制造型企業(yè)如何發(fā)揮班組長的作用

孫苗 湖南中天杭蕭鋼構科技股份有限公司

班組是企業(yè)生產(chǎn)的最小細胞，班組的工作完成情況是企業(yè)戰(zhàn)略落地的最終環(huán)節(jié)，是一個企業(yè)管理制度、工作效率及工作成果的最終體現(xiàn)。班組長根據(jù)上級指令在授權范圍內根據(jù)企業(yè)的規(guī)章制度直接指揮班組內一線員工執(zhí)行生產(chǎn)任務，是企業(yè)最基層的管理者、執(zhí)行者，班組長的工作能力很大程度上決定了班組的生產(chǎn)效率。有效提升班組長的任職能力、發(fā)揮班組長的作用是企業(yè)尋求長遠發(fā)展的必然要求。

一、充分認識班組長的角色和行為方式是前提

班組是由一定數(shù)量的、工種相同或需互相配合的人員組成的業(yè)務集體，按照企業(yè)的制度運轉的基層企業(yè)管理組織。班組長一般由中層管理者指定，作為最基層的管理者，對班組的工作負有首要、直接責任。在班組成員面前，站在企業(yè)管理者的立場，領會管理者的意圖、傳達安排和指示，用企業(yè)管理者賦予其的權力，監(jiān)督、指導下屬完成分配的工作任務目標，并對工作質量負責；在企業(yè)管理者面前，反饋班組工作進展、提出有利于降本增效的合理意見、反饋下屬因完成任務目標的個人合理利益訴求和工作協(xié)助請求；在直接上級面前，做好助手的角色，協(xié)調各方資源，組織好班組內的生產(chǎn)活動，確保其及時安全生產(chǎn)、交付合格產(chǎn)品。簡單來說，班組長有以下幾個角色定位。

第一，班組長是控制者。俗話說：班組好與壞，全靠車頭帶。班組長無疑是這個車頭的角色。為便于班組工作的開展，企業(yè)會授予班組長在班組的統(tǒng)一指揮權、批評教育權、權限內的獎懲權、對上級的建議權、監(jiān)督下的薪酬二次分配權、班組成員請假批準權等權利，以便班組長能第一時間處理突發(fā)事件、提高管理效率。雖說班組長不脫產(chǎn)，但卻是企業(yè)管理很重要的一環(huán)。作為最基層的企業(yè)管理者，班組長手握管理權限，控制著班組內員工的生產(chǎn)分工、勞動收入分配、獎懲及福利建議。因此，為了保證班組的生產(chǎn)任務順利完成，班組長必須利用賦予自己作為管理者的權力來約束班組成員，在企業(yè)大的制度框架內在班組內部建立班組小文化，以增加自己對于班組成員的影響力。班組長的行為方式，將直接影響班組成員的去留、工作效率和對企業(yè)的聲譽。企業(yè)管理者希望班組長能保持其對于企業(yè)和班組成員的正向影響力為原則，但班組長視自身利益的滿足情況不同而選擇不同的行為方式。當班組長自身的利益處于維持或者增加的狀態(tài)時，他們扮演著正向控制者角色，此時他們認真履行著自己的職責，會幫助企業(yè)管理者建立起一支能聽指揮、能打硬仗的一線操作工人隊伍，并在此過程中不斷增加自己的利益，和企業(yè)實現(xiàn)雙贏。一旦利益受損，他們又會化身為企業(yè)的“麻煩制造者”，利用自己對班組的控制能力，對企業(yè)管理者施壓甚至是施加報復行動，會導致企業(yè)陷入勞資糾紛、履約風險等不利局面。

