財務共享模式下企業財務管理轉型分析

范世宇

（北京普華鑫淼企業管理咨詢有限責任公司，北京 101113）

隨著信息技術高速發展，以互聯網、人工智能等為代表的信息技術蓬勃發展，當前人類步入信息化時代，互聯網的應用也給企業的發展帶來了機遇，企業需要通過信息技術對企業的管理體系進行變革，財務管理也必須要適應時代的發展實現轉型。

一、相關概念

財務共享是為了降低集團的運營成本，提高經營管理效率而采用的方式。隨著信息技術高速發展，財務共享模式成為大型集團開展財務管理工作的趨勢，通過財務管理系統的應用能夠合理配置資源，提高管理水平與管理質量，促進企業實現發展策略。財務共享中心近年來被越來越多的大型集團所應用，通過財務共享中心建設能夠有效提高集團整體的經營管理水平，通過將各分子公司財務工作進行集成管理，在降低成本的同時提高集團整體的經營管理效率與財務管理價值。

二、財務共享模式下企業財務管理轉型的必要性

隨著集團的發展，集團企業在發展過程中有必要通過財務信息化建設規范企業的管理模式，適應信息技術發展的需求，通過財務共享實現財務管理的轉型。開展財務共享是適應集團的長遠發展戰略的需求，在當前市場環境日新月異的背景下，集團所面臨的挑戰日益嚴峻，集團需要實現轉型就需要利用自身優勢加強信息技術建設，通過信息技術使各分子公司的財務工作進行集成。集團戰略的實現離不開財務管理工作的支持，財務管理中的投融資等環節能夠為集團的戰略實施提供支持。同時，集團的發展需要大量的資金，財務共享下能夠整合各分子公司的資金管理體系，將各分子公司的資金進行統一處理，防范分子公司的風險，更有利于集團實現長期戰略規劃。除此之外，隨著集團發展壯大，傳統財務管理模式下的弊端凸顯，通過財務共享中心的模式能夠提高財務管理的效率與財務管理的質量，通過財務共享中心滿足集團管理層對經營管理的需求，促使財務管理體系實現轉型與升級。

三、財務共享模式下企業財務管理轉型的問題

第一，財務共享中心的定位較低。財務共享中心在企業的發展中扮演著重要的角色，但是很多集團往往忽視財務共享中心的作用，僅將財務共享中心定義為核算中心，所配置的人員素養不高，沒有明確財務共享中心對業務及戰略方面的支持，財務共享中心的各項管理工作集中于集中核算、費用報銷等方面的工作，還沒有開展經營分析、政策研究等方面的高附加值工作，不利于發揮財務共享中心的價值。

第二，財務共享中心的人員專業水平不高。很多集團的財務共享中心人員專業素養不足，缺乏復合型的人才，內部的人員往往由集團傳統模式下核算人員組成，不了解財務共享的相關知識，再加上很多集團沒有通過恰當的方式招聘專業人員，沒有提高財務共享中心內部的薪酬待遇，不利于吸引綜合能力較強的人員。

第三，資金管理機制不完善。很多集團的財務共享中心人員專業能力不足，沒有通過財務共享中心對各分子公司的資金工作進行統一管理，各分子公司的資金還由各分子公司分別管理，集團的財務共享中心沒有對應付賬款、應收賬款等方面的款項進行統一管控，不利于提高集團整體的資金管理水平。

第四，信息化平臺建設不完善。財務共享中心的建設不僅需要軟硬件的支持，還需要相關數據在集團內部得到高效傳遞，但是很多集團的信息平臺建設不完善，各類信息無法在集團內得到高效傳遞，不利于幫助集團實現發展目標。

第五，內部控制體系不完善。當前很多集團的內部控制機制不科學，內部的人員不了解內部控制工作的要求，對于風險管理工作的重視度不足。同時很多集團的內部控制制度不完善，對內部控制建設的力度不強，可能會存在一定的風險。

