戰略視角下企業全面預算管理改進思考

呂巧球

（東莞市超業精密設備有限公司，廣東 東莞 523000）

隨著經濟的發展，企業之間的競爭日趨激烈，越來越多的企業通過全面預算管理幫助企業優化內部各項資源配置，促使企業的資源發揮最大的效益。近年來預算管理在企業的經營管理中處于越來越重要的地位，與此同時，很多企業對預算管理認識還存在一定的誤區，沒有將戰略引入到全國預算管理體系中。基于這一問題，本文將戰略思想引入全面預算管理體系中，注重企業的長期發展，圍繞企業戰略目標落實預算的調整，同時通過基于戰略開展考核處，促使企業實現既定的戰略規劃。

一、相關概念

全面預算是通過對企業內外部環境進行分析的基礎上，合理調配企業內部的資源，對企業未來的經營和財務做出一系列具體的規劃，是對企業未來生產經營活動的總體安排。

企業戰略是企業開展全局性的規劃，分析企業長遠的目標。企業戰略需要明確企業應該經營哪些業務，以及分析企業如何培養自身核心競爭力，強調計劃性、全局性、長期性。

二、企業全面預算存在的問題

（一）預算組織缺位

當前大部分企業預算的組織機構不合理，預算組織體系主要由財務部門擔任，沒有專門負責預算管理的決策機構，財務部門在預算管理的工作中工作存在一定的弊端，無法通過有效的管理機制實現對于預算管理的全面管控。

（二）預算目標脫離戰略

戰略目標作為一個相對空泛概念，雖然很多企業的管理層明白需要按照戰略來設置預算，但是沒有通過可行的方法將戰略目標分解為預算指標，導致預算和戰略脫節。

（三）預算編制存在問題

部分企業在預算編制的過程中，沒有對預算進行細致的分析，預算管理的編制環節還較為粗糙，沒有結合企業的實際建立科學完善的管理方式，沒有結合戰略規劃制定可達成、可實現的預算指標。很多企業僅通過增量預算的方法進行編制，增量預算不能根據企業的實際以及各項指標的特點制定合理的預算規劃，容易導致企業的預算管理體系不科學。

（四）預算執行與控制不嚴肅

當前部分企業在預算執行過程中還存在一系列不足之處，企業沒有結合自身實際對預算的具體要求進行細化管理，針對預算執行的過程也沒有建立動態的監控體系，當財務部門發現預算即將超支時才認識到預算工作的重要性，沒有建立事前的分析機制，容易導致預算無法得到有效管理。

（五）預算考核乏力

當前很多企業的預算考評體系過于側重對財務指標層面的考評，忽視了對非財務指標層面的考評，考評體系較為單一，考核指標不夠細致，容易導致企業成員認為預算體系和自身無關，不利于調動員工參與預算的積極性。

三、戰略視角下企業全面預算管理改進

（一）完善預算組織體系

預算組織體系是預算管理工作順利開展的基礎，也是預算目標達成的基礎。預算組織體系主要包括管理組織、執行組織兩方面。管理組織就是負責預算編制、協調、調整、反饋的組織，預算執行組織則負責預算的具體執行，二者之間是相互配合的關系。

第一，明確管理組織責任。預算管理組織是否有效運作，在很大程度上決定了企業預算是否能夠順利開展。企業需要建立預算管理委員會，由企業董事長、總經理、各部門負責人參與到其中，負責預算目標確定、預算編制審批、預算調整審核等方面的最高決策內容，在預算管理委員會下設預算管理辦公室，作為預算管理委員會常設機構，由財務負責人擔任預算管理辦公室組長，并由人力資源部門參與其中，配合預算管理工作的開展與年度預算的考評數據收集。

第二，明確預算執行機構責任。預算的執行機構包括企業內部的各職能部門，企業的各項預算數據需要由各執行部門提供，各部門的成員需要按照自身管理職責有關要求開展預算初稿編制，并且在預算執行中需要按照要求執行，確保企業管理規劃得到嚴格執行，以保障預算編制達到預期目標。

第三，明確預算相互監督的要求。企業內部需要形成各組織之間的監控網絡。預算監控是一個較為抽象的概念，預算的監控需要各部門實現對企業內部各類資源的全面協調，并在企業整體利益的驅動下完善預算的監控責任，明確預算責任體系，分析預算責任是按照各職能部門進行劃分，確保預算管理體系可控。本文認為企業需要細致分析各崗位與各部門工作要求，在此基礎上將性質相同的作業合并為作業中心，使作業中心成為企業的預算責任主體，消除權責不對等產生的各類問題。企業可以將作業中心分為投資中心、利潤中心、成本中心，在各層級中明確管理權限，落實企業的戰略規劃，確保企業的戰略目標可達成、可操作，從而實現對預算管理體系的有效管控。