第二，班組長是中間人。班組長是企業(yè)中層管理者直接指定的，這也直接決定了班組長需要在企業(yè)經(jīng)營管理的大方向上與中層管理者保持意見一致。同時，作為中層管理者和一線操作工人之間的“中間人”，班組長作為信息傳遞的媒介，難免會因立場不同陷入兩難的境地。此時，不完全順從于任何一方則成為獲得和保持班組長對二者的影響力的特殊行為方式。一方面，作為最基層的執(zhí)行者，班組長會要將中層管理者下達的關于對生產(chǎn)計劃、質量控制、成本控制、設備維護等目標要求準確傳遞給班組成員。另一方面，通常這些目標都不容易實現(xiàn)，可能超出班組成員的工作能力，也有可能降低工效、犧牲休息時間，班組成員產(chǎn)生對抗情緒。這就要求班組長為保證目標的順利實現(xiàn)向中層管理者反饋班組成員的合理訴求如利益補償，反饋實現(xiàn)目標所需的技術支持。同時，作為產(chǎn)品制造的實施者，班組長掌握了第一手的產(chǎn)品制造數(shù)據(jù)，如人工、機物料消耗、產(chǎn)品工藝技術等，基于此反饋的合理化建議對于企業(yè)來說都是寶貴的積累。

第三，班組長是協(xié)調者。首先，班組長作為最基層的管理者，負責生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，由此他們需協(xié)調各類生產(chǎn)要素如人員、設備、物料，將與企業(yè)內專職負責這些的管理層進行工作溝通與協(xié)調，以順利獲取工作開展所需的各類要素。其次，班組長作為企業(yè)管理層與一線操作工人的中間人，需要及時落實任務具體情況，并且將這些情況及時向班組成員進行有效傳達，完成其中需要他們溝通和協(xié)調的工作，才能完成企業(yè)管理層下達的工作任務目標。另外，不同的班組組成了工段，不同的工段組成了車間，工段的正常運轉離不開對各個班組之間的有效配合，任何一個班組的瓶頸都可能成為整個工段乃至車間任務的瓶頸，只有各個班組之間的有效配合才能促進企業(yè)的良性發(fā)展，因此班組長在工作中也要負責班組間的協(xié)調配合工作。但是，班組長與班組成員一起參與生產(chǎn)，同時他們也要兼顧管理，一方面管理能力有限，另一方面精力有限，事多面廣，如果沒有得到有效的激勵和支持，部分班組長會選擇按部就班做好力所能及的的事情，部分班組長會選擇得過且過。

角色的多重性、地位的特殊性、行為方式的易變性，決定了班組長對一線員工的心理和行為的影響都是最直接的，也是最深刻的。他們既能成為影響員工流失的導火索，也可以成為企業(yè)勞資關系的潤滑劑。因此，班組長的綜合能力的提升勢在必行。

二、提升班組長的勝任能力是手段

在制造型企業(yè)中，和其他層級管理者不同的是，班組長是作為生產(chǎn)者直接從事生產(chǎn)過程的現(xiàn)場管理，由此他們的工作對象將涉及完成生產(chǎn)任務所必須的人、機、物、料、法、環(huán)等多方面的管理。多樣化的管理對象，要求班組長必須具備多樣化的勝任能力。

第一，要提升班組長自身的職業(yè)技能水平。班組長都是在具體的班組從事具體的生產(chǎn)工作，這就要求班組長不僅在他所從事的工序具備技術權威、能獨當一面，而且要求他們熟悉本班組內部任何一個工藝流程和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，并能對新加入的員工進行技能指導，處理一般或突發(fā)事故。班組長要能服眾，首先就要求企業(yè)在班組長的選拔時選拔一批具有現(xiàn)場經(jīng)驗豐富、技能水平突出的員工進行擔任，而不是中層管理者拍腦袋來指定。另外，班組長上任之后，對于其技能的持續(xù)提升，企業(yè)要有相應的提升計劃。

