淺析房地產項目公司模式合作開發項目的財務管理

孫傲然

（北京京瓏置業有限公司，北京 100010）

隨著我國房地產行業的不斷發展，其已經成為構成國家經濟結構的重要內容，在拿地成本日益高漲的今天，合作開發模式應運而生，合作雙方需要突破傳統的房地產經營模式，秉承著共擔風險共享收益的前提，利用多種合作模式提升傳統模式下的經濟效益空間。但就現有的房地產項目合作模式開發來講，其在財務管理方面，仍舊存在諸多的管理問題，并影響管理效果，不僅存在于決策、融資等方面，在資金管控及合作項目稅務籌劃、財務監管等方面均存在較多問題，影響項目公司合作開發質量。鑒于此，針對房地產項目公司模式合作開發項目的財務管理這一內容進行深入分析具有重要現實意義。

一、房地產行業新成立項目公司合作開發模式

房地產企業聯合拿地成立項目公司合作開發模式，主要是指合作雙方或多方圍繞同一項目，共同出資，構建一個新的法人單位，隨后將投資方的土地使用權轉移至該項目公司名下，隨后與合作項目相關的報建、驗收、交工驗收等工作環節，均由項目公司完成，尤其是在財務管控方面，也由投資方調派人員重新組建，財務管理職責也均由其擔任。合作開發模式下，拿地方式主要包括以下幾種：①房地產開發企業與建筑行業技術公司之間合作拿地；②房地產公司于政府部門或是國企之間合作拿地；③各類中小房地產企業由于資金不足，建立合作關系拿地。

二、項目公司模式下合作開發面臨的財務問題

某濱江房地產項目位置優越，周邊的交通、景觀、教育、醫療等配套設施的規劃十分完善，因此該項目所涉及的資金以及建設體量均比較多。在此基礎上，A國有企業開展了十分詳盡的市場調研工作，發現單獨投資此項目的獲地成本較高，且后期的開發周期以及資金投入均比較大，初步概算總成本已經超出30億元以上。由于A國有企業的房地產開發經營以及相應的市場靈活性比較差，所以在進行市場變化管控時，能力存在不足。為此，A國有企業決定與社會多家百強房地產企業之間就項目合作開發進行洽談，以借助公開招標的形式，將所合作項目公司的51%股權進行掛牌處理，股權等價大概為10億元左右。經過公開招投標等一系列流程處理后，B房地產企業成功獲得競標資格。但是雙方在項目合作期間，仍舊存在以下幾點問題有待解決：

（一）財務部門組織架構設置及人員管控

合作項目中，財務管理部門屬于整個項目的核心部門，想要提升其管理效果，就需要充分圍繞其開展對應的崗位編制工作，包括詳細的考核管控以及各個項目方對于崗位功能及工作職責的具體安排。但是在本次研究項目中，合作雙方并未做好財務管理部門的職責分配工作，對于是在新成立財務部門中各個崗位的職工聘用及考核方面，并未設立具體的管控方案，必然會影響后續的財務管理工作成效及質量。

（二）財務決策流程

一般而言，在財務決策管理中，項目的投資方主要分為操盤方抑或是監管方，前者在工作內容上，主要關聯到財務管理制度的制定，后者則需要對前者所出具的方案進行審核，確認其是否符合本項目當前的執行和經營需求，并從細節分析每項管理制度是否會對項目的效益增長造成影響。但目前，項目公司模式下，卻存在財務決策流程設定不合理的問題。例如在進行項目的預算執行和房地產項目招投標處理時，并未全面考察項目合作雙方之間的訴求，導致財務管理決策制定中出現了矛盾焦點，繼而影響最終的財務決策流程制定。

（三）資金管控的要求

每一個企業在經營發展中，均需要同步做好對應的業務及財務融合工作，以此確保自身在各類經營項目運營中提升自身的經濟效益及利潤空間。此時，全面做好財務管控的邊界設定，就成為資金管理工作中的重點內容。但目前，部分房地產合作項目中，卻仍舊存在資金管理無度等問題，致使現有的資金管理、資管管控、風險受控質量都受到影響，同時，此類問題的存在，也在極大程度上造成房地產合作項目的業務建設和拓展受到負面影響。此外，部分房地產項目合作雙方為在圍繞同一項目進行建設時，還會出現不同程度的業務決策分歧，導致資金管理方向及流程存在矛盾，最終限制了資金管控工作水平的提升。

