百貨業商品采購內部控制優化研究

金 琪

（武漢新世界百貨有限公司，湖北 武漢 430022）

百貨零售公司作為商品流通領域的重要經營手段，對我國社會經濟的發展、人民生活質量的改善產生了重要的影響。而采購管理作為商品流通企業運營的核心，其管理的有效性、科學性將深遠地影響百貨零售企業的發展。

筆者從內部控制的角度出發，在科學的理論基礎和相關概念的基礎上，以華東知名百貨零售企業Y公司為例，對百貨行業采購管理內部控制現狀進行深入剖析，并針對百貨零售企業存在的內部控制問題提出行之有效的解決措施，以期促進我國百貨零售行業的完善發展。

一、百貨業商品采購內部控制的理論基礎與概念界定

（一）采購內部控制理論基礎

企業采購是指企業在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業資源，以保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動。從原則上來說，采購應該以正確的商業導向為基礎，以改善公司的采購底線成本為目的。

目前商業社會主流的采購業務內部控制理論主要有三種，分別為信息論、控制論以及系統論。

1.信息論

信息論簡而言之就是通過數學與概率論的方式對信息進行收集、處理和傳播，通過信息處理得到科學的結論，對企業內部控制進行完善，通過良好的信息質量管理，強化企業的內部控制。

2.控制論

該理論認為企業所有者、管理層及基層員工是企業控制的三個主體和層面，并且不同層面之間是相互矛盾的，如何在滿足各層面需求與謀求整體利益之間取得平衡，是內部控制有效性的核心。

3.系統論

系統論是由美國生物學家貝塔朗菲所創立的，其認為企業是一個研究整體，而內部控制系統是企業的脊髓，能夠有效幫助企業各個流程運作的順利開展，對企業部門的有效運行起到支撐作用。

（二）內部控制相關概念

內部控制是現代企業經營管理的核心之一，縱觀當代商業社會的發展，內部控制在企業的改革與創新中發揮著不可替代的作用。

目前商業社會主流采用的內部控制框架主要是2002年美國薩班斯法案中提及的企業內部控制框架，該框架將控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督等五個環節作為內部控制的五大要素，這五個要素相互獨立而又相互影響，共同對企業運營產生重大影響。

1.控制環境

控制環境是企業內部控制活動的基礎和前提，其主要包括組織結構、人力資源政策等內容，控制環境要素的好壞會對企業整體內部控制的實現產生較大的影響。

2.風險評估

有效的風險評估是實現內部控制科學化的重要工具，對于企業來說，經營風險和固有風險幾乎是經營過程當中隨時可能發生的、影響企業正常經營和發展的重要因素，因此運用科學的方法對風險發生的概率及大小進行評估是十分關鍵的，只有建立起科學、有序的風險識別、評估、分析和應對策略，才能更好地化解不確定因素帶來的風險。

3.控制活動

控制活動是一個貫穿于企業經營全過程的系統性、常規化活動，具體來說可以包括合同流程管理、采購控制、不相容職務分離等手段。

4.信息與溝通

溝通是企業經營過程中十分關鍵的手段，有效的溝通能夠更好地促進經營目標的實現，避免因溝通不足而帶來的內部控制缺陷。

5.監督

監督作為一種頂層設計，是企業對自身內部控制有效性及運營管理科學性的一種反饋和修正制度。它針對在企業出現問題時可以加以有效處理的過程，是將內部控制真正落實到位的保障。

二、百貨業商品采購內部控制的現狀

（一）百貨業基本情況

百貨企業是指在一個建筑物內，實行統一管理，按樓層、區位和專柜銷售若干類商品，并為便利顧客選購提供必要服務的零售業態，是一種大規模的經營日用工業品為主的綜合性零售商業企業。從本質上來說，百貨商場其實是專業商店的綜合體，具備綜合性強、高度組織化的組織特征。自1862年世界上第一家百貨公司——法國巴黎“好市場”創立以來，近百年來百貨公司仍是零售商業的主要形式之一。

自千禧年以來，百貨公司一直是我國商品流通領域重要的經營主體，是改革開放以來商品流通的主要載體。但隨著我國互聯網經濟的發展，實體零售行業也因此遭到前所未有的壓力，經營模式較為傳統的百貨零售企業因為沒有抓住新零售商業模式的核心而逐漸沒落。但隨著新零售商業模式的不斷發展以及百貨零售集團的改革創新與重組，很多傳統百貨集團也憑借良好的內部控制、深厚的經濟實力重新得到消費者的青睞。

（二）百貨業公司采購部門現狀

采購部門是百貨零售企業運營的第一步，有效的采購控制將會深刻地影響企業的發展。從目前各大百貨零售集團的運營現狀來看，普遍存在很多內部控制方面的問題：

在控制環境方面，傳統百貨零售行業的采購部門普遍存在職權分工不明確、管理制度不完善的情況。在風險評估方面，普遍存在風險評估機制流于形式，采購環節缺乏有效風險評估與控制措施的情況。在控制活動方面，不相容職務未分離、合同管理隨意性大等問題較為突出。在信息溝通方面，由于扁平化的分店管理機制所帶來的信息孤島現象也比較普遍。在監督管理方面，內部審計制度、部門建立不完善致使監督力量弱化的情況也比較嚴重。

