國有白酒企業(yè)加強大學生新員工培養(yǎng)的案例研究

彭熙敏 彭昱雯

（1.瀘州旭泰機械設備有限公司，四川 瀘州 646000；2.四川大學錦江學院，四川 眉山 620860）

一、A公司大學生新員工的性格特點

A公司作為一家大型國有企業(yè)，近幾年校招均在兩百人以上，涉及的學校遍布全國，招聘專業(yè)廣泛，因此，大學生新員工的個性和特點十分豐富，主要包括以下幾個方面。

（一）相較于起薪，更在乎成長空間

A公司提供給大學生新員工的薪酬在行業(yè)內(nèi)并不高，相較于本地另一家大型私有白酒企業(yè)B公司而言，薪酬待遇較之低30%左右。但在校招時，A公司應聘者更多，這固然是有國企背書的因素，但也和學生家庭條件有關，大部分大學生不必為亟須改善家庭條件而選擇起薪高的工作機會。同時，筆者與近兩年從A公司離職的數(shù)名年輕員工聯(lián)系中發(fā)現(xiàn)，其離職的很大一部分原因是其看不到成長空間。

（二）自主性強，公司制度對其有兩面性

近年來，入職A公司的大學生新員工綜合素養(yǎng)較為全面，有自己的想法，喜歡探究處理工作的方法。同時，A公司歷史悠久、制度健全，新員工完成工作有章可循。但部分制度存在細節(jié)不明、互相沖突等問題，新員工又善于發(fā)現(xiàn)已有制度不合理或者模棱兩可的地方，容易形成受制度束縛的潛意識。

（三）期望自我展示，渴望優(yōu)勢被認可

近幾年，通過校招進入A公司的大學生基本上都是所在學校、院系、班級的佼佼者，離開校園后，身份的轉(zhuǎn)換使其數(shù)年來積累的高光表現(xiàn)歸零，需要從零開始，讓領導和同事認可自己。

根據(jù)筆者近年來培養(yǎng)新員工的經(jīng)驗，大學生新員工雖然渴望得到展示機會，但在缺乏外部鼓勵的情況下多數(shù)喜歡被動展示。例如，有領導參加的見面會，如果沒有主持人調(diào)動，新員工多數(shù)不會熱烈發(fā)言，但是會議氣氛一旦被激發(fā)，新員工能夠立馬進入狀態(tài)，且隨著熱情高漲，會議中后程的發(fā)言者往往能更能展現(xiàn)自己。

二、A公司現(xiàn)有新員工人才培養(yǎng)模式效果分析

A公司秉承傳統(tǒng)的帶徒體系，但近些年也十分重視新式培訓體系的建立，已成立專職培訓的商學院，組建了培訓講師隊伍，還會邀請職業(yè)講師進行授課。但是，就大學生新員工而言，現(xiàn)有培養(yǎng)模式效果有待提高，主要體現(xiàn)在以下幾點。

（一）培訓關注點與大學生新員工需求有偏差

A公司人資中心對新員工進行培訓的關注點是讓新員工了解公司，培訓模式固定，即公司整體概況介紹、外地市場銷售實習、釀酒生產(chǎn)實習、子公司內(nèi)部輪崗實習。

筆者通過連續(xù)幾年與實習大學生交流，綜合來看，大多數(shù)實習期大學生對于職場的認識還很模糊，對于自己未來短期或中期發(fā)展計劃沒有清晰的概念，多數(shù)給自己定了一個長期目標（例如，成為某一方面的技術專家），但是，深入探究，會發(fā)現(xiàn)其幾乎不清楚如何實現(xiàn)這個長期目標，而這類困惑靠現(xiàn)有固定培訓模式無法解決。通過筆者調(diào)研總結(jié)，大學生新員工需要獲得有效途徑解決自身的成長困惑，即與前文提到的“相較于第一年的薪水，更在乎成長”相呼應。

（二）培養(yǎng)員工幸福感較難

A公司現(xiàn)有培養(yǎng)模式重點在于員工技能提升和新員工的企業(yè)文化宣貫，忽略了員工尤其是大學生新員工的心理需求——即幸福感的營造。

國外學者亞伯拉罕·馬斯洛的需求層次理論將人類的需求分為五個逐漸上升的層次——生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。根據(jù)這一理論，A公司的培訓課程和培養(yǎng)體系基本解決了“生理需求、安全需求、社交需求”三個層次，而這屬于需求層次理論中的低級需求，至于需求層次理論中的高級需求“尊重需求和自我實現(xiàn)的需求”則很難通過現(xiàn)有培養(yǎng)模式實現(xiàn)。

