有的產品研發時間甚至長達數年。然而，企業投入高昂成本設計出的產品隨時有可能面臨被市場淘汰的風險。企業要想處理好產品生產周期短與投入成本大的矛盾，既需要滿足產品創新和研發的資金需求，又要在產品研發中實現成本有效控制。這就需要研發部門與財務部門協同配合，通過業財融合的手段正確處理二者的關系。

1.2 產品種類多、采購管理難度大，采購與財務融合難度大

醫療器械行業的產品種類多，不同產品訂單對材料的需求存在較大的差異。不僅如此，隨著產品需求端擴大，不同訂貨方的訂單也呈現出單個產品訂單需求量少而產品種類需求多的特點，這就需要采購部門多渠道組織材料采購活動，甚至需要通過跨境貿易的方式組織某些關鍵零部件的采購活動，這加大了控制采購到貨時間的難度。而醫療器械行業產品升級換代速度快，如果不能在合同規定的期限內完成訂單交貨，那么企業的庫存材料將面臨積壓或變質的風險。對采購部門來說，其一方面要保障材料采購與產品生產進度同步，確保原材料供應不與生產脫節；另一方面還要關注生產預測和銷售預測，確保庫存原材料數量得到有效控制。這就需要財務部門介入采購事務，采用管理會計工具對庫存材料進行控制。比如，在庫存管理中采用ABC 分類法或者按照訂單采購控制庫存，對存貨周轉率進行考核和控制，以降低庫存材料積壓的風險。

1.3 成本控制難度大

從產品研發、試驗到批量化生產、銷售終端布貨以及產品售后服務，每一個環節都與成本管理息息相關，特別是在當前醫療器械行業競爭加劇、利潤空間受到擠壓的市場環境下，越來越多的企業加大了成本控制力度。但是，由于醫療器械行業企業的成本控制點較為分散，而不同成本控制環節的成本項目具有不同的特點，再加上各前端業務部門缺乏成本核算和成本控制的專業能力，大多將成本控制重點放在事中和事后階段，難以對成本進行事前分析與控制，企業的成本控制效果并不明顯。而在業財融合背景下，財務部門可以采用作業成本法、本量利分析法、邊際分析法以及價值鏈管理等不同的成本控制手段，對設計、合同、采購、庫存、生產以及銷售等不同環節的成本進行前瞻性分析和實時控制。

1.4 銷售預測困難

隨著兩票制、耗材加成取消和醫療器械集中采購等醫改政策的實施，醫療器械的銷售受到了較大影響，增加了銷售預測的難度。醫療器械產品種類繁多，且很多產品都帶有一定的季節性，如留置針、注射器等低價值產品的銷售旺季大多集中于春季，而大型醫療器械的銷售客戶大多為公立醫院，受財政預算管理的影響，該類產品的銷售時間大多集中在第四季度或年底。然而，由于銷售預測難以把握，在不同的季節往往會出現大量產品滯銷的現象，大量產品只能積壓在倉庫或經銷商渠道上。

2 醫療器械行業業財融合難點

2.1 目標沖突

業財融合要求不同的業務部門打破原有利益分配格局，對企業資源配置方式進行重新調整，為實現企業整體戰略目標提供人、財、物的協作服務。長期以來，傳統管理模式下形成的部門分工體系不合理，不同部門之間大多存在信息壁壘，相互協作意識較弱，在權力分割方面甚至存在山頭意識，關注部門利益而輕視企業整體利益，企業內卷化現象較為嚴重，這種管理模式與業財融合的要求完全相悖。以應收賬款的管理為例，對營銷、銷售等部門來說，擴大終端消費市場份額，提升銷售額度，或發展更多的經銷商和渠道商，是其重要的經營目標所在。與此同時，由于考核分工的局限性，該部門并不會關注客戶信用評級、客戶資金實力等后續結算問題，而財務部門或信用管理部門抬高客戶準入門檻，則與銷售部門目標產生沖突。

2.2 業務與財務管理流程脫節

長期以來，財務部門的工作范疇大多局限于發票管理、記賬和報表編制等單一化工作，關注的重點在于核算數據的準確性和真實性，并不會對財務數據與成本管理之間的邏輯關系進入深度挖掘和分析。因此，財務部門在業務部門成本控制管理方面的作用非常有限，特別是財務核算處理集中在事后環節，與前端業務并沒有任何互動，而前端業務雖然與成本核算、資金結算以及發票出具與索取等財務活動息息相關，但得不到財務部門的實時指導與控制，難免會引發各種財務風險或成本失控現象。以財務預算為例，預算工作需要綜合參照市場變化、產品結構、產量及其成本等各種變量因素，而由于財務預算與業務部門脫節，難以獲取相關的有效信息，這就直接加大了財務預算差異。

2.3 財務與業務管理規則存在差異

業財融合管理模式運行的關鍵在于統一不同部門之間的數據規則和管理規則。對同一經濟事項的解讀和處理方式必須采用統一的標準和規則，如果不同部門之間的管理規則不統一或存在較大差異，那么業務融合模式的管理效能將難以得到充分發揮。以醫療器械企業投資計劃為例，由于投資方案或投資計劃以企業董事會或高層集體決策的方式下達，其投資概算、投資項目類別大多較為籠統，明細分類并不清晰，而財務部門在投資項目的資金控制方面需要對總體項目進行細分，如此才能確保資金交付進度與項目進度一致。但是，投資管理部門的項目分類規則與財務部門存在一定的差異，這就直接加大了財務部門資金管理的難度。