第二，要提升班組長的基本管理能力。基于任務目標導向，班組存在的終極目的是要以最小的成本及時產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，這要求班組長具備質量意識、安全意識、成本管理意識，并熟知相關的管理規(guī)范和操作，具備任務分配與流程管理能力，能夠量才使用，根據(jù)不同成員的特點，將具體的生產(chǎn)任務分配到具體的成員，并做好執(zhí)行過程中的管理。執(zhí)行過程中，班組長需做好人員管理，包括做好班組成員的日常工作記錄，化解成員之間的沖突與矛盾，對班組成員進行指導、培養(yǎng)，并結合成員的表現(xiàn)做好內部考核激勵等，這就要求班組長具備良好的團隊管理能力。班組長需在企業(yè)內部協(xié)調設備、物料、技術、質量等各生產(chǎn)要素，這就要求班組長具備良好的人際交往與資源整合能力。另外，隨著工藝的改進、設備升級等，班組長應在最短時間內加以消化吸收并轉換成班組的共識，這就要求班組長還要具備快速學習的能力。以上這些能力屬于與班組長崗位相關發(fā)展性的、易變性的特質，是可以通過培訓來提升的，企業(yè)因材施教，班組長的管理能力是可以提升的。

第三，要端正班組長的職業(yè)態(tài)度。首先，作為班組的領軍人物，班組長應以身作則發(fā)揮榜樣的力量。只有帶頭遵守規(guī)章制度，身先士卒、行勝于言，才能調動班組成員的積極性，讓班組成員心悅誠服地接受其領導與管理。其次，班組長履職過程中要做到公平公正。權力是一把雙刃劍，企業(yè)管理者授予了班組長管理權力，是希望班組長堅持各項管理原則，不拿權力作交易，否則其身不正，雖令不從，班組就成為一盤散沙，隊伍沒有凝聚力和戰(zhàn)斗力。另外，班組長應有勇有謀，要具備敢打敢拼，敢啃“硬骨頭”“打硬仗”的心理素質。當遇到困難、遇到難題的時候，是最能鍛煉班組長能力和發(fā)揮班組長才能、體現(xiàn)班組長價值的時候。這些職業(yè)態(tài)度都是班組長的內在性特征，是基于其性格、價值觀、態(tài)度、道德水準等長期形成的穩(wěn)定特質，很難通過短期的培訓提升，這就要求企業(yè)在選拔班組長時，要重點考慮。

三、做好班組長的激勵是核心

目前，雖然越來越多的企業(yè)意識到了班組建設的重要性，但是對班組長群體的不夠重視，忽視了班組長的激勵，導班組長沒有成就動機，班組長的發(fā)展受限，班組長的作用無法得到有效發(fā)揮。

一方面，班組長與班組成員一起參與生產(chǎn)，為了能服眾，班組長往往要以身作則挑大梁，生產(chǎn)任務不比組員少，同時他們還要上傳下達兼顧管理，甚至要犧牲很多休息時間，也正是大部分的時間都投入到生產(chǎn)任務和班組管理中，班組長們用于自我提升的時間不斷被壓縮。他們不僅要承受來自高層管理者的任務壓力，還要因人員、設備等異動隨時調整班組中的生產(chǎn)計劃，做好班組成員的安撫。同時增加的身體負擔和精神壓力，讓班組長們分身乏術，也沒有給他們帶來預期的回報，反而使他們喪失了更多學習和提升的機會。再加上普遍企業(yè)管理者不夠重視班組長群體的職業(yè)生涯規(guī)劃，導致該群體不能順利向上流動，也一定程度上制約了班組長的發(fā)展。另一方面，班組長本人對自己的未來也缺少清晰的規(guī)劃，他們并不清楚自己的職業(yè)目標和企業(yè)的匹配程度，憑著一些模糊的認知，偶爾有所行動，這種消極的以點概面的方式無法讓班組長群體在企業(yè)的管理序列中脫穎而出，也間接阻礙了其能力的提升。再加上企業(yè)選拔任用機制的不完善，也導致班組長這一群體職業(yè)發(fā)展受限。因此，要發(fā)揮班組長的管理效能，需要企業(yè)在充分認識班組長的角色定位、了解班組長的行為方式之后，提升班組長的管理能力，做好班組長的激勵。