（四）合作開發模式下雙方財務管控的界定點

對于每一個房地產合作項目開發企業來講，其在進行財務管理時，均需要配置專屬于自身的財務管控邊界，此邊界的設定，不僅需要囊括資金、風險，同時還必須確保邊界的設定不會影響整體合作項目的業務空間拓展。但目前，部分項目合作公司模式構建中，由于合作方數量較多，因此不同合作方之間制定財務管控邊界時，不可避免會出現矛盾焦點，且在財務決策時也會出現各類分歧，圍繞此進行解決迫在眉睫。

三、合作開發工作中財務問題管控策略

（一）做好財務基礎檔案管理工作

為了進一步確保房地產且在項目公司模式下的合作開發項目經濟效益達到最高，重點做好財務管理工作中的檔案基礎管理工作十分有必要，一方面是為了提升財務檔案管理本身的工作效率，另一方面是為了確保檔案管理的真實性、有效性，從而為合作項目管理層后續在進行財務決策時，提供更多的支持。具體而言，應該充分做好以下財務工作問題：

第一，在做好成本控制的同時，還要對財務報表的合并方做出安排。就國有企業而言，有經營指標和業績披露壓力，要求納入合并報表的訴求較高；而對于一般企業而言，注重的是項目收益和項目分紅。所以，需結合實際需要確定并表方。

第二，財務檔案作為項目公司的重要見證資料，協議中需要約定由合作一方去存檔保存，在規定的期限內雙方辦理完移交手續。房地產企業在日常管理中會逐漸形成大量的原始數據，這不僅是內控管理的工作內容，也是企業正常運營的必要資源，所以開發過程中夯實檔案管理必不可少。第一，做好書面審批和郵件審批資料的保存，并及時歸檔，避免后期推諉扯皮；第二，對財務的原始憑證、會計憑證、各類會計報表等資料做好歸納整理，確保各項成本費用核算有據可依；第三，對開發過程中的經濟合同、相關決議、稅務資料、審計報告以及其他見證資料分類保管，便于后期土增稅清算時有據可查，資料完整，能夠有效應對內外部的各種檢查。

（二）做好合作項目稅務籌劃

房地產合作項目中，合作雙方想要全面提升雙方的合作效益，在項目參與投資階段，必須針對其所存在的稅務風險進行分析和了解，尤其是在房地產土地招拍之前，就應該確認應該以合作方中哪一方的名義去參與土地競拍項目，并圍繞此充分設定好財務項目開始前的合作開發模式執行細節，且在股權結構以及合作方出資模式上，也需進行提前籌劃，降低財務管理風險的同時，提升項目利潤空間。具體而言，應該從以下幾方面著手展開：

第一，土地的權屬轉移財務管理風險的稅務籌劃。通常情況下存在獲取土地的是合作方的集團公司，而最終負責開發項目的是新成立的項目公司，開發過程中需將已取得的土地使用權過戶至項目公司，才能進行后續開發的情況，當持有土地的集團公司出讓項目公司股權給合作方時，對土地增值稅、契稅等會有不同程度的影響。因此拿地前必須做好全盤規劃，只有持有土地公司和項目公司為母子公司時，土地使用權過戶的過程中才可以免征契稅。因為同一投資主體內部所屬企業之間土地、房屋權屬的劃轉免征契稅，過戶手續還需要對原地塊進行土地增值稅清算，在稅務部門出具了免契稅證明和土地增值稅完稅證明后才能辦理土地使用權的正常過戶。

第二，包干費用財務管理風險的稅務籌劃。若合作協議中約定了具體的項目運營包銷比例，操盤方在后續期間提取剩余未使用的費用時，可以工程管理費、銷售代理費等形式簽訂合同，提供合規發票后再行提取，也可以聘請中介機構提前籌劃，多與稅務部門溝通，減少涉稅風險。

（三）資金管控策略分析

國有房地產企業在進行合作項目建設中，想要確保項目合作雙方均能夠實現項目利潤最高、社會效益最大這一資金管理目標，就必須做好資金管控工作，在工作內容上，主要涉及以下內容：

在合作協議的簽訂之時，就明確雙方在合作期間的資金管理邊界，尤其需要針對具體的合作細節，做好相應的管理細節確認工作，關鍵要素必須包括財務資金管理的組織架構、人員配置等。包括項目合作期間，應該由哪一方派遣財務資金管理負責人，應該由哪一方派遣人員擔任出納崗位等，唯有如此，才能真正確保本次合作項目運作中的資金歸集、利潤分配以及融資均滿足合作雙方需求。例如，在進行融資管理時，就可按照以下流程執行（如圖1所示）。

