集團企業內部控制制度建設存在的問題與改進策略

白 瑜

（春江集團有限公司，河南 新鄉 453000）

當前集團企業的發展面臨著嚴峻的挑戰，要想在激烈的市場競爭中占據優勢地位，就要采用科學有效的管理手段。作為企業管理制度的重要構成內容，內部控制體系的構建有助于企業管理水平的提高，可以幫助企業防控風險，為企業經營效益最大化目標的實現提供助力。當集團企業發展到一定階段以后，其現有的人力資源、資金管理、組織架構等都無法滿足企業發展需求，所以，建立健全內部控制體系是企業發展的必然要求。然而我們國家內部控制制度建設起步較晚，在具體實踐中存在著許多的問題。基于此，針對集團企業內控制度建設的優化策略進行研究，具有非常積極的現實意義。

一、集團企業內部控制制度建設現狀與問題分析

（一）內控環境建設方面

1.組織架構不合理

首先，當前許多集團企業總部設立了許多的職能部門，各項工作都有對應的部門、人員負責，但職能部門的增加也使得管理成本不斷上漲，管理流程更加復雜，存在著溝通合作效率不高、分工不明等問題，影響了企業決策的及時性和有效性。盡管集團企業也對組織結構進行了調整，但是依然存在集權式管理模式。一些部門的設置與企業總部的組織結構定位相矛盾，不符合企業當前的需求；一些部門存在著職能交叉的問題，影響了職權分配的合理性，在出現問題時，有關人員互相推諉責任，影響了問題的及時解決。

2.人力資源管理落后

在人事管理方面，由于人事決策都集中在董事會層面，使得管理措施不到位；人力資源管理模式相對統一，未能考慮下屬企業產業板塊、業務需求等實際情況，影響了他們的自主發展。在人才招聘方面。1）招聘流程缺乏規范性。2）存在關系招聘的情況。3）招聘渠道十分傳統和單一，招聘過程缺乏對能力的全面考察。崗位管理方面。許多集團公司崗位體系只重視人員的到崗和任務落實情況，未能與企業的發展戰略以及組織能力進行全面的結合，同時，還存在因人設崗、機構臃腫的情況。薪資待遇方面。未能將個人薪酬跟業績進行對接，薪酬管理不夠科學，影響了員工工作的積極性。

（二）風險評估與防范方面

一方面，企業風險管控體系不夠完善。集團企業設立的風險識別和評估體系不夠成熟，有待加強。企業沒有設立專門的風險評估部門，各個部門僅對自己業務中存在的風險進行評估，缺乏全面的統籌規劃，影響了風險管控的整體效果。另一方面，風險防范和控制機制不夠科學。盡管多數集團企業都進行了風險控制機制的構建，能夠針對常規風險進行防范，但是對于風險等級的評估能力有待提高，僅僅依靠政策和規章制度的解讀進行外部風險的應對，存在較大的滯后性，影響了企業風險管理能力的提高。

（三）控制活動方面

1.內部控制制度缺乏可執行性

許多集團企業為了滿足上級部門的要求或者自身組織架構的需要，進行了各種內控制度和內控方法的編制，通常由單一的職能部門進行制定，使得內控制度不夠統一和獨立。一些制度在制定過程中缺乏科學有效的分析，責任劃分和流程設置與實際情況脫節。同時，許多職能部門的內控文件制作過程十分簡單，各個部門可以單獨進行制度的設置，但是與實際情況存在偏差，影響了制度的可操作性。

2.內部審批流程過于復雜

多數集團企業常規審批流程都比較簡單，但是遇到緊急情況時，特別授權流程過于復雜，影響了審批事項的時效性而容易引發風險問題。一些企業受到投資制度的影響，多數業務的開展需要獲得董事會的批準，但是會議時間會受到各方面因素的影響，許多緊急事件容易錯失最佳時機。

3.內控制度不夠精細

盡管多數集團企業都進行了內部控制制度的建設，但是沒有建立標準化的流程，在具體實施過程中沒有制定詳細的準則，也沒有對執行方法進行明確，影響了內控活動的有序進行。同時，不相容崗位的分離和授權審批流程都缺乏主動性，無法對控制活動中存在的問題進行有效地控制。

（四）內部監督方面

首先，審計監督不到位。許多集團企業的內部監督主要的方式是進行事前監督，缺乏定期的評價模式，無法對員工內部控制制度的落實情況進行判斷。同時，員工對監督機制缺乏了解、員工水平不高等因素，在一定程度上影響了監督的有效性。審計部門主要的職責是對會計數據進行審批，缺少對下屬企業執行力度的監督和評估。審計報告只有決策層才能進行查看，沒有建立科學有效的披露制度。其次，沒有建立內控評價機制。許多集團公司都在年底聘用第三方審計機構對財務和經營等狀況進行全面的評估，但是缺乏對內控體系運行有效性的審計，無法依據調查結果對內控體系進行優化。最后，監督部門缺乏權威性。許多集團企業的審計部門屬于職能部門，在開展審計工作時，存在不遵守獨立審計原則的狀況出現，使得監督工作的權威性受到影響。