首先，做好班組長的物質激勵。班組長作為“將”尾、“兵”頭，承擔著完成生產(chǎn)工作任務和管理的雙重職責和壓力。目前，企業(yè)對于班組長的薪酬結構多為在與班組成員一樣領取完成生產(chǎn)任務的工資之外，額外給予一些補貼的形式，補貼的額度占比非常小，這種激勵機制并未和班組長的實際管理績效掛鉤，做好做差一個樣，并不能有效激發(fā)班組長在管理職能上的工作動力，班組長只是機械地“在其位，謀其事”。因此，企業(yè)應根據(jù)班組長的崗位職責和特點，設置符合該崗位的工資結構和績效考評機制，定期開展績效評價，并將績效考評落到實處，不流于形式，讓班組長能通過自身的努力獲得他們完成對應的工作任務目標，如加薪、獎金、福利等豐厚的物質激勵，以最大程度地激發(fā)班組長的積極性。

其次，持續(xù)做好班組長的精神激勵。班組長因自身技能過硬，該群體的收入水平相對較高。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，班組長在滿足了基本的生理、安全和社交需要的基礎上，他們需要通過在職業(yè)上的發(fā)展實現(xiàn)更高層次的需要。職業(yè)晉升所帶來的榮譽感和成就感能極大激勵班組長的內心，因此，清晰可達的職業(yè)生涯規(guī)劃將對他們帶來巨大的精神激勵作用。目前，大多數(shù)的班組長對自身的職業(yè)定位有偏差，認為自己就是個帶班做事的，很少進入管理者的角色，大多數(shù)的企業(yè)也沒有給予其充分的認同。因此，企業(yè)要做好班組長群體的職業(yè)生涯規(guī)劃，一是要給予班組長在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中應有的地位，讓班組長真心認可這個崗位的價值，看到職業(yè)發(fā)展的前景；二是要認同班組長對企業(yè)的價值貢獻，并通過適時介入、管理關懷等減少因當成職業(yè)機器、按部就班的工作所帶來的職業(yè)怠倦；三是盡可能通過合理分配工作任務，讓他們有欲望、有時間通過系統(tǒng)的培訓和實踐來學習和提高，讓他們能夠感受到企業(yè)對自己的期望，從而激發(fā)他們對于班組長崗位的認同感。最重要的是，對于班組長的晉升，企業(yè)要堅決杜絕“一聲令上”“一聲令下”的現(xiàn)象，要讓班組長在晉升過程中，在意識形態(tài)、知識水平、技能水平上提高一個層次。

四、結語

企業(yè)的生產(chǎn)進度、質量、成本、環(huán)保、效益等目標的實現(xiàn)，都離不開班組長的配合，班組長是否能很好履職需要企業(yè)給予相應保障。最為重要的是，重視班組長不能只停留在口號上，企業(yè)的高層管理者應從戰(zhàn)略層面將班組長的培養(yǎng)納入重點工作目標，給班組長以更多的崗位認同感和榮譽感；其次，企業(yè)管理者要為班組長開展工作掃清障礙，將公司在進度、質量、安全等方面的管理要求以制度、流程的形式明確下來，并對員工做好宣貫，讓班組長能夠有依據(jù)行使自己的權力。作為中層管理者，還要避免出現(xiàn)越級管理班組長的下屬，讓班組長執(zhí)行多頭指令等；再次，對于班組長的激勵機制，企業(yè)管理者要能得到班組長認同并愿意付諸實踐，且能夠及時兌現(xiàn)。企業(yè)做到了這些，將可以和班組長建立共信機制，以發(fā)揮班組長的最大效能，實現(xiàn)企業(yè)和班組長個人利益最大化。