國有企業加強業財融合的意義和策略

沈 青

（上饒市城鄉水業集團有限公司，江西 上饒 334000）

我國國有企業對于財務管理這樣一項重要的現代企業管理工具的認知一直比較淺顯，國有企業長期以來對自身財務管理職能的發揮并不充分，沒有體現出財務管理對企業經營活動的引導、控制和輔助決策的作用。隨著國有企業體制改革的不斷深化，國有企業管理層逐漸發現企業必須推進業財融合，從財務角度對企業的經營活動進行引導規制，才能夠實現綜合管理，全面發揮財務管理的價值效益。但就目前國有企業實施業財融合的管理實踐成果來看，不少工作還存在著一些問題與困難亟待解決。

一、國有企業實施業財融合的意義

業財融合本質上是企業依托先進的信息技術手段對企業的財務活動、業務活動及管理活動實施流程再造，讓企業的財務管理嵌入到業務經營的過程當中，打通業務部門與財務部門的信息壁壘，促成業務信息與財務數據的集成與共享，從而實現防控風險、配置資源和依托數據進行分析決策等主要目標。國有企業推進業財融合具有重大現實意義，主要體現在以下幾方面：

（一）發揮財務管理的作用

如今國有企業面對日益激烈的市場競爭，已經不能夠滿足國有企業的管理需求，國有企業財務管理轉型升級勢在必行。業財融合作為國有企業財務管理轉型升級的新方向，其能夠讓國有企業財務管理工作范圍進一步擴大至整個經營活動流程，發揮財務管理對業務活動流程的控制作用，讓企業財務管理人員能夠參與到經營決策活動當中去，對國有企業的業務活動從財務角度進行深入分析，切實發揮財務管理的輔助決策作用。

（二）降低企業運營風險

隨著國有體制改革的不斷深化，國有企業在市場化轉型過程中所面臨的經營風險也同步增加。通過強化業務活動的預算管理，及時發現業務開展進程中的潛在風險并制定完善的風險評估機制，保障經營管理及業務開展進程中財務指標與標準的科學性，切實提升企業風險防控能力。

（三）提高企業資源使用效率

財務管理既是國有企業經營管理的重要組成部分，也是提升企業經濟效益，實現企業經營目標的主要手段。國有企業通過推進業財融合，強化了企業財務部門同業務部門之間的財務關系，使得財務管理人員能夠深入到企業經營活動當中，隨時了解業務狀態，充分掌握業務信息，為業務開展提供有效的財務管理支持，進而提高國有企業資源使用效率。

（四）拓寬企業利潤空間

業財融合作為國有企業財務管理轉型升級的新方向，區別于傳統的財務管理模式，通過強化企業財務活動、業務活動和管理活動之間的聯系，借助信息技術手段實現對財務信息和業務信息的高效利用，也能夠實現對企業現有資源的合理配置。財務管理人員能夠深入企業生產經營價值鏈上的每一個環節，使得企業財務部門同業務部門的信息溝通成本及管理成本大幅度降低，便于企業實施精細化管理從而拓寬了企業利潤空間。

二、業財融合的實施路徑

（一）在全面預算管理中的應用

預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。因此，基于預算工具可以加強財務部門與業務部門的日常溝通與合作，也能夠發揮財務指導業務、業務反饋財務的作用。全面預算管理模式下國有企業的預算管理流程基本可以分為五個環節：第一，國有企業實施全面預算管理的目標在于實現企業的戰略發展規劃，因此國有企業必須依據自身的戰略目標確定全面預算管理目標；第二，在預算總目標確定以后，國有企業的預算管理組織機構要通過預算編制工作將其分解成為財務指標和非財務指標下達至企業各職能部門，國有企業的預算編制內容主要包括業務預算、財務預算和資本預算；第三，國有企業的預算編制工作完成后就到了預算執行及控制環節，水務企業要設置并嚴格落實各項預算控制制度，各職能部門作為企業預算執行責任主體要積極參與預算管理，及時向上匯報本部門的預算執行情況；第四，國有企業下屬的各職能部門要及時記錄預算執行情況，預算管理部門要落實好預算數據分析工作，匯總各職能部門的預算執行數據并上報預算決策機構；第五，國有企業的預算管理部門最后需要通過健全的預算評估體系對本年度企業預算管理情況做出考評，并根據考評結果實施相應的獎懲措施。國有企業的財務信息與業務信息在全面預算管理過程中實現了高度融合，且通過預算信息反饋等具體工作環節切實發揮了財務管理對于企業經營活動的輔助決策作用。