二、集團企業完善內部控制管理制度體系的改進策略

（一）著力優化內部控制環境

1.優化組織結構

首先，集團企業要通過扁平化管理結構的搭建，實現運營管理模式的轉變。要依據現代企業制度建立的要求，對現有的治理模式和組織結構進行調整，從而解決企業管理中存在的問題。要對企業定位和職能模塊進行明確，在進行部門設置時要盡量地簡化和科學，將與企業集團總部組織定位相矛盾的部門進行整合，促進職能部門工作效率的提高以及運營成本的降低。其次，要對部門責任和權力進行明確。許多集團企業的部門權力和責任存在交叉問題，因此需要對企業的制度流程進行規范，對各個部門的權利和責任進行梳理，依據權責一致和不相容崗位分離的原則，使各個部門加強溝通，實現溝通成本的降低，促進員工主觀能動性的提高，從而避免由于交流與溝通不順暢造成的責任推諉問題。企業要依據經營戰略和目標，對總部的職能定位進行明確，在總部設立四個中心，包括服務中心、戰略中心、財務中心和監督管理中心，對管理控制制度進行完善，使各個下屬企業各自主導組織結構的調整。最后，要對母子企業的關系進行梳理。集團企業在業務發展過程中會新設多個子企業，集團總部要將對子公司的運營和風險管理重心放在業務、財務以及人員等方面，并且要將彼此的關系進行梳理，從而保證母子企業在組織結構上的合法性和有效性。集團企業要將金字塔組織結構從傳統的垂直模式變成倒立模式，總部的職能主要是為一線價值中心提供指導和服務。

2.對人力資源管理進行優化

第一，要構架起科學的崗位管理體系。集團企業崗位職能管理體系的優化主要從下面幾個方面進行，分別是崗位價值的提升、崗位編制的合理性以及晉升通道的暢通。企業在進行崗位設置時，要充分考慮自身法案站需求，崗位責任的設定應當以工作職責和崗位績效指標為依據按照權責一致性的原則進行。崗位價值的提升應當通過管理水平的提高和專業技能的學習來實現。所以，企業要制定出一套與企業實際情況相匹配的員工編制和工作計劃工具。第二，要構建起市場化的績效考評機制。集團企業要加強對業績考核結果的應用，落實優勝劣汰的考核評價機制，在進行考核管理過程中改變傳統的均衡主義思想促進員工工作積極性的提高。企業要對激勵機制進行優化，對考核體系進行完善，依據企業戰略目標對考核指標進行分解，并落實到具體責任人，對考核目標進行動態地追蹤和管理。再次，對薪酬管理政策進行優化。集團企業要制定出清晰明確的薪酬管理制度，使核心員工的工資待遇不低于同行業的薪酬標準，促進員工主觀能動性的提高，避免出現人才的流失。浮動薪酬可以有效地對優秀員工進行激勵，包括績效獎金、薪資調整等，可以更新員工對薪酬機制的理解。同時，要建立與業績對接的薪酬預算和調節機制，使薪酬向著價值崗位傾斜。最后，要對用人機制進行優化。集團公司要依據自身業務特點選擇科學的招聘渠道，成立屬于自身的雇主品牌，提高在招聘時所具有的吸引力。在進行招聘時，要進行崗位說明書的編制和能力模型的搭建，對招聘標準進行明確，對測評工具進行調整，使人員招聘的成本降至最低。要對新招聘員工進行及時的培訓和評估，優化招聘的有效性。要依據企業發展戰略進行關鍵人才的培養，要對核心崗位的任職要求和培養規劃進行明確，加強對核心人才的針對性培養。

（二）完善風險管理制度

第一，要對風險防控進行統籌管理。集團企業要構建起與自身發展需求相匹配的風險管控機制，從而應對經營生產中的各類風險問題。集團企業要成立專門的風險管理委員會，統領各個部門和單位的日常風險管理工作，將風險控制在安全范圍內。第二，要提高風險管理意識。要想使集團公司的整體風險管控水平得到提高，需要員工樹立風險管理意識，從而在日常工作中進行風險的規避和防范。集團企業要通過制度的建立和定期的培訓促進員工風險管理觀念的提高，在風險管理部門的統籌安排下，依據企業的實際經營狀況對各個部門的經營情況進行分析和總結，制定出風險預防和應對的解決方案，針對核心崗位的員工加強培訓頻率。第三，構建起完善的防控機制。集團企業要加強對風險的識別和評估，尤其是企業生產經營中面臨的外部風險，要依據企業的內部控制目標進行有關信息的收集和整理，為風險的識別和預判奠定基礎。在對風險進行評估時，要對企業的風險承受能力進行重點的分析，并以此為基礎開展風險防范和應對手段。風險管理控制部門的人員要全程參與，依據企業實際需求開展工作。為了保證風險評估的精準度，可以邀請第三方機構參與，制定出評估報告以后，要依據內部控制中存在的不足提出針對性的整改方案。第四，加強后期跟蹤。簽署經濟合同是保證企業各項工作有序進行的基礎，合同的有效履行是規避經營風險的重要措施。集團企業要制定出規范化的合同履行管理制度，并將合同簽署以后的跟蹤服務作為企業經營管理的重要內容進行落實，要建立重大合同履約跟蹤報告制度，在合同履約過程中如果發現反常行為要及時落實應對預案，避免風險的出現和擴大。企業要充分利用信息化技術，對合同履行的情況進行動態跟蹤，在系統中增加風險管理模塊，在合同履行的各個環節給予提示，將反常的反饋信息第一時間傳送給風險管理人員和合同經辦人員，促進企業風險管控水平的提高。