（二）基于戰略確定預算目標

第一，確定企業的戰略規劃。企業在確定戰略規劃時，需要通過SWOT分析的方式，判斷企業的內外部環境，基于企業戰略的指導思想細化企業的戰略規劃，做強做大企業的關鍵核心業務，規避發展過程中的威脅，充分利用企業外部的機會，規避企業內部的劣勢。

第二，通過戰略地圖的方式將企業的戰略目標進行分解。企業通過戰略地圖的方式，平衡計分卡的角度形成具體的規劃，平衡計分卡提出各類要素促使企業戰略與各要素之間形成因果關系，并從多個角度分析如何落實企業的戰略規劃。通過戰略地圖，能夠將具體的戰略目標細化分解為可達成的指標，并在此基礎上通過不同層面的具體指標進行分析。首先，在財務層面，財務層面要求企業提高自身的盈利能力、營運能力、償債能力幫助企業更好地落實規劃，財務層面主要考核營業收入、營業成本、利潤總額、折舊攤銷等進行估計。其次，客戶層面。客戶層面影響企業利潤的各類因素，在客戶層面要求企業設計出客戶滿意的產品，幫助企業實現長遠發展。不同客戶的需求有一定的差異性，企業難以滿足所有客戶的需求，因此企業在制定客戶層面的目標時，需要結合不同的客戶群體的特點，兼顧企業的市場制定與企業發展相契合的客戶目標。客戶維度的指標包括新客戶獲得率、舊客戶保持率、客戶滿意度等方面指標。再次，對企業內部流程維度進行優化。企業在內部流程體系開展過程中，要選擇契合企業發展的預算指標，考慮到企業內部流程相關的各因素，并對各因素進行系統性分析。企業在發展的過程中，需要考慮各部門運行機制，制定企業戰略規劃。在內部流程維度考慮的指標主要有新產品投入量、市場好評率、客戶需求滿足率、內部流程處理效率等方面。最后，學習與成長層面指標。學習與成長層面考慮員工的職業素養和綜合能力，通過學習與成長層面的優化，能夠提高企業員工的專業素養，考核員工考試通過率、員工滿意度等方面的指標。

第三，對預算目標分解。首先，企業的董事會在確定企業下一年度需要達成的預算目標之后，總經理需要分析具體的利潤目標，對各責任中心進行明確定位，各責任中心結合自身的崗位說明與崗位機制，明確管理要求。總經理在分解戰略目標時，需要結合組織內部的作業類型進行分析，將組織的作業類型分為增值作業和非增值作業，對于非增值作業需要進行適當調整，對增值作業也需要按照組織利益最大化的原則進行安排，從而發揮企業內部資源的潛力。在經過流程再造與組織再造之后，結合各責任中心的定位將管理責任分解到不同的責任中心，各責任中心的責任有所差異，對于純粹產生費用的中心，可以按照零基預算的方法，結合其責任目標和需要完成的作業量分配費用。其次，優化董事會下達的利潤目標。利潤中心除了對成本費用支出進行優化，還需要結合企業整體可能發生的各類成本費用支出進行分析。企業需要分析內部不同部門在特定的期間內的戰略使命，對不同的業務制定不同的發展規劃。企業在制定利潤指標和權重方面，需要結合企業的整體盈利水平及其所處的生命周期進行合理分配。

（三）基于戰略開展預算編制

第一，開展戰略預算編制。戰略預算是企業未來一段時間內的戰略規劃，通過分析企業的商業模式，以戰略的角度制定可量化的管理機制，并通過平衡計分卡的維度分解為可量化的管理指標。企業在制定統一的戰略措施時，需要對企業的市場進行細致分析，通過明確企業的市場發展機制，采用科學的分析方法對企業的管理工作進行科學、細致的評估，確定企業市場運行相關聯的各類指標，并以此確定企業的發展規劃，提高企業的風險抵御能力，健全對市場發展趨勢的分析流程，完善評估方式，對企業的市場趨勢進行科學的分析與評估，并制定出恰當的發展戰略規劃，提高企業的風險抵御能力。

第二，業務預算的編制。企業在開展業務預算編制時，需要根據企業的戰略規劃方向，對企業的管理目標進行細化分析，編制具體的預算管理要求。首先，財務維度。在收入預算方面，收入預算是企業預算管理的起點，企業需要通過分析各部門的職責，兼顧企業上一年度的市場狀況以及內外部環境的動態變化，分析企業下一年度預計達成的收入。企業在確定收入預算時，需要結合企業主營業務的情況，采用合理的管理體系對收入進行分析，幫助企業判斷企業下一年度的盈利模式。在定成本預算方面，主要是分析企業的各項工作所支出的成本，通常采用銷售收入百分比法預測企業的銷售收入。在市場預算方面，主要包括差旅費、業務招待費、廣告費等費用，可以采用增量預算的方法進行編制。在人工成本方面，主要包括工資、社保、福利等，根據各部門情況按照定崗定編編制。在企業人工工資預算方面，需要按照定崗定編以及企業工資水平編制。其次，客戶維度。在客戶維度，不同客戶的需求有一定的差異性，企業需要結合各類客戶的特點，總結客戶需求的情況，并結合企業的目標市場分析企業在客戶需求維度的目標，幫助企業實現預期的經濟效益。再次，在內部流程維度，要選擇和企業發展相契合的管理指標，綜合考慮影響內部流程的各類因素，并通過對各類指標的合理應用，幫助企業達到預期的發展目標，統籌兼顧企業的整體發展機制，選擇恰當的管理指標體系。最后，在學習與成長維度，主要是分析企業員工的學習能力以及專業水平。在學習與成長維度，要求員工提高自身的專業素養，從而改善整體管理水平，主要編制企業職工培訓費、文化建設費等費用。