（四）科學高效地開展財務監管工作

作為房地產合作項目的各個合作方，想要確保整個項目執行和推進的公正性和后續的財務管控內容公開性，就必須做好日常的財務監督管理工作，以此確保項目狀態時刻把控在合作方的監督之下完成。具體而言，在進行合作項目的財務監督管控之時，應該將監督的重點放置在以下幾方面：

第一，做好財務成本監督工作。一方面，主要是為了確保房地產合作項目的成本可控性，而另一方面則是為了提升項目成本管理方案設定的合理性，并隨之結合成本支出情況，進行適當的方案調整，以此促使項目效益增長。

第二，在進行財務監督之時，應該做好財務人員工作能力的監督工作，不僅是為了提升財務管理數據結果及報告的精準性，同時也可避免部分人為因素對于項目的財務管理成效產生負面影響。

第三，適當開展科學高效的財務監督工作，也可避免因項目屬于合作開發模式，而出現財務管理細節不到位、給不法分子以可乘之機，導致工程財務資金被挪用、私有化等現象產生，從而保障房地產企業財務管理品質。

（五）借力中介機構

為了進一步強化房地產建設中項目公司合作開發模式下的財務管理水平，項目合作方在把控現有財務管理能力及水平的基礎上，還應該招納第三方進入財務管理工作中，以此形成對項目合作各方的財務監管，做到“旁觀者清”。具體而言，應該做好以下此財務管理借力中介機構工作：

第一，積極面向項目以外的外界招納專業財務監管機構。外界中介機構介入后，主要的工作量并非日常的財務數據統計和計算，而是主要針對財務部門所提交的各項數據和財報進行分析，并結合項目方所給出的各項財務要求及標準，對財務部門所提交的內容進行監控和把握，并直接將中介介入的管控結果提交于項目管理者，以此確保財務管理的公正性。

第二，由于部分房地產建設項目公司模式下所開展的合作項目中，新合作項目的管理部門是由多個合作方之間的選拔人員報送而來，財務管理部門也是如此。但此財務管理團隊卻存在一個比較明顯的問題，就是由于人員來源不同，其財務專業水平及能力自然也良莠不齊。為了確保合作項目推進中財務管理水平，應該聘請中介機構進入財務部門內部進行專業的“項目合作”相關的財務管理培訓工作，提升財務管理團隊專業能力的同時，也利于財務管理質量增長。

圖1 合作開發項目融資架構圖

（六）建立分歧溝通解決機制

房地產企業在進行合作開發項目的財務管理時，想要提升財務管理溝通效率，專項圍繞此構建系統的分歧溝通解決機制十分有必要。因此，應該充分做好以下工作內容：

第一，在房地產合作開發項目的推進過程中，面對內容不同、類型不同、任務方向不同的財務管理事項，經常會出現各種形式的意見分歧，對此進行解決時，就需要圍繞此構建行之有效的問題解決方案和方案順利執行程序，并輔之以完善的財務管理機制，是房地產合作項目建設過程中分歧和矛盾解決的重要途徑。

第二，面對財務管理工作中，所出現的事項嚴重程度過高這類問題進行解決時，應該嚴格圍繞此事及時召開股東大會及董事會，期間如事態情形比較緊急，無法短時間內集齊所有人現場出席時，可以利用網絡技術進行線上會議召開，提升問題解決效率。

第三，為了進一步保障財務管理分歧溝通解決機制構建的高效性，財務管理人員在會議召開前，需要提前為各個參會人員線上發送會議電子版本會議流程及會議約定，如此才能確保實際會議召開時，能夠做好“點對點”建立分歧溝通解決機制。同時也可預防因分歧問題存在，而影響合作項目的后續建設進程。

四、結束語

綜上所述，房地產企業在利用公司模式進行項目合作開發運營時，想要提升運行效益及利潤空間，全面做好財務管理工作十分關鍵。一方面，需要做好財務監管工作，以此確保合作開發項目能夠在財務管理工作支持下，能夠順利推進。另一方面，還應該充分做好合作式房地產項目財務管理中的溝通解決機制搭建工作，有效預防項目執行過程中出現多頭決策類問題，影響項目的效益增長。此外，在財務檔案管理方面，也需要每一項數據、信息、報表等財務管理程序均一一留檔保存，才能最終為房地產項目公司模式合作開發項目的財務管理質量提升奠定堅實的基礎。