四、財務共享模式下企業財務管理轉型的建議

（一）優化組織結構

第一，優化組織設計。很多集團在財務共享中心建設階段管理機制不完善，沒有通過管理組織體系的轉型與升級優化財務共享機制。隨著集團的發展，財務共享不僅需要管理財務信息，還需要管理非財務信息，非財務信息主要是集團與外部供應商、客戶等方面在合作過程中產生的信息，需要通過財務共享中心強大的信息整合能力全面管理各類信息，實現對各類信息的融合管理。首先，需要完善財務組織體系設計，在開展財務共享中心建設的過程中需要既重視財務又重視業務，讓財務人員從傳統的核算會計轉向業務端和戰略端，為企業的業務和戰略落實提供支持，因此企業應該建立戰略財務、業務財務、共享財務。戰略財務為企業的戰略服務，站在企業整體的全局視角支持集團的各項經營管理決策，從整體考慮分析各項工作的合理性，并通過優化財務管理制度，落實各項具體的財務管理制度。業務財務需要讓財務和業務實現有效融合，結合集團業務工作的需求，為業務工作提供良好的支持，了解各項業務的流程，獲取第一手的業務信息，減少財務和業務之間信息不對稱的問題，以促使財務和業務實現有效融合。財務共享下財務要求對集團的各類信息進行模塊化處理，通過優化集團整體業務流程，促使業務流程趨于標準化，并且在各類數據匯總過程中，要求數據由各分子公司流向財務共享中心，還需要財務共享中心的數據流向分子公司，通過數據的雙向交流為各項業務的開展提供支持。其次，優化財務共享中心組織架構。集團需要通過合理安排財務共享中心的組織架構，明確各崗位的具體要求。需要由集團總經理統籌財務共享中心工作，并在財務總監下設業務財務、專業財務、共享財務，對財務職能進行進一步細分。例如業務財務可以分為消費者財務部、平臺體系財務部、供應鏈財務部等。專業財務分為稅收管理部、資金管理部等部門。共享財務部負責信息的共享與匯集。

第二，明確財務共享中心的工作職責。財務共享中心需要對各部分的職能進行梳理，例如A集團在制定了各組織體系的職責基礎上，明確了各組織體系的責任定位，并通過德爾菲法對組織責任的重要性以1至5評分，分數越高重要性越高，要求各組織體系結合自身的責任要求對于重要的工作重點管理（詳見表1）。

表1 A集團組織責任重要性評分表

（二）改進人員配置

第一，合理配置財務共享中心的人員。財務共享中心并非數據整合中心，財務共享中心的運作涉及集團的整體，管理工作的優化需要優化財務數據和非財務數據。財務共享中心的建設是一項龐大的工程，涉及的工作內容較多，管理工作具有一定的復雜性和多樣性，財務共享中心人員需要具備專業的財務知識和業務知識，并且掌握信息技術的使用方法。財務共享中心作為大型數據集成中心，需要具備IT、研發等方面的人員，但是很多集團財務共享中心的人員主要為財務人員，缺乏高層次的綜合性人才。因此未來集團需要加強對高層次人才的管理。在內部選拔方面，需要在集團內部選擇符合財務共享中心的財務人員，通過選拔優秀的人員到財務共享中心內部工作，提高相關人員的薪酬，促使相關人員在財務共享中心發揮自身的主觀能動性，為財務共享中心建設提供支持。在外部人才招聘方面，集團需要加強社招以及校園招聘，通過招聘專業的人才吸引優秀人才到集團的財務共享中心工作。

第二，優化財務共享中心的人員配置。財務共享中心作為集團財務工作的集成中心，對人員的要求較高，很多集團在構建財務共享中心的初期，財務共享中心缺乏分析及管理人員，轉變傳統管理模式下核算人員偏多而分析人員偏少的問題，通過統籌管理機制，提高人員的管理效率，將財務分析、風險管理等方面的工作放在財務共享中心管理的重點，減少核算人員，通過優化人員比例推進財務轉型工作的開展。

（三）完善資金管理

第一，優化資金籌集。財務共享中心的建設需要花費大量的資金投入，如果集團沒有足夠的資金，可能導致財務共享中心的建設存在一定的風險，甚至可能引發集團整體資金緊缺或資金鏈斷裂的風險。因此在開展財務共享中心建設之前，需要明確資金籌集的目標，以確保財務共享中心順暢運轉。集團企業需要結合自身實際情況與市場利率做出恰當的籌資計劃，確保資金充足。為了規避投資過程中存在的風險，集團需要優化籌資期限，做好不同期限籌資比例的管理，權衡風險與收益之間的關系，通過多元化籌資方式，把控集團整體的風險，促使風險在可控范圍內。

