企業集團資金集中管理存在的問題及應對措施

孫 靜

（大元建業集團股份有限公司，河北 滄州 061000）

在市場經濟快速發展背景下，企業集團面臨前所未有的機遇和挑戰。要想推動企業集團長遠發展，就需要從資金管理入手，強化企業集團資金集中管理力度。但是經調查發現，部分企業集團存在資金集中管理問題，需要相關工作人員立足實際，制定多種應對措施，力求將整個集團資金集中管理，采用統一調度模式優化企業集團資金集中管理模式，有序提升企業集團資金集中管理水平。

一、企業集團資金集中的重要性

（一）有利于節約調撥資金成本，減少資金占用費

企業集團進行資金集中管理，能夠利用資金紐帶，強化集團公司對子公司的財務控制，規范子公司資金使用方式。當企業集團集中管理資金時，能夠獲取子公司資金發展信息，通過分析各子公司的資金流入、流出情況，總結子公司資金存量和每月流量，實時了解子公司相關項目經營情況，根據資金流動情況分析相關項目在運轉中存在的潛在風險，確保企業集團健康運轉。

（二）有利于發揮閑置資金效用，方便促進資金創收

當企業集團實施資金集中管理時，能夠將各個子公司的資金高度融合起來，結合實際情況重新配置資源，這樣可以有效發揮出閑置資金效用，方便促進資金創收。由于部分企業集團子公司較多，企業集團可以組織管理層對各個子公司的資金進行調研，將調研結果匯集給企業集團，這樣企業集團管理層和領導層可以根據調研數據，從全局出發統籌資金分配，結合實際情況有序拓展企業集團發展規模，根據企業市場發展前景適當調整產業結構，重新調整合適的運作項目等，力求最大限度優化企業集團資源配置。另外，企業集團進行資金集中管理，可以協助跨國子公司在法律允許的范圍內，有序實施轉移定價的方式，幫助企業集團獲取更多經濟收益，推動企業集團持續向前發展。

二、企業集團資金管理存在的問題

（一）企業資金管理模式不科學，資金管理缺乏統籌性

經調查發現，我國大部分企業集團經營模式仍舊是以家族經營為主，部分企業集團盡管改變了經營模式，但是資金管理模式仍舊較為滯后，部分企業集團資金管理模式不科學，領導層和管理者對企業集團資金管理認知程度較低，存在資金管理意識和責任意識不足的問題，領導通常將目光放到項目經濟收入上來，忽視資金集中管理的重要性，這種情形導致企業在后期籌措、分配和利用資金時，不能結合各個子公司實際情況合理分配資金，導致各個子公司現有資金無法有效發揮出最大價值。此外，絕大多數企業集團領導者并未針對資金集中管理，設置相關部門和崗位，導致企業集團內部資金管理較為混亂，子公司資金管理責任無法切實落實到具體工作人員身上，從而不能對企業資金進行科學分配，對企業集團今后生產經營造成不良影響。

（二）企業資金管理制度不嚴密，出現管理漏洞

市場競爭越發激烈背景下，企業集團要想實現長遠發展目標，就要緊跟市場變動情況，制定合理的企業資金管理制度，結合制度約束資金管理行為，確保各個子公司生產和銷售等環節能夠有序運轉，促使企業集團良性發展。對于企業集團而言，資金管理制度是企業管理制度中的關鍵組成部分，對企業發展具有重要影響。但是目前我國絕大多數企業集團存在資金管理制度不嚴密的問題，出現嚴重的管理漏洞，甚至部分企業實施的資金管理制度仍舊是傳統模式，在較長時間內沒有進行改進，導致企業資金管理制度缺乏創新性，無法有效滿足當今社會對企業集團資金集中管理制度需求，使得企業集團資金在使用和管理中存有責權分布不合理的問題，如果企業集團在后期運轉中出現意外風險，容易使得工作人員出現相互推卸責任的情況，使得子公司執行力度較低，這樣會直接影響企業集團長遠發展。

（三）企業辦公信息化程度不足，企業內部出現信息不對稱

現如今我國已經進入到信息化時代，人民的生產生活發生了顯著改變，絕大多數企業集團都積極利用信息技術進行辦公，部分企業集團借助信息技術積極走向國際化舞臺，在這種情形下，企業集團資金管理越來越重要，有效的資金管理是企業集團生存發展的基礎。但是在調查中發現，我國部分企業集團仍存在辦公信息化程度較低的問題，個別部門存在計算機配置落后、網絡較差的情況，不能在工作中充分利用信息技術進行辦公，這種情形容易導致企業集團內部出現信息不對稱的問題，不能對各個子公司經濟行為進行科學管理，降低了企業集團資金管理水平，限制了企業集團長遠發展。