三、大學生新員工培養(yǎng)中的實踐探索

本文主要以案例企業(yè)最近培養(yǎng)的三名研究生新員工的培養(yǎng)為例進行介紹。

（一）創(chuàng)造表現(xiàn)機會、創(chuàng)新評價形式，既滿足其“自我展示”的心理期望，又能在展示中收獲禮貌性掌聲以外的成長

新員工有表現(xiàn)欲，同時也受低調(diào)意識的影響，多數(shù)不會主動向領導提出展示自己的要求。作為其培養(yǎng)單位或培養(yǎng)人，必須善于發(fā)現(xiàn)和抓住其表現(xiàn)欲，找準切入點，激發(fā)其表現(xiàn)欲望。

1.切入點的選擇

考慮到新員工就職的部門涉及的管理范圍分散在本市的四個區(qū)域，均涉及酒庫安全，因此，首先安排這三名員工以一對一的方式隨酒庫專職安全員進行安全檢查，在檢查中熟悉廠區(qū)、學習實用安全知識、了解部門基本情況，時間為一個月。在安全檢查的第三周，告知其需要對本月學習的安全知識、公司情況等做總結(jié)講演（形式不限），并在第四周末，向其他37名輪崗新員工進行展示。其目的一是強化學習；二是考察其匯報水平；三是為其創(chuàng)造表現(xiàn)機會，滿足其展示自我的心理預期。

2.創(chuàng)新評價方法

為新員工創(chuàng)造展示機會僅是開始，如何讓新員工多一點成長，而不是僅獲得禮貌性的鼓勵的掌聲，更需要培養(yǎng)者多下功夫思考。

首先考慮的是如何客觀評價問題，設計不記名評分表（見表1），從多個維度分別進行打分，并要求觀眾進行主觀評價。

表1 A公司XX車間新員工學習總結(jié)講演評判表

其次是觀眾設置，前文提到，主要觀眾是37名輪崗新員工。為給展示者的首次職場表現(xiàn)減輕思想包袱，沒有邀請領導參加，而是邀請了三名善于表達的老員工。

通過展示，三名新員工各收獲了40份不記名客觀評價，筆者要求其依據(jù)評價表仔細分析自身的優(yōu)勢和需要提高的地方。

（二）創(chuàng)造公平競爭環(huán)境，提高員工競爭力

1.創(chuàng)造公平環(huán)境的必要性

當前，大學畢業(yè)生受教育程度高，法治意識強，在工作中受到不公平對待后，往往會追求一個解釋。作為新員工的培養(yǎng)人，要客觀面對不公平事件的現(xiàn)實存在，但重要的不是在新員工遇到相關事項后勸其“逆來順受”，或者鼓動其“討要說法”，而是應該提前準備一個相對公平的競爭環(huán)境。

2.邀請新員工參與公平環(huán)境營造

新員工可能會感受到的不公平情形，主要在于評選先進、提拔晉級、工作分配等三種情形。新員工就職的部門其工作分配可以通過輪換解決，較難的是如何在日常工作中執(zhí)行一套可以量化評優(yōu)提拔標準，使員工感受到組織公平并激發(fā)良性競爭的熱情。

A公司酒庫區(qū)域范圍極廣，高度自動化作業(yè)，一名當班員工管理面積近萬平方米，涉及衛(wèi)生、安全、運行等諸多事項，在總結(jié)車間管理經(jīng)驗的基礎上，培養(yǎng)人拉上新員工共同對工作進行劃分，并且在每一項工作后面設定基本分值、加減分值，每一項均對應文字描述或圖片參照。

3.公開是公平的重要保證、是堵住“打招呼”的有力手段

工作劃分和賦予分值是營造公平環(huán)境的開始，公平需要依靠公開來保證。人事提拔、先進評選，但無論結(jié)果如何，總會有落選之人找各種理由來“說道”。尤其是收到上層領導要求“關照”的打招呼時，部門的管理者往往十分頭疼。為杜絕落選員工“說道”和“打招呼”的情況，培養(yǎng)人研究后，決定在車間顯著位置設立員工個人積分公示欄，個人得分情況一覽無余，由車間主任每周更新；另設臨時性任務績效積分表（表2），根據(jù)臨時性工作完成量和質(zhì)量進行加分。積分欄掛流動紅旗展示，評優(yōu)提拔以個人積分為首要參考。

表2 XXX車間臨時性任務績效積分公示表

有了積分公示后，員工有了最直接的排名，有了趕超目標，也能以積分堵住“打招呼”的嘴，車間管理起來得心應手，新員工們也能感受到組織公平，更加投入工作。甚至有新員工為了趕超目標，主動要求承擔臨時任務。

（三）及時發(fā)現(xiàn)并化解懈怠苗頭及畏難情緒，督促成長

新員工容易出現(xiàn)畏難和懶惰情緒，需要培養(yǎng)者及時發(fā)現(xiàn)并化解。培養(yǎng)人在培養(yǎng)這三名研究生新員工時，試圖讓其發(fā)揮其自身創(chuàng)造性從事一些工作，但到中期后，發(fā)現(xiàn)很多工作停滯不前，或者需要培養(yǎng)人“捅一下”才會“動一下”，通過交流，發(fā)現(xiàn)其對于工作的下步計劃或者實施安排均沒有清晰的想法。經(jīng)過反思，是培養(yǎng)人對其“放養(yǎng)”的程度過高，過程中缺乏督促也缺乏指導，導致其因?qū)ぷ鞑皇煜げ恢绾伍_展、又怕被其他老員工拒絕而放棄尋求幫助，再加上筆者沒有督促，故滋生出“放羊”的心態(tài)。