（三）百貨業公司商品采購內部控制現狀具體描述

筆者將以華東地區知名百貨零售集團Y公司為例進行詳細分析，Y公司成立于2006年，目前旗下共有門店12家，經營面積逾十萬平方米，實現銷售20億元以上，是華東地區最為知名的百貨零售集團。該公司設置了7個采購部門，每個采購部門設1名部長、3名主管以及24名采購員，上述196名采購人員負責全集團所有零售業務的采購工作。該公司采購環節內部控制主要存在以下問題：

1.職權分工不明確、管理制度不完善

首先Y公司的采購部門內部并沒有實現有效的內部控制，采購專員同時負責選購商品和供應商、部分采購專員甚至兼職合同審批工作，采購專員的權力較大，且未設置復核機制，這就導致舞弊可能性的增大；其次Y公司的采購管理制度也是比較粗糙的，采購管理細則基本上是框架式的條款，對于具體采購工作開展以及組織架構分工的規定是不明確的，存在較大的內部控制缺陷。制定相應的規章制度，上層領導要合理授權，在公司要實行分級管理的規定，明確各管理層的權利和責任，并且實施有效的監督與檢查。同時，還要保證各部門之間都要保持良好的溝通，探索有效的新型溝通方式。例如，每周固定的時間召開部門間例會，建立由各部門負責人參與的總經理招待日，定期舉行由各部門的負責人舉辦的營銷策略會等。公司有重大事項發生或者作出了重要的決策，對外支出大筆資金，公司也沒有著重的關注。內部工作人員在進行控制時，往往對專業性把握不嚴，正因為在資歷上也沒有太高的要求，導致工作人員缺乏相應的業務能力以及溝通能力，最終內部控制工作水平低下，無法順利開展。

2.風險評估機制流于形式，采購環節缺乏有效風險評估與控制措施

Y公司是一家傳統的百貨零售企業，雖然隨著制度的更新建立了獨立的風險評估機制，也設立了明確的經營風險分析手冊，但從實際工作中來看，這些所謂的風險評估機制和制度都是流于形式的，例如制度規定每年對供應商資質進行重新評審，但實際上并沒有進行實際評審，很多供應商的檔案中的營業執照甚至仍停留在三證分離時代。

同時，針對采購價格風險、數量風險和質量風險均缺乏行之有效的控制措施，例如采購數量取決于現有庫存，缺乏對安全庫存和采購周期的有效管理，這就導致了商品積壓、呆滯等情況的出現。

3.不相容職務未分離、合同管理隨意性大

從采購部門具體的組織架構上來說，Y公司雖然設置了采購管理小組，但副組長同時分管了財務部、采購部以及倉儲部門，并未做到權力制衡，且在采購過程當中常常出現采購員一人包辦選品、選企、簽合同、催付款等各個環節，不相容崗位沒有進行有效分離，而且公司并未設置輪崗機制，這就導致了采購舞弊的風險相當大。

除了組織架構的問題之外，合同管理隨意性很大也是Y公司經營中的重大缺陷。Y公司并沒有設置專門的合同專員和監察部門，這就導致合同管理存在很多缺陷，具體包括合同與業務實際情況不匹配、合同條款有違商業法律規定、合同履行不到位等情況。

4.信息孤島現象較普遍。由于經營板塊單一

Y公司在組織架構上采取的是扁平化管理的管理方式，公司主要有采購、財務、倉儲和銷售四個環節，公司雖然建立信息溝通系統，但卻很少進行平級部門之間的信息交流，特別是采購部門很少將信息傳遞給其他部門，也很少從其他部門獲取信息，這就可能導致采購落后等情況。例如，在財務部門進行核算時，賬單上如果出現了很小的紕漏，因為上層領導沒有時間深究或忽視紕漏，最后會因為很小的紕漏導致慘重損失。雖然Y公司在組織架構中主要以四個環節在運營，各部門之間的交流較少，導致信息沒有第一時間傳遞。

5.內部審計制度、部門建立不完善

Y公司作為傳統的百貨零售企業，公司領導在經營過程當中更注重業務的開展，對于審計監督等工作重視不夠，缺乏完善的審計制度，同時公司審計部門日常主要開展對財務部門的監督工作，很少開展對采購環節的專項檢查，對采購管理監督不足。各部門建立不完善，也會導致內部控制工作的失誤。例如，采購部門應該先核對準確的庫存情況，再申請購買的數量以及聯系供應商，但在實際操作中，倉庫管理人員可能會單方面說貨物不足，采購部門就依照倉庫人員所說聯系供應商進行購買，缺少了審核批準流程，最終導致占用內存以及浪費資金的后果。