第二，建立兩金清理機制。資金管理在集團管理工作中有著重要的地位，很多集團存在“兩金”過高的問題，因此集團需要完善“兩金”清理機制，提高資金周轉效率。首先，集團需要優化應收賬款管理機制。集團需要在財務共享中心下加強營運能力，由財務共享中心統一各分子公司的信用管理政策，避免部分分子公司負責人為了提高自身的業績而盲目賒銷的問題，避免應收賬款過多導致產生呆壞賬影響集團正常發展的可能性。集團在內部需要建立客戶的信息數據庫，加強對客戶的授信管理機制，結合不同客戶的信息情況，以5C評價法從客戶所收集的各類信息對客戶情況進行評價，并動態對客戶的數據進行更新，通過健全集團的信用評價機制，對于不同的客戶劃分相應的信用等級，對于信用等級低、可能存在風險的客戶，必須予以現結而不得賒銷。在應收賬款發生之后，集團需要加快對款項的催收，由財務共享中心負責對集團整體的催收工作，對各分子公司的應收賬款進行動態跟蹤與分析，并利用集團整體的優勢加強催收，當經過長期催收仍未回款的，由財務共享中心的催收小組催收，并讓法務部門介入其中，通過發放律師函等方式加快催收。其次，加強存貨管理。很多集團由分子公司管理存貨，但是分子公司的存貨管理能力參差不齊，影響了集團整體營運資金管理水平的提高。為了改善集團整體的管理能力，提高存貨周轉率，需要完善存貨管理體系，建立供應商管理庫存機制，由集團和供應商共享各分子公司的信息，并借助集團整體的議價優勢與供應商開展談判，選擇戰略合作伙伴的供應商開展采購。當集團各分子公司有存貨采購需求時，供應商通過信息平臺第一時間了解相關需求，并向集團提供貨物，能夠有效降低采購過程中的時間，提高采購效率，避免采購過多存貨導致營運資金被擠占的問題。在生產環節，集團應結合市場的需求開展以訂單驅動的生產，避免提前生產過多存貨導致存貨滯銷等一系列問題。通過以訂單為驅動的生產方式，能夠使集團的采購規劃更加科學，適應消費者多樣化的需求。最后，建立“兩金”的考核方案。集團需要加強對各分子公司“兩金”的管理，落實責任機制，按照“誰發生，誰負責”的原則開展對各分子公司的考核，不僅需要加強對分子公司負責人的考核，還要加強對業務發生人員的考核，通過落實多層次的考核機制，促使“兩金”得到各層級的全面注重。

第三，推行電子承兌匯票業務。隨著信息技術高速發展，銀行匯票載體也發生較大轉變，電子承兌匯票的使用范圍越來越廣泛，集團需要通過電子承兌匯票的方式，用電子承兌匯票開展管理。電子匯票承兌匯票與傳統承兌匯票僅在載體上發生改變，由銀行信息系統中的電子信息替代傳統的紙質記錄，承兌的全過程依靠網絡實現電子化管理，有效規避了紙質匯票易造假的風險。通過電子承兌匯票能夠提高匯票流轉的速度，促使財務共享中心對各分子公司進行更加及時有效的管理。在開展電子承兌之后，各分子公司在收取款項時要盡可能要求對方在承兌時使用電子承兌，各分子公司在取得電子承兌匯票之后流轉到集團總部，能夠防范分子公司坐支問題，并加強集團對分子公司票據的管理能力，更有利于集團開展對分子公司的管控。

（四）改進信息平臺

財務共享中心是基于信息集成的平臺，涉及的數據較多。財務共享平臺要實現優化與升級，就需要加強對各環節工作的改進。

第一，優化技術層面。財務共享中心的運轉需要技術方面的研發，不僅要求具有服務器載體和儲存硬件等方面的支持，還要有互聯網相關軟件的支持，因此財務共享中心的建設需要加強對軟硬件的建設，通過軟硬件建設，實現對各類數據整理、收集，并提煉出有價值的信息。

第二，優化工作層面。財務共享中心的信息系統需要整合集團的各環節信息，實現對數據集成管理。通過加強數據之間的接口建設，了解供產銷環節的數據。例如財務共享中心需要通過客戶關系管理系統，從供應商管理系統了解供應商供貨及時度等方面的信息，幫助財務共享中心改進工作。

第三，加強服務層面。財務共享中心在對各類數據進行加工與處理之后，需要提煉出有價值的信息，并將有價值的信息傳遞給集團總部，幫助集團做出戰略決策，因此財務共享中心需要及時掌握各方面的信息，提高部門工作效率，促使集團實現長遠發展的目標。

（五）完善內部控制

內部控制有助于防范經營管理過程中的風險，通過內部控制制度的建設，能夠促使割裂風險得到全面、細致的管控。集團需要加強對內部控制體系的建設，對集團各環節工作都建立一套網上的內部控制體系，確保集團的各方面工作得到嚴格控制，并通過內部控制制度加強對各環節工作的管控，提高集團管理效率，防范可能存在的各類風險。

五、結束語

財務共享的建設是一個復雜的工程，對于企業也是較大的挑戰。本文圍繞財務共享下財務管理轉型進行研究，認為集團在未來需要進一步通過財務管理的轉型來實現資源配置的優化，改進集團的管理模式，合理規劃集團內部的各項管理活動。集團在未來開展財務共享建設的過程中，除了本文所探討的內容之外，需要結合集團的發展進一步優化財務共享模式，以確保財務共享體系能夠為集團的發展保駕護航。