（四）企業預算管理能力薄弱，資金統籌能力不足

這些年我國經濟發展速度較快，企業集團雖然對資金管理存在部分認知，但是相比發達國家而言，我國企業集團資金管理起步較晚，導致相關管理人員個人職業素質較低，缺乏豐富的工作經驗，對企業集團資金管理內容了解不夠完善，缺乏完善的資金管理理論體系，不能結合企業集團實際情況，進行合適的資金管理預測，預算管理能力較為薄弱，資金統籌能力不足，從而不能有效規劃企業集團資金，弱化了企業資金使用效率。另外，絕大多數企業集團資金管理工作基本上是由財務部門工作人員兼任，由于企業集團每天財務工作內容較多，導致財務工作人員沒有多余精力和時間進行資金管理，無法對資金集中管理進行深入鉆研，這樣也會降低企業集團預算管理能力。

三、企業集團資金集中管理模式

企業集團在資金集中管理模式挑選本質是以集權還是分權管理進行，一般情況下，企業集團旗下的各個子公司或者分部是否擁有貨幣資金使用權和經營權，通常是由企業集團運轉項目和企業集團內部資金運作規律決定。當企業集團實施資金集中管理時，應以資金預算管理為基礎，以資金管理信息為前提，對各個子公司進行資金內部控制，實施資金監管，力求實現事前預算、事中控制和事后總結的資金集中管理模式。目前我國企業集團資金集中管理模式主要有以下幾類：

（一）統收統支模式

統收統支模式是指企業集團將所有子公司每月資金收入統一收集到集團財務部門，各個子公司不設置獨立賬號，所有現金支出都是由集團財務部門負責，企業集團現金收支批準權集中度較高。統收統支模式可以幫助企業集團處理好收支平衡問題，能夠在最短時間內將資金調轉給子公司，這樣既可以防止出現資金沉淀問題，還能提升企業集團現有資金周轉率，最大限度控制好企業集團資金收支。但是這種模式不利于激發內部工作人員開源節流的積極性，阻礙負責人運轉項目靈活性，從而會直接影響企業集團經營質量。

（二）撥付備用金模式

撥付備用金模式是指集團按照期限進行統籌撥付，根據各個子公司對資金總額需求撥付相關備用金，當各個子公司進行資金交易時，可以持有相關交易憑證線上對集團企業進行報銷，補充子公司備用金。

（三）結算中心模式

結算中心模式通常是在企業集團內部設置，辦理內部各個成員或者子公司現金交易結算業務，一般設立于財務部門內，屬于獨立運轉職能機構。

（四）內部銀行模式

內部銀行模式是指企業集團借鑒社會銀行的資金管理方式，在企業集團內部建設資金管理機構，工作內容是對企業集團內部每天產生的資金結算、撥付進行記錄和整理。

（五）財務公司模式

財務公司屬于經營部分銀行業務的非銀行金融機構，經營內容包含抵押放款、外匯、聯合貸款、報銷債券、不動產抵押等，每天工作量較大，對工作人員綜合工作素質要求較高。

市國資委在《關于加強市國資委出資企業資金管理的意見》中提到，鼓勵企業集團在法律法規允許的范圍內總結資金集中管理模式，在完善資金管理信息化建設或者資金管理體系中，企業集團可以從資金集中管理入手，為各個子公司制定統一管理制度，設立總部資金賬戶，系統安排各個子公司資金管理方式，為各個子公司設計統一的資金交易流程，建設統一資金公示平臺。在此基礎上，企業集團可以立足實際探索資金集中管理模式，通過內部結算中心、現金池和財務公司等方式進行資金集中管理。

四、完善企業集團資金集中管理的應對措施

（一）建立健全資金審批管理體制

為了有效解決企業集團資金集中管理中存在的問題，管理層應結合企業集團運轉現狀，建立健全資金審批管理體制，優化資金審批流程，處理好企業集團權限與資金審批之間的關系。例如，部分子公司每日資金流較大，需要數額較少且交易次數較多的資金開支，企業集團可以根據前幾個月資金撥付情況，為相關子公司設置備用金，簡化子公司資金撥付流程，只要工作人員在資金交易中將重要申請流程傳送給企業集團即可。另外，如果部分子公司出現資金審批不通過的問題時，企業集團應詳細備注資金駁回理由，并結合實際情況系統分析無法子公司資金申請無法通過原因，如果子公司漏交相關材料，企業集團通過郵件的方式進行告知，只要子公司能夠將相關資料上交齊全可以進行資金審批，確保每項資金都能充分利用到項目運營方面。

（二）建立健全資金預算管理體系

企業集團資金集中管理的重要內容是資金預算管理，需要企業集團定期對各個公司項目進行全面預算管理，分析資金使用合理性。因此，為了企業集團實現長遠發展目標，應緊跟市場發展情況，建立健全資金預算管理體系，強化企業集團內部資金預算管理工作。例如，當企業集團開展資金預算管理工作時，可以利用事前培訓、事中檢查和事后總結的措施，保障企業集團資金預算管理工作保質高效完成，提高預算資金數據的可靠性。在企業集團組織自己預算管理工作時，各個子公司應高度重視資金預算工作，系統分析各個項目資金流，預算下個階段相關項目資金需求量，并將相關數據反饋給企業集團。在這里需要強調一點，所有預算資金數據并不是一成不變，企業集團進行資金預算的初衷是協助子公司處理日常項目運轉中的資金收支情況，因此如果在后期項目運轉中，各個子公司應結合企業集團現實情況和項目運轉現狀不斷改進資金預算數據，確保資金預算最終數據符合子公司項目運轉實際情況，這樣企業集團在下個階段制定資金預算時，可以根據現有資金預算數據進行調整，減少企業集團運轉風險。