三、百貨業商品采購內部控制優化方案

（一）優化控制環境

對內部控制環境的優化，筆者認為可以采取完善職權分工、定性定量改進員工考核制度方面進行入手。首先可以通過設置完善采購管理細則、增設崗位說明書對各崗位工作內容進行明確，從框架上避免職權分工不明確的情況；其次是從定性方面出發完善員工考核制度，從道德素質、專業水平、工作能力等方面對員工進行定性考核，并根據考核結果設置不同獎勵和晉升管理機制；最后是從定量角度改革考核制度，引入商品引進率、質量合格率、訂單及時率等量化指標對采購成果進行量化考核，這樣可以有效提升采購管理的有效性。

建立健全完善的組織結構，也是對內部控制環境的優化。需要公司高管從全局方位出發，廣泛征求基層員工的意愿，在充分考慮企業現狀、需求以及所處環境的基礎上，確保系統能夠順利暢通的運行。一般在百貨業商品采購的時候要進行合理的授權，這樣做的目的是減輕管理層的負擔以及能夠激發基層員工的工作積極性，員工為此能夠提高工作效率。公司可以集中注意更加注重長遠發展的戰略，加強對各個區域中心的控制以及監督力度，避免基層單位徇私舞弊、濫用職權等一系列現象的發生。

（二）完善風險評估

在風險控制方面，將風險識別、評估和防范制度的有效性提升起來是風險評估的關鍵。提升風險管理的有效性，首先應當開展對采購管理環節的定期梳理，必要時聘請風險管理專家對各個環節的風險點進行有效評估，以降低采購事故發生的可能性；其次是建立風險預警機制，選聘專業人員對采購風險進行有效識別并及時進行預警。在日常風險管理中，尤其要對信用風險評估以及合同風險評估關注。最后，在應對風險時，應該根據風險的影響大小以及出現的概率對風險分辨出級別，根據不同的級別再設定出不同的應對措施。對發生概率比較大的風險，需要重點防范以及給出相應的解決措施，對危害小的也可以將損失降到最低，并且提出相應的解決辦法，不定期進行檢查。

（三）加強控制活動

加強采購管理內部控制需要從采購管理的各個環節入手，Y公司主要存在的不相容職務未分離以及合同管理隨意性大問題，可以通過以下控制手段進行解決：

針對不相容職務未分離問題，可以在部門內部對采購專員的分工進行明確，將選品、供應商審核以及合同審批等流程分離，由不同采購專員進行負責，從流程環節上避免個人舞弊現象的產生。

針對合同管理隨意性大的問題，可以通過設置法務專員、審計專員等專職崗位對合同進行專業化審核，避免合同不合規情況的發生；可以通過設置電子流程的方式將合同管理流程以數字化的形式固定下來。

（四）增加信息與溝通

對于信息孤島的問題，主要可以采取兩個方式進行解決，從部門管理角度來說，可以通過經營分析會等形式將財務、采購及銷售等部門聯合起來，對企業經營和市場情況進行定期開會分析，這樣能夠讓采購部門充分了解商品的銷售情況，及時根據市場需求調整采購計劃；從員工管理角度來說，應當暢通管理層與基層員工的溝通渠道，這樣可以幫助領導及時了解員工對其業務的看法，及時進行采購管理政策的調整。

例如，采購員與領導之間的溝通，Y公司的領導層往往會缺乏與員工之間的有效溝通，對員工的真實情況了解的少之又少，進而缺乏對公司的真實數據的獲取，最終導致管理層無法做出正確的決策。因此，重視采購員與領導之間的溝通對于公司來說是很重要的，公司領導層要定期組織與各部門之間的管理層與采購員進行有效的溝通，了解采購內部控制的實踐，分析其原因，并制定相應的優化方案。如員工不方便在溝通中提出建議，可提出單獨約談或者用郵箱的方式提建議。

（五）優化監督

在監督管理方面，Y公司的內部審計建設是很不足的，這就導致內部控制系統不完善的情況，要加強對采購業務的監督管理，首先應當加強對監督管理制度的建設，制度建設應當包括但不限于內部審計制度、違規經營責任追究制度等；其次應當加強內部審計組織建設，一方面管理層授予內部審計部門充分的監督權限，另一方面招聘具備采購管理審計相關經驗的專業審計人員；最后是日常業務管理，內部審計部門應當定期開展對采購管理各個環節的內控測評工作，確保采購管理內部控制的有效性。

公司還可以專門另聘請有關的專家，對審計人員進行專業訓練，指導培訓內部控制自我評價能力，同時還要協助審計人員對采購內部控制評價方案的建立。公司各個部門之間也要進行相互的監督，分析各部門內控制度所存在的缺陷。采購部門應該最為針對，在分析的過程中應該不斷完善內部控制制度。

四、結束語

采購管理作為百貨零售企業經營管理的核心環節，深刻地影響著企業的健康運行發展，目前我國傳統百貨零售企業在采購方面仍存在較大的改進空間，傳統百貨零售集團在著力營銷創新的同時也應當多關注企業自身的經營發展，并利用現代化的管理手段提升企業運營質量與效率。