2.4 財務與業務管理系統存在差異

近年來，社會保障體系的不斷完善以及居民健康意識的增強帶動了我國醫療器械銷售收入快速增長。在業務收入增長過程中，企業各生產環節或流通環節產生的業務數量劇增，業務部門與財務部門的交互也更為頻繁和復雜，因此很多大型醫療器械企業引入了信息化管理系統。但是，由于信息化程度不足，不同的業務條線采用了不同的系統，如生產管理系統、客戶管理系統以及財務管理系統等，且各自的系統處于相互分割狀態，信息共享與交互能力受到限制，這在很大程度上制約了業財融合管理模式在企業中的應用。打破部門之間的信息壁壘，實現業務與財務數據互聯互通，是優化醫療器械行業業財融合的前提。

3 醫療器械企業業財融合工作優化策略

3.1 加強頂層設計，打破部門界限

企業規模越大，產生的數據信息就越多、越復雜，而不同部門之間的信息交互關系也越明顯。在這種情況下，傳統的財務管理模式難以適應海量數據核算、分析和控制的需要，特別是在復雜的業務環境下，打破不同部門之間的工作職責界限、實現企業資源優化配置，需要企業對部門分工以及協作模式進行重新界定，在頂層設計業財融合模式的基礎上，從部門架構體系、部門職責分工以及業財融合人才培養等方面入手，構建信息互通、協作配合的部門新業態。一是成立負責業財融合溝通協調的職能管理小組。為提升該管理小組的獨立性和權威性，可以由企業分管領導擔任小組長，小組成員由研發、采購、銷售、生產、倉儲、財務等部門人員組成，通過重新搭建組織架構，為業財融合提供強大的組織保障。二是重新界定部門職責分工。從企業戰略價值角度劃分不同職能部門的權、責、利，在業務部門的績效考核中滲透成本和效益指標，對財務部門的考核增加業務風險控制指標。三是培養、儲備一批既精通財務又懂業務的復合型財務人才，以加快業財融合轉型進程。

3.2 實施流程再造，解決痛點難點

經過近30 年的發展，我國醫療器械企業逐漸做大做強。然而，在企業做大做強的同時，部分企業將管理重心大多放在產品研發和市場拓展層面，忽視了內部控制體系建設，這就直接導致企業管理流程與規模化生產不匹配，風險管理、成本控制以及信息交互等管理流程存在諸多痛點與難點，特別是業務與財務相互脫節，進一步加大了業財融合難度。企業要想有效解決業財融合的痛點與難點，首先需要突破現有部門僵化的分工體系，將財務管理前移到業務前端，對業務部門經濟事項進行實時監督管理；其次需要梳理不同環節的成本因素，細化成本分攤項目，將不同項目的成本預算與實際成本進行關聯比對，使每一筆成本列支都可追溯、可復盤，以此增強部門或崗位績效考核的指向性。

3.3 提升財務業務流程標準化水平

業財融合的目標在于降低企業的運營成本和財務風險，提升企業的資源配置效率，而業務融合模式的實施需要財務業務協同配合，這就需要企業把投資、預算等多維度財務活動流程納入統一的標準化管理平臺，按照“權責對等、分級落實、規范高效、注重協同”的原則，設計形成標準業務流程和標準業務表單。企業需要將業務發起、業務審批、業務執行，財務審批、財務監控、財務結算以及財務核算等工作通過一套流程完成，把財務管理工作延伸到業務源頭，并滲透業務管理全過程，做到財務和業務相互支撐、協同控制。

3.4 集成信息系統，支撐業財融合優化

由于采用的信息系統不統一，各個部門的管理規則以及信息數據標準存在差異，這在很大程度上影響了業財融合效果。鑒于此，對分散的信息管理系統進行規范管理，將信息系統進行集成，是優化業務融合的重要手段。當前，醫療器械行業的財務核算大多停留在事后核算環節，受信息系統的限制，財務部門難以有效采集研發、采購、合同、訂單、生產、銷售以及上下游供應鏈等管理層面的數據信息，難以對各個環節的成本項目進行實時監督與控制。對此，業財融合模式下的信息系統集成可以從以下兩方面入手：首先是對現有的財務流程進行重新打造，使業務端所有的交易和經濟事項全部移植到統一的財務共享中心中，通過財務共享中心全面覆蓋來管理分散于不同系統的基礎數據，從而實現財務信息的快速處理。其次是重新搭建供應商協同平臺。供應商結算服務常與財務系統處于分離狀態，這既不利于企業與供應商信息互通，也不便于及時跟蹤結算進程，而在搭建數字化供應鏈管理平臺之后，訂單確認、驗收入庫、發票開具、貨款支付額度及進度等事項都可以傳遞到系統平臺進行管理。通過連接內外的系統管理平臺，把企業所有的業務活動串聯起來，從而實現業財深度融合。

4 結語

業財融合是提升企業內控管理能力的重要手段，而不同行業的業財融合模式存在差異。對醫療器械行業來說，產品生命周期短、采購管理難度大、成本控制要求高以及銷售預測難是該行業業財融合的主要特征。此外，醫療器械行業大多存在部門之間爭權奪利、目標沖突、業務財務流程脫節、業財管理規則和系統差異過大等方面的問題，影響了業財融合管理模式的效能。為此，文章從頂層架構設計、流程再造和流程標準化以及集成信息系統等方面提出了優化建議。