業財融合角度的銀行財務轉型思考

楊 琳

（中國銀行貴州省分行，貴州 貴陽 550002）

當前我國經濟發展進入新常態，銀行之間面臨的競爭日趨激烈，資金面日趨緊張，銀行只有實現管理的轉型，才能應對激烈的市場競爭。銀行的財務管理需要跟上時代變革的步伐，通過調整財務管理職能，實現銀行的戰略目標。在當前的背景下，銀行需要將管理會計融入財務管理工作的各領域與各業務環節，充分利用管理會計工具整合財務與業務，幫助銀行實現業財融合下財務管理的順利轉型與升級。

一、相關概念

業財融合是財務與業務相融合的統稱，一是企業財務與營銷的融合，要求企業的財務工作服務于企業的營銷工作，為企業的市場營銷提供支持，開展客戶信用管理、產品管理方面的支持。二是財務與數字化的融合，要求通過健全財務信息系統，實現財務管理的數字化與智能化發展。在信息化時代下，銀行也需要實現財務與數字化的融合，切實提高財務管理的效率。三是銀行的財務與經營管理層的融合，要求財務為銀行的經營管理層提供有價值的決策信息，圍繞經營管理層的需求開展預算管理、財務分析，實現對管理層工作的有效支持。

二、銀行業財融合的常見問題

第一，財務與業務部門業績導向不同。長期以來，財務部門關注風險、利潤等方面的指標完成情況，而業務部門關注績效指標表現。大部分銀行的財務部門和業務部門的考核側重點不同，管理制度也存在較大差異，導致二者在管理過程中不能站在對方的角度思考問題，不利于實現財務與業務的融合。

第二，經辦人員的業務經驗有限。長期以來財務部門從事都是事后的財務會計工作，不了解業務、沒參與過項目管理，缺乏實際的業務管理經驗，無法為業務部門提供高效的價值輸出服務。而業務部門的人員專注于業務發展，缺乏財務管理經驗，無法有效測算收入成本情況，缺乏精細化管理思路。

第三，管理會計知識的欠缺，多數財務人員仍停留在財務核算、財務分析階段，不夠了解業務，對管理會計的相關原理和分析技能缺乏足夠的會計知識儲備和工作經驗，對管理層或業務部門提出的需求未能有效應對，從而對經營發展缺乏有效的前瞻性指導。

三、業財融合下財務管理轉型的實現方式

銀行對業財融合下的財務轉型不僅要求對銀行內部的財務人員進行轉型，還需要結合銀行內部的管理架構與組織體系優化管理機制。本文認為銀行需要對財務管理體系進行轉型，需要讓財務與營銷、數字化、經營三個環節有效整合，并通過使財務服務于各環節，實現財務與各部門的緊密配合與高度協同，以充分發揮財務管理的價值。

（一）財務與營銷的融合

一是，實現客戶全生命周期閉環管理。從各部門接觸客戶，就將客戶相關信息維護入銀行內部系統，為每位客戶建立獨立完整的信息庫，打破各系統間的信息“豎井”，以便后期在合作的時候有充分的數據支持。通過調查了解該客戶的服務質量，市場占有率、營業收入、營業利潤等信息，通過過往的業務交流了解客戶的實力，是否為優質客戶；如客戶連基本的服務質量都成問題，那么在授信環節應對客戶的還款能力進行重點關注。如該潛在客戶的服務質量好、市場前景好、財務表現也比較突出，財務部門應將該客戶推送給營銷部門，由營銷部門跟進，實現有效客戶的轉化，促進業務發展。

二是，財務部門應基于自身的經營偏好和風險管控，制定財務發展戰略規劃，包括資產負債規模、定價政策、盈利能力、風險管控指標等。在營銷部門與客戶的議價階段，業務部門應根據客戶的財務表現、行業地位、市場前景、創新研發等維度，提出定價及規模方案，財務部門可根據業務部門提交的材料及客戶自身的市場表現提出定價意見及相關財務測算數據，以此作為業務經營的指導意見，以此實現業財融合，精細化管理。

三是，在授信客戶的還款階段，還可通過調查客戶及其關聯企業與銀行之前的合作關系，是否存在未完結合同及應收賬款，或者通過外部數據的收集，綜合分析客戶經營狀況和信譽風險，當銀行的應收賬款無法按期收回時，將對銀行的經營產生極為不利的影響，財務部門可將相關情況向營銷部門推送，建議營銷部門通過壓縮信貸規模，提前還款等措施控制不良貸款影響。如果客戶只是暫時的經營風險，則可要求客戶提供額外擔保或其他緩釋措施，避免風險暴露。

四是，營銷費用管控。財務部門在開展營銷費用管理時，需要結合營銷部門的實際開支，對營銷費用分機構、分類別、分客戶精細化管理，提高營銷費用的投入產出比，做好對營銷費用的統籌規劃與過程控制，并對營銷費用投入的方案進行評價，完善營銷費用的控制流程，建立對營銷費用的管控機制，結合不同區域、不同產品的營銷費用制定控制標準，實現對營銷費用的合理管控。財務管理部門定期對營銷費用的開支進行后評價，對投入產出比低的費用支出項目在下個周期可酌情削減費用，對投入產品比高，有市場前景的項目可加大費用投放比例，以此實現費用的靈活管控，提高費用產出效率。