通過對多種管理手段進行分析，最終培養(yǎng)人要求三名新員工將本日的工作內(nèi)容和明日工作計劃，在工作日的每晚八點前發(fā)到車間管理群內(nèi)。發(fā)工作日志是前提，要想真的起到作用，培養(yǎng)人必須認真對每日工作日志進行回應，培養(yǎng)人的回應是工作日志質(zhì)量不打折扣的保證，也是指導新員工的便捷方式。同時，如能有其他管理者參與到回應中，將取得更好的效果，培養(yǎng)人邀請車間主任和生產(chǎn)主管參與日志點評，累計三名管理人員共同對員工的工作日志進行回應。

例如，某日志中有一條“質(zhì)量中心對兩個酒罐內(nèi)殘存清洗水取樣”，此條內(nèi)容僅此而已。隨后，車間主任詢問其“是否思考過取樣意圖？”其答復“未了解”。生產(chǎn)主管立即引導該員工思考“為何要對殘存清洗水取樣？”在循循善誘下，該員工理解到“對殘存清洗水取樣是為了檢測酒罐是否清洗干凈”。自此，該員工的工作日志中時常能看到完整的包括前因后果的單項工作記錄。證明管理人員對其工作日志的回應，能激發(fā)其主動思考的意識，有效督促其成長。

（四）正向激勵新員工創(chuàng)造獲得感，穩(wěn)定人才隊伍

1.員工增強獲得感的主要途徑

很多優(yōu)秀企業(yè)通過不同方式來增強員工的獲得感，以前流行為員工建造福利住房、內(nèi)部價購買本公司優(yōu)勢產(chǎn)品、旅游獎勵等，近一兩年來，上市公司則以股權激勵等手段作為主要途徑，培養(yǎng)人將此類主要手段稱之為“給予型獲得感”。

2.激勵新員工收獲“創(chuàng)造型獲得感”

“給予型獲得感”是公司給予的一種獎勵，多見于公司內(nèi)部的老員工、核心骨干，新員工一般無法享受到相關利益，相較于“給予型獲得感”，培養(yǎng)人更應該著眼于激勵新員工依靠自身努力去創(chuàng)造獲得感。培養(yǎng)人將新員工通過自身創(chuàng)造成果而取得的獲得感稱之為“創(chuàng)造型獲得感”。

A公司培養(yǎng)人培養(yǎng)的三名新員工都是工科畢業(yè)，從事技術崗位，培養(yǎng)人鼓勵其撰寫論文，但是，由于其從事的崗位涉及A公司敏感的機密信息，諸多數(shù)據(jù)出于保密目的無法以論文形式進行展示，故論文的創(chuàng)新性及論據(jù)充分性大打折扣。在此前提下，培養(yǎng)人對其工作內(nèi)容進行細致分析，發(fā)現(xiàn)其日常工作中有許多技術以外的內(nèi)容是具備創(chuàng)新點的，但由于工科背景的慣性思維，習慣從技術上考慮問題，總想著發(fā)現(xiàn)一個革命性的創(chuàng)新點，而忽略了許多技術以外的創(chuàng)新。為此，培養(yǎng)人與三人進行多次交流，擴展視野，激勵其以工作痛點為切入點，尋找一切可以解決工作痛點的創(chuàng)新機會。例如，酒庫精益化管理在A公司是從零起步，而三人又深度參與其中，在筆者的引導下，三人很快就找到了酒庫精益化管理方向的創(chuàng)新點，順利完成論文撰寫。

作為培養(yǎng)人，不僅要激發(fā)新員工主動追求收獲感的意識，最重要的是使其保持持續(xù)熱情，這就需要培養(yǎng)者站在新員工的角度著眼未來成長。例如，由于A公司實施人才雙通道成長體系，即管理崗位M職族、技術崗位P職族，培養(yǎng)人將相關政策與新員工一對一分析影響其未來短期發(fā)展的關鍵點，明確其未來一年應取得的可量化的關鍵成績。

獲得感來源于成績，有了獲得感才會有職業(yè)認同，才會愿意穩(wěn)定地在本公司發(fā)展。

四、總結(jié)

“我們都是追夢人”，培養(yǎng)人是新員工的帶隊老師，激勵新員工主動去取得成績，向狼一般渴望勝利，才能“不負韶華”。為此，A公司及其培養(yǎng)人做了以上一些方式方法的探索，總結(jié)起來就是用心思考，營造公平的競爭環(huán)境，激發(fā)新員工內(nèi)在動力取得成績，增強收獲感，方能實現(xiàn)人才隊伍的提升和穩(wěn)定。