（三）建立健全財務人員的培訓機制

企業集團資金集中管理難度較高，對財務人員職業素養要求較高，需要財務人員具備扎實的理論知識體系和豐富工作經驗。為了提升企業集團資金集中管理水平，管理層應建立健全財務人員的培訓機制，結合企業集團資金管理工作內容制定培訓方式，通過線上教育和線下培訓的方式，全面增強財務人員職業素養。例如，企業集團可以定期組織財務人員開展線下培訓會，邀請工作經驗豐富的財務人員講解資金集中管理工作流程和注意事項，要求財務人員在參與培訓會中將重要內容記錄下來，積累工作經驗，這樣在后期開展資金集中管理時，能夠結合座談會上講解的方式方法處理問題，提高企業集團資金管理質量。線上企業集團利用信息技術，在內部網站上引入與企業集團資金集中管理有關的教學視頻，要求財務人員在業余時間線上觀看學習，借助信息技術記錄每位財務人員學習進度，并在月末時將每位財務人員線上學習時長公布到內部網站上，力求通過這種方式端正財務人員線上學習態度，促使全體財務工作人員能夠以積極心態參與到線上學習中來，夯實自身知識理論基礎。同時，企業集團可以根據培訓內容建設獎勵機制，管理層定期對財務人員工作情況進行系統調研，根據財務人員工作效果評選優秀代表，并對優秀代表進行薪資獎勵，以此激勵全體財務人員工作興趣，使得財務人員今后在資金管理中能夠時刻秉承認真負責的工作態度，為增強企業集團資金管理質量奠定基礎。

（四）提高企業集團資金集中管理信息化程度

目前我國信息技術快速發展，為企業集團變革帶來了有利條件。企業集團要想增強資金集中管理質量，就要積極將信息技術應用到資金集中管理中來，提高企業集團資金集中管理信息化程度，結合企業集團資金業務步驟、報銷流程和會計核算系統等內容，利用信息技術建設企業集團內部資金管理平臺，將各個子公司資金交易與企業集團金融交易進行互聯互通，利用數據分析掌控子公司資金流動情況，這樣可以提升資金預算水平，協助企業集團提前設置風險防范措施，加強資金流動管理，為企業集團實現可以持續發展提供良好的信息技術支持。

（五）編制資金計劃

1.編制資金計劃的基本流程

制定資金計劃的程序如下：本公司的財務公司、集團董事長和CFO制定的商業經營的本意，包含相關規劃目標；本成員企業的初步計劃，內容涵蓋的收入和支付預測，相關的財務指標等，請將其呈交CFO審核，組織提供所需的協助參與計劃；財務公司和成員公司對經營計劃進行了初步審核，成員企業對項目進行了修訂和評價，把它寄給財務公司，集團最終確定了最終的經營方案，資金管理部門的資金計劃，確定關鍵點的KPI指標；在每年年初，資金管理部門對前一年經營計劃的實際完成情況進行分析，如實際實施與經費計劃存在顯著差異，應當建立相應的改造方案。

2.資金計劃的運行流程

集團財務公司首次確定資金計劃周期、計劃、計劃管理方式等基礎設施，建立資金計劃和控制機制，并根據公司的資金計劃，對成員企業的支付行為進行控制。每次使用的時候，子公司進行投資方案申報，集團財務公司定期審批資金計劃。審核批準后，在資金結算環節進行控制，并將其所載的交易情況記錄在案。結合集團整體計劃的管理要求。在集團成員企業匯總三個單位的計費金額后，將年度計劃、季度計劃和每月計劃報告給集團，經團體審核或批準，成員企業按照集團的審核結果修改三級單位的計劃或駁回到三級單位進行修改，最后，才能完成計劃的審核。成員企業于第一次上報每周計劃時，需要上報未來四個星期（或五個星期）的計劃，之后每周調整未來三個星期的計劃，并提交第四個星期的計劃。成員企業根據集團審核同意的每月計劃，將資金流進流出方案報告給財務公司。財務公司根據成員企業的資金流入流出計劃，進行預測，并做好準備。

五、結束語

綜上所述，這些年我國經濟發展速度較快，推動了企業集團發展。但是目前我國部分企業集團在資金集中管理中存在部分問題，對企業集團未來發展造成不利影響。為了促使企業集團能夠在競爭激烈的市場中站穩腳跟，相關工作人員應系統分析企業集團資金管理中存在的問題，結合實際情況制定應對措施，建立健全資金審批管理體制、建立健全資金預算管理體系、建立健全財務人員的培訓機制、提高企業集團資金集中管理信息化程度，通過多種方式優化資金集中管理方式，切實提升企業集團資金管理水平，使得企業集團能夠實現長遠健康發展目標。