（二）財務與數字化融合

第一，銀行需要通過信息系統實現財務與業務的一體化管控，例如通過核心系統將財務與業務的各類信息集中在統一的平臺進行處理，并根據銀行的實際需求對銀行內部各類有用信息進行分析，通過打造多維度的信息共享平臺，提高銀行管理工作的效率，形成以信息系統為核心，其他系統相互支持的信息管理機制，轉變傳統管理模式下信息孤島的問題，從而提高銀行的決策與管理能力，為銀行管理工作的升級與轉型提供幫助。

第二，構建智能化決策系統。銀行需要在信息技術高速發展的背景下，通過人工智能技術改善財務決策體系，通過構建信息化下的財務信息系統，為銀行的管理工作提供保障。首先，銀行需要明確智能化決策的功能和結構。財務與數字化融合要求通過信息系統實現對銀行內部各項財務數據的全面整合，并借助信息平臺實現數據的傳遞與獲取，通過信息系統自動從互聯網上獲取稅務信息、宏觀信息、市場信息等方面的大數據信息，并通過數據挖掘等方面的工作，將與銀行決策相關的各類數據集中到數據庫中分析，將學習算法嵌入到其中，在后臺不斷更新人工智能模型，為銀行財務決策提供智能化分析基礎，對銀行面臨的各類大數據結合銀行實際進行全面描述。例如結合銀行的風險偏好以及實際情況，當外部的大數據發生變動時，對銀行的財務狀況、經營情況進行全面梳理，并結合銀行所面臨的市場信息、宏觀信息等方面的信息進行全面分析，在對各類信息進行分析的基礎上，幫助銀行形成科學的財務決策支持，以實現財務決策的智能化管控。其次，優化銀行的財務分析機制。銀行需要全面的分析經營現狀，通過對比同業、歷史數據、系統內數據等進行財務數據的分析，發現經營發展中的弱勢和不足，幫助銀行實現對財務分析工作的優化，以此實現數據支撐業務發現。

（三）財務與經營管理的融合

第一，全面預算管理。全面預算管理貫穿于銀行經營各環節，是與銀行戰略相銜接的管理機制，發揮著計劃、協調、控制等一系列職能，能夠確保銀行的各項工作任務順利完成。首先，銀行需要明確自身的戰略規劃，在明確戰略規劃的基礎上，推動銀行戰略目標的達成，幫助銀行實現對資源的優化配置，通過銀行的戰略規劃合理指導銀行的預算目標，并將預算目標細化為可操作、可衡量的經營計劃。銀行需要在明確戰略規劃的基礎上，使銀行的資源得到更加科學的配置，確保預算能夠實現與戰略的銜接，并使預算管理形成完整的閉環。其次，在銀行的預算管理過程中，銀行的財務部門作為主導部門，要建立多元化的聯動管理機制，確保預算工作得到全員參與，充分體現業務的真實情況。在預算的編制環節，銀行需要銀行在明確預算管理目標的基礎上，將預算目標分解到銀行內的各職能部門，明確銀行內部各部門的工作任務，由各職能部門編制預算草案，并由財務部門匯總之后提交給管理層審批，管理層審批之后下達預算要求到部門調整，通過反復溝通與協調，形成最終的預算目標。業財融合下的預算編制要充分注重財務指標與非財務指標，以平衡計分卡的角度充分編制預算，例如財務方面的指標主要編制銀行的存貸款規模、營業收入、凈利潤、經濟資本等方面的預算，非財務方面的指標需要編制銀行市場占有率、合規風險管理等方面的預算。在預算執行的過程中，銀行需要結合自身實際建立多維度的經營分析體系，通過分析財務與非財務方面指標，為銀行經營管理層的決策提供支持。銀行要對預算進行動態監測，以確保預算管理體系得到優化。通過判斷銀行內部各階段預算達成的情況，確保銀行的預算在管理的范圍內。最后，優化預算的考評環節。在業財融合下的預算考評要以平衡計分卡為原則，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度分析不同維度的指標，確保銀行的預算不僅局限于財務部，更要對銀行的業務工作效果進行全面評價，以促使預算評價更具有合理性。

第二，財務分析。業財融合下的財務分析要求銀行分析財務信息與非財務信息，為銀行的經營管理提供有效支持。財務要了解各項業務背后變動的本質，為銀行經營管理層決策提供有效支持，并充分關注銀行的機會和風險，形成具體的行動方案和管理規劃，促使銀行既定目標順利達成。銀行的財務分析要求銀行建立多維度的經營分析體系，通過對預算各項的細致分析，細化分析的精細度。具體而言，在財務分析過程中需要加強以下方面工作：首先，財務分析報告需要具有時效性，銀行的財務分析報告要提交給銀行的監管層，對銀行管理層的決策提供支持。因此銀行應該在每月十號之前出具財務分析報告，對上月的經營情況進行準確評價與分析，幫助銀行優化當月的經營管理決策。其次，開展盈利能力分析。盈利能力分析要求立足于銀行經營發展的各環節，通過分析銀行的存貸款規模、營業收入、成本費用、經濟成本等方面的各類因素，將銀行的管理情況分機構、分條線、分產品、分渠道進行系統分析，并結合財務分析發現的問題向銀行管理層提出改進意見，優化經營管理層的工作方案。