（四）完善預算執行與調整

第一，建立預算的分級監控體系。為了達到對預算全面監督效果，企業需要確保對預算控制具有合理性和效率性。首先，預算執行機構要結合各部門執行預算的效果，考慮預算目標的情況，落實具體的監控方案，幫助企業達成預算目標。其次，財務部門在工作過程中，需要結合相關的規劃明確企業的預算指標管理要求，避免企業成本費用超支的情況。再次，企業的預算管理委員會需要對各部門預算情況進行監控，通過分析判斷執行預算是否有重大差異，針對員工責任進行追責。最后，企業的審計部門需要對各部門的預算執行情況進行定期、不定期檢查，明確預算管理工作是否符合企業的要求，對預算體系制定合理的監控規則，制定預算的調整方式。

第二，預算指標一經下達不能隨意調整，企業在執行預算過程中存在業務方向、組織架構重大變動，或面臨外部經濟環境的重大變動時，才能對預算目標進行調整。企業在調整預算時，需要確保預算調整不偏離企業的管理方向，并在此基礎上制定合理的預算調整方案。企業內部的各部門結合企業的發展以及企業的市場環境，對企業各方面工作進行評估，只有當發生不可抗力導致的預算確實無法繼續執行，才能對預算進行調整。同時，每年年中企業需要開展會議，對上半年預算達成情況進行分析，結合企業的發展環境以及行業環境，對預算方案的結果進行合理研究，分析是否需要對預算進行優化。通過完善企業的組織架構、市場規劃等方面的內容，幫助企業達成既定的目標。

第三，建立針對預算的監控體系。預算的監控體系是企業在預算執行過程中，通過對預算情況定期分析，判斷企業預算執行中存在的差異及未來的優化方式，確保企業的預算方案切實可行。預算的監控機制需要依靠企業的預算管理辦公室進行匯總分析，預算管理辦公室應該在每月10號之前結合上一月度的預算執行情況進行匯總，判斷企業在預算執行過程中是否存在較大的偏差，若存在較大偏差需要及時上報給企業的預算管理委員會進行分析，結合偏差產生的原因制定改進措施。

（五）基于戰略開展預算考核

第一，明確預算管理責任。企業在開展預算考評之前，需要針對預算的責任進行細分，明確企業內部各層級人員預算的責任，通過落實責任追究機制，建立完善的考評體系，引導企業形成對預算管理的管控能力，并優化企業的管理流程，實現對企業內部各類風險的全面規避。

第二，針對全面預算管理體系健全考核指標。首先，在財務維度，目標是改善企業的財務水平。財務維度的指標是不僅需要考核企業的銷售收入等方面的指標，還需要分析企業成本控制等方面的情況。其次，客戶維度，需要分析企業客戶的需求是否得到滿足，結合客戶的特點進行細化管理，結合企業的客戶情況、營業情況等方面的情況進行分析。再次，內部流程維度，內部流程是企業工作開展的基礎，企業需要確保預算編制的合理性，改善管理流程的效率，分析各項信息處理的及時性，通過對各方面數據的全面分析，改進企業管理工作的效果。最后，在學習與成長維度，要求企業的全體成員參與其中，加強企業人力資源管理，認識到人員對企業的發展有著重要的作用，要求企業分析企業培訓費、人員培訓時間等方面指標。

第三，確定具體的考核指標權重。企業在設置考核指標權重時，需要通過德爾菲法，按照平衡計分卡的四要素設置相應的權重。例如，A企業結合平衡計分卡分析四個維度的主要指標，通過德爾菲法確定不同指標的權重，以此實現對預算的全面評價（詳見表1）。

表1 A企業預算考評表

四、結束語

全面預算管理是一種行之有效的管理方法，在我國企業中得到越來越廣泛的應用，企業需要將戰略規劃分解為企業的預算規劃，通過實現對全體成員的管控，對企業內部管理機制進行不斷完善。本文在對企業全面預算管理存在的問題進行分析的基礎上，探討了戰略角度的預算管理，認為企業在未來開展預算管理的過程中，需要站在戰略的視角進行規劃，并且要認識到預算管理體系必須要結合企業的發展和經濟的進步不斷優化，從而幫助企業實現健康發展的目標。