（二）在業財信息一體化中的應用

信息一體化是業財融合的重要技術手段，推進業財融合要求企業具備相當的信息技術水平，業財融合本質上是業務活動信息流和財務活動信息流的集成，二者必須借助業財信息集成平臺實現深度交互。因此企業要推進業財融合就必須在企業內部構建起一套完善的信息集成系統，主要包括基于大數據的會計信息系統、業務支撐系統等。信息一體化要求打破各業務部門之間的信息孤島，在實現業務流、資金流和信息流共享的同時，降低重復人工勞動，提升辦公效率，解放傳統會計人員，將更多的精力投入到管理與決策環節中。

（三）在業務鏈條中的應用

基于企業經營業務和行業特征，通常可以將其業務鏈條劃分為投資決策、基礎設施建設、技術研發、物料采購、產品形成、市場推廣等環節。在業財融合思維指導下，財務會計職能可以滲透到業務鏈條當中，一方面以企業整體價值為導向，為業務部門提供財務咨詢，另一方面也能夠第一時間從業務鏈條運行過程中獲取一手業務信息。具體來說，在投資環節，財務部門從財務角度入手，把控企業的財務戰略，基于投資收益、風險評估結果、投資預算等指標開展財務分析工作；在基礎設施建設方面，以水務行業為例，水務單位的工程項目具備施工周期長的特征，財務部門的參與可以從工程規模和建設規劃環節入手，分析工程設計是否滿足目標成本要求，控制工程造價，并在建設過程中全程跟蹤，確保工程施工利潤結轉與初始利潤目標的一致性；在物料采購環節，財務部門聯動采購部門，依據采購預算設置采購標準成本，對采購數量、規格、質量、價格等進行動態分析，協助采購部門分析物料采購環節對項目整體的成本影響度；在產品形成環節，財務部門深入一線生產線前端，可以對生產過程進行財務控制，即動態分析生產模式、用工模式、物料進場方式、質量管理等是否滿足財務要求，通過降低產品的固定成本提高產品核心競爭優勢；在市場推廣環節，營銷方式、產品生命周期、庫存周轉率等都需要財務部門的參與，嚴格把控銷售成本，為后續的市場定位工作提供充分的信息支撐。

三、國有企業加強業財融合的保障措施

（一）貫徹業財融合管理理念

國有企業在推進業財融合的過程當中，部分員工缺乏正確的業財融合理念指導，片面地將財務核算等同于財務管理，或認為財務部門是獨立于業務活動之外的工作，且與業務部門關聯度不大。在錯誤觀念的引導下，國有企業的財務部門和業務部門往往無法就企業經營目標的自身權責劃分達成統一認識。因此，國有企業要確保業財融合工作取得良好成效，首先要讓企業管理層及一線職工樹立正確的財務管理觀念，充分認識到財務管理在企業經營活動中的重要作用。此外，國有企業要在日常經營管理過程中貫徹業財融合管理理念，明確企業各職能部門的權責范圍，強化企業各職能部門之間在財務管理工作上的協作配合。改變財務管理工作由財務部門獨立負責的情況，財務工作當中的預算管理、資產管理、成本管理等諸多領域都需要國有企業各職能部門共同參與。

（二）基于數據共享避免信息孤島

國有企業要順利推進業財融合進程離不開信息技術手段的支持，業財融合意味著國有企業的財務管理模式應當逐漸由傳統財務會計向新型管理會計轉變，因此國有企業必須加強財務信息化建設。目前部分國有企業的財務信息化建設水平仍然有待提升，主要還存在諸如信息系統集成程度不高、信息數據傳輸標準不統一、信息系統運營維護工作不扎實等問題。這使得國有企業在推進業財融合的過程當中，財務數據和業務數據等關鍵信息的傳輸總是有較強的滯后性，在企業內部容易形成信息孤島。因此，國有企業要在企業內部構建和完善一體化信息平臺。一方面，國有企業要進一步加強財務信息系統與業務支撐系統之間的融合程度，優化兩個信息系統之間的信息接口；對一體化信息平臺的數據庫進行優化擴容并依據實際工作需求對信息平臺的相關功能模塊進行調整，提升財務部門與其他職能部門之間的信息傳輸質量與傳輸效率，完全打破國有企業各職能部門之間的信息壁壘。另一方面，在一體化信息平臺搭建完成后，國有企業還要做好信息平臺數據實施標準的一體化以及強化信息平臺后續的運營維護工作。國有企業應基于規范統一的數據標準對數據進行轉換、處理、存儲，為保證會計信息在系統中的有效加工、傳遞和安全使用，應當完善各企業內部人員的授權，確保將一體化信息平臺的操作風險降至最低以保障國有企業關鍵信息數據的安全。