第三，開展績效管理。財務需要結合銀行實際，分析各項關鍵指標，分析經營管理工作的特點。財務人員需要結合銀行的發展規劃，細化財務KPI，并對KPI目標進行分解，配合銀行的人力資源部門分析內部各部門工作的規劃，明確銀行管理中各部門需要達成的財務維度KPI，分析需要各部門配合完成的指標要求，以此來結合銀行的發展戰略及管理規劃梳理各部門的關鍵指標，形成對內部各部門指標的合理評價。在業財融合下的財務管理中，財務配合績效指標的制定，能夠促使績效和戰略實現銜接，促使對各員工的評價體系更加全面。

四、業財融合角度的銀行財務轉型保障

第一，促使業務和財務的價值相協同。財務部門和業務部門為了實現有效融合，需要在管理制度方面促使二者的管理目標趨于一致。在考評制度方面，需要在財務指標中融入業務指標，同樣在業務指標中也需要融入財務指標，讓財務與業務站在對方的角度考慮問題，以價值最大化為原則開展管理，促使兩個部門實現通力配合。部門間也需要通過定期溝通，交流在工作過程中需要對方支持之處。財務部門需要向業務部門介紹各項管理工作的要求，讓業務人員對財務工作有一定的了解。例如業務的人員在簽訂合同等環節中，通過財務對業務的支持，提出可行的建議。同時還可以讓兩個部門之間通過定期輪崗與交流，促使這兩個部門實現更加深層次的融合。

第二，提高銀行內部財務人員的專業水平。業財融合下的財務管理轉型要求財務人員從傳統的核算會計向管理會計轉型，業財融合對財務人員提出了更高的要求，財務人員不僅需要了解核算知識，還需要懂得數據分析方法，并且財務人員需要定期到業務部門進行輪崗，了解業務工作的實際，通過參與到項目管理的各環節，為銀行業務工作的開展提供更為有效的支持。另一方面，銀行的財務人員需要轉變自身的思維方式，傳統的財務人員受到傳統核算工作的影響，形成了嚴謹的工作思維，因此需要培養財務人員的創新意識和互聯網意識，促使財務人員在工作過程中打破固化思維，主動參與到業務的各環節，通過分析銀行各項經營管理目標的達成情況，對銀行的經營管理工作進行合理管控。同時，財務人員也需要提高自身財務分析能力。財務分析的價值在于提高銀行的決策質量，促使各項行為更具合理性。在信息化的時代，財務人員只有提高自身的專業水平，才能適應財務分析工作的要求。銀行的財務人員需要結合銀行的客戶以及行業特點、發展戰略、組織架構、業務流程、商業模式等方面的因素，深入到各相關流程中，融入銀行的管理體系，抓住各項管理工作中的重點，促使財務分析工作更加有效。財務人員需要熟悉財務報告的相關要求，應用多維度的財務分析的方法，熟練掌握數據庫建模等分析工具，并利用商業智能軟件開展分析。財務人員在財務分析工作的基礎上，需要懂得制度與流程要求，不僅需要了解財務專業知識，還需要了解管理工作的相關要求，結合銀行的發展規劃及經營項目，提高自身對銀行管理層的協作能力，通過改善分析指標，對各類管理指標進行優化，并將財務的專業知識充分應用到銀行管理的過程中，通過熟練掌握溝通技巧，及時將分析所得到的各類信息向管理部門傳遞。

第三，加強信息化管理。銀行要開展業財融合，就需要加強對信息系統的優化，通過信息系統的優化，使銀行的各項資料集成在同一個平臺上，根據銀行的管理需求獲取有價值的信息，形成多維度的分析數據，以提高采購效率以及數據管理水平，形成以信息平臺為核心的管理體系，幫助銀行的財務工作實現對各環節的全面洞察，以提高管理工作的效率。財務人員為了快速獲取各類信息，不僅需要提高在工作過程中的管理技能，還需要了解企業的管理架構與業務流程，結合企業的管理實際形成業財一體化的管控系統，確保企業的財務和業務數據語言等方面實現統一。

五、結束語

在信息化時代下開展業財融合是銀行財務轉型的趨勢，財務管理轉型也是幫助銀行在激烈市場競爭中獲得生存和發展的關鍵。通過業財融合下的財務創新，能夠提高財務對業務的洞察力，改進銀行整體工作效率，為銀行經營管理層提供更加有效的決策支持。本文探討了業財融合下銀行財務轉型的方式，為銀行在未來開展財務轉型提供了思路，銀行在未來還需要結合銀行的實際，制定切實可行的轉型策略，以保障銀行的財務工作實現順利轉型。