（三）規范內部控制制度與流程

第一，要對制度制定的流程進行規范。內部控制制度是企業開展經濟活動所要遵循的規定和標準，是企業內部經濟責任制的外在體現，是內部控制活動進行的綱領性文件。首先，企業要開展全面的調查研究，然后依據所要制定的制度進行員工建議的收集，在對各方面建議進行收集和整理的基礎上進行初稿的編寫，建立制度草案以后提交給各單位進行調整，最后將預案提交給董事會或者專業委員會進行審議，審議通過后進行正式文件的下發，從而保證內控制度的權威性和規范性。第二，要對內部控制管控流程進行優化。1）管理層會議要細節化和流程化，要提前約定會議時間和議題，提高問題處理的效率。2）要構建起與企業實際情況相匹配的會議模式，可以增加對電話會議、視頻會議等形式的利用。3）要明確議題的重要性。對于非重大問題可以安排有關部門人員進行落實，避免不必要會議的召開。第三，對內控措施進行完善。集團企業要依據內部控制措施中存在的問題進行程序和配套措施的完善，構建起標準化、精細化的管理手段。企業要積極推進信息化系統的建設，將日常控制內容融入信息化管理系統當中，減少人為因素造成的失誤，降低風險發生概率。同時，運行活動的深入分析是保證內控工作質量的重要依據，所以，要對內控活動進行定期的內部評價，及時的識別存在的問題并進行針對性的改良，從而為內控活動的順利開展提供保障。第四，對母子企業的管理模式進行優化。母子公司管理和控制的重心是授權管理，這也是保證母企業對子企業治理的基礎。1）加強文化建設，對思想和認識進行統一，提高對母公司的認同感。集團企業要將價值觀、經營理念等進行統一，允許子企業依據區域特點進行特色價值觀和管理制度的構建，但是要與母企業的核心價值觀一致。2）戰略管控方面。集團企業要樹立一盤棋理念，保持戰略目標的一致性。各個子企業可以依據自身經營狀況針對戰略規劃提出各自的意見，集團總部可以采納合理的建議進行整體戰略規劃的制定。子企業和部門要堅決落實總部的戰略，必要時要舍棄部分利益。3）對財務分配進行統籌規劃。子企業的財務部門負責人要由總部進行調配，薪資要由總部發放。4）人力資源。子企業的中層以上領導任命要經總部核準，子企業和部門擁有推薦權。

（四）建立內部審計與監督機制

首先，要對內部評價價值進行完善。集團企業要建立常態化的監督模式，不但可以保證監督權力的執行，還可以填補內部控制和評價考核體系中存在的弊端。同時，還可以聘請第三方機構對企業內部控制體系進行客觀科學的評價和分析，要將評價報告及時公示給企業員工，使他們能夠了解內部控制體系中存在的不足，提高員工參與內部控制的積極性，可以依據自身工作的情況進行內控執行中問題的反饋，為制度的優化和完善提供助力。其次，要對內部控制審計模式進行優化。集團企業要設立單獨的內部審計部門，并保證其獨立性和權威性，使其在企業管理中的話語權得到提升，并不斷地對審計制度進行調整和優化，從而保證審計工作的有序進行。最后，提高審計監督人員的綜合能力。內部審計監督需要工作人員具有非常高的專業水平和綜合素質，所以企業要通過科學有效的手段促進其業務能力的提高。第一，要通過積極有效的培訓使他們的風險管控意識和辨別能力得到提高。第二，要針對業務能力突出的內部審計工作人員進行專項技能的培訓，促進他們理論知識和操作水平的提高。第三，要加強對審計人員的思想道德教育，以免發生舞弊等違規行為。

三、結束語

集團企業開展內部控制制度建設是企業管理水平提高的重要路徑，可以對企業經營過程進行有效的指導和監督，對企業的發展具有積極的作用。企業可以通過內控環境的優化、風險管理制度的完善、內控流程的規范和審計監督機制的建立等措施，促進企業內控管理水平的提高，從而更好地為企業健康穩定發展提供保障。