（三）優化財務活動、業務活動流程

國有企業想要確保業財融合模式成功落實還需要做好財務、業務活動流程再造工作，切實提升企業業務部門與財務部門的融合程度。第一，國有企業要加強全面預算管理，尤其要加強對國有企業業務活動的預算管理工作。財務部門要對業務部門下達具體的預算編制目標，業務部門則需按照上一年度本部門的預算執行情況編制本年度預算并上報審批，財務部門在收到業務部門的預算編制后便需要對預算可行性進行數據分析并形成調整建議，再報送企業管理層決策審批。強化對業務部門的預算管理旨在減少企業財務風險，提升企業經營的穩定性。第二，國有企業財務部門除了關注會計核算工作以外，還要提升對付款業務的重視程度。具體來說，財務部門要強化對業務部門報銷費用的審核力度，業務部門在申請資金報銷時必須確保提交資料的完整性、相關票據的真實性，否則財務部門不予以通過。由此可見，通過強化財務部門對付款業務的審核批復力度，能夠倒逼業務部門重視對自身成本費用的控制，也能促使財務共享中心加強對業務活動所產生的成本費用的分析和預測。

（四）設置業財融合管理和控制部門

國有企業要推進業財融合工作首先必須對現行的組織架構進行調整做好相應的前期準備工作。因此國有企業需要設置業財融合管理和控制部門即財務共享中心，實現財務職能的集中化、扁平化。財務共享中心在信息技術利用程度、工作人員綜合管控程度等方面有了較大提升，財務共享中心的職能主要偏向于對業務活動與財務活動數據信息的分析與處理，為國有企業的財務部門及業務部門做好信息數據的供給與支撐。國有企業通過建立財務共享中心對財務工作建立了統一的規范標準，集中了部分重復性高的會計工作，同時將財務職能部細分為核算會計和戰略會計兩個部分，其中財務共享中心的專業崗人員熟悉會計業務的流程和規范，但其只負責財務數據的客觀性和操作規范性，不承擔會計信息的分析和處理工作。與此同時，成立財務共享中心也有利于培養業財融合模式所需要的復合型人才，企業財務部門和業務部門中專業能力較強的工作人員，通過財務共享中心可以更好地向企業經營管理的全流程進行滲透，能夠有效增強國有企業財務部門與業務部門之間的交流合作。

（五）培養復合型人才團隊

業財融合工作的推進與落實離不開大量專業人才的執行與支持，業財融合大背景下，國有企業對復合型人才的需求大大提升，因此國有企業要構建完善的人才培養體系，加快企業財務管理人才隊伍的轉型，切實增加國有企業的復合型人才儲備。具體來說，國有企業要做好以下幾方面工作：第一，加強對企業職工的教育與培訓。對職工要加強業財融合知識宣傳，幫助企業全體職工樹立較強的業財融合意識。針對財務管理人員，國有企業要重視對其數據分析能力和業務知識的培訓；針對非財務人員，國有企業要重視對其財務知識的補充。讓更多的復合型管理人才參與到企業的業務工作和財務工作當中去，促進業財融合的進一步發展。第二，除去專業知識層面的教育和培訓，國有企業還要為企業職工，尤其是為財務管理人員提供一定的工作實踐機會。國有企業要在企業內部推行輪崗制度，讓企業的財務管理人員與業務人員進行崗位輪換，此舉不僅有利于加深財務人員和業務人員對彼此工作內容的了解程度，更有利于企業的財務管理人員充分深入至企業生產經營的全過程，能夠更好地發揮財務管理的監督決策職能。

（六）改進績效考核指標體系

財務管理作為一項綜合性的管理工作必須配套相應的績效考核措施，確保財務管理落到實處。目前國有企業在推進業財融合的過程當中由于企業規模大、經濟活動復雜，績效考核體系還不夠完善，在考核過程中常常會出現失誤，因此國有企業必須完善績效考核體系。具體來說，國有企業應當做好以下幾方面工作；第一，規范國有企業績效考核流程。將績效考核對象從管理層逐步擴大到企業的全體員工，將績效考核范圍擴大至企業經營活動的全部流程。第二，績效考核指標的設置要體現平衡性。傳統財務管理模式下，績效考核指標多為財務指標，在推進業財融合的過程當中，國有企業在增加非財務指標在績效考核中的權重。第三，要制定詳細的績效考核制度。國有企業在進行績效考核時要嚴格落實考核制度如獎懲制度，確保績效考核的公平、公正、公開。

四、結束語

綜上所述，我國國有企業推行財融合的進程還有待提速，在落實業財融合的過程中，國有企業或多或少面臨著流程再造不徹底、風險控制不健全、信息技術水平低和人才儲備匱乏的困境，因此，我國國有企業也必須根據自身的實際情況有針對性地采取相應的優化措施，積極引導，扎實推進業財融合，最終實現國有企業財務管理體系的轉型升級。