企業財務管理中的成本控制策略分析

汪竹和 張紅霞

（中國人民大學，北京 100872）

隨著互聯網新形態經濟一體化帶來機遇的同時也帶來了危機，眾多企業面臨著新一輪的競爭和挑戰，多變的市場環境對企業的生存和發展都產生著深遠的影響，在這樣的背景下，零售類企業在財務管理中對于成本的控制必定也會發生新的變化和要求。成本控制于零售企業的財務管理活動中是最核心的競爭力，對于新的市場環境，企業需要調整和改善成本控制的方法以適應新的運營方式，因此，新一輪的成本控制研究在這個時刻顯得尤為重要。

一、企業財務管理中成本控制的方法

相對成本控制和絕對成本控制。相對成本控制是指企業節流、開源雙管齊下，把銷量、成本和收入三者結合起來進行控制，以求達到增加盈利的目的，而不是單純控制商品的成本，它屬于廣義的成本控制范疇。具體地說，企業一方面要千方百計地進行日常成本控制，節約開支，降低成本。另一方面，要通過量本利分析把握成本和業務量與利潤之間的關系，找出成本最低、利潤最高的最佳銷售量，作為企業經營決策的依據，編制銷售計劃和成本計劃，以便對成本進行控制，實現最高利潤。實行這種成本控制，一方面可以了解企業在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當企業的銷量達到多少時，企業的利潤最高。所以相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基于實時實地的管理思想，更是從前瞻性的角度，服務于企業戰略發展的管理來實現成本控制。相對成本控制還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約。相對成本控制的原則包括以顧客為中心、系統分析成本發生的全過程、要靠自身的努力降低成本并持續地降低成本。相對成本控制可以通過改進員工培訓，樹立成本意識等途徑來達成。絕對成本控制是指企業將成本支出控制在一個絕對的金額中，降低成本支出的絕對額，屬于節流方面。相對成本控制和絕對成本控制的區別在于絕對成本控制僅限于完成預定成本限額為目標，而相對以成本最小化為目標。絕對成本控制僅限于有成本限額的項目，而相對成本控制不受這種限制，涉及企業的全部活動。絕對成本控制是在執行決策過程中努力實現成本限額，而相對成本控制應包括準確選擇經營方案，涉及制定決策的過程，包括成本預測和決策分析。

預算控制同時也是企業財務管理中重要的組成部分。編制并執行財務預算十分必要，實現財務管理預算化對一家企業的費用控制來說至關重要。企業財務預算是由各個單項預算組成的財務責任指標體系，它以企業目標利潤為財務預算目標，以銷售前景為預算的編制基礎，綜合考慮市場和企業經營的諸多因素，其中成本和費用預算是非常重要的一個環節，成本和費用預算與銷售預算相結合，決定了企業的盈利狀況。通常企業會在每年第四季度編制下年度預算，銷售及成本和費用預算都會在同一時間進行編制，預算一經確定，企業各部門都要圍繞實現財務預算開展經濟活動。成本和費用預算需要分解到各部門責任到人，按月滾動預算任務，企業按照預算方案跟蹤實施控制和管理，并采取必要的制約手段，把成本控制的戰略融入預算執行的過程中，促進企業形成以預算為主對經濟行為進行定量約束的格局。預算控制屬于絕對成本控制的主要方法，但是制定預算和達成預算的過程需要采用相對成本控制法。

推進直供制與業務外包。直供是指不經過中間環節而直接供應原材料或產品，直供是銷售的一種方式，即工廠將生產的產品直接銷售給企業終端，不經過經銷商分銷。選擇這種銷售模式可以減少資源在流通環節產生的成本，可以更好地滿足市場和零售商的需求，有利于廠商的雙贏。例如蔬菜直供基地，由超市直接和蔬菜基地對接，簽訂采購合同，蔬菜基地將種植出來的蔬菜直接供貨給超市，再由超市銷售給顧客，省略了中間環節，蔬菜種植基地能得到比銷售給中間商更高的價格，而超市可以拿到比中間商提供的更低的價格，更新鮮的品質，這就是雙贏的合作方式。如果所有的商品都能以直供的方式進行采購，那對成本的節約是毋庸置疑的。對于銷售企業而言，直供制是降低采購成本的有效手段和方法。業務外包是外包的一種形式。外包是指企業將生產或經營過程中的某一個或幾個環節交給其他（專門）企業完成。作為一種管理策略，業務外包是某一企業（稱為發包方），通過與外部其他企業（稱承包方）簽訂契約，將一些傳統上由企業內部人員負責的業務或技能外包給專業、高效的服務提供商的經營形式。業務外包被認為是一種企業引進和利用外部技術與人才，幫助企業管理最終用戶環境的有效手段。業務外包是企業整合用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。企業為了獲得比單純利用內部資源更多的競爭優勢，將其非核心業務交由合作企業完成。為了取得競爭優勢，企業選擇將其主要的資源和人力投入在其主營業務上，而將其他的非核心企業業務外包給其他企業。業務外包近幾年發展很快，在世界各地大行其道，跨國企業也樂此不疲。從本質上看，企業把內部業務的一部分承包給外部專門機構，這是將自身重新定位，重新配置企業的各種資源，將資源集中于最能反映企業相對優勢的領域，塑造和發揮企業自己獨特的、難以被其他企業模仿或替代的核心業務，構筑自己競爭優勢，獲得使企業持續發展的核心競爭能力。所謂專業的人做專業的事，如果企業所有的業務都親力親為，需要投入大量的人力物力不說，其結果很有可能達不到外包的效果，費用也花銷甚多。所以，企業外包已經成了企業創建和保持長期競爭優勢的重要管理策略。

二、企業在財務管理活動中成本控制的保障措施

成本控制方法的實現，與相應的保障措施是否完備有著密切的關系，保障措施是確保成本控制方法得以實現的基礎。在企業的財務成本控制問題中，除了尋求解決問題的方案以外，如何讓這些解決方案得以實現，也是必須要關注的問題。

（一）實施降低財務成本運營戰略

低成本運營需要得到戰略支持。戰略是一種自上而下從全局考慮謀劃實現整體性目標的規劃。當企業實施的戰略，競爭對手無法復制或因成本太高無法模仿時，就形成了企業的核心競爭力，能夠獲取競爭優勢。將成本控制融入戰略是實行成本控制的關鍵，只有將成本控制和戰略管理相融合，才能形成自上而下的成本控制系統。企業的戰略方向是成為最低成本運營商，零售企業選擇的戰略成本控制定位是成本領先戰略，成本領先即在提供同樣的服務和產品時，以低成本作為核心競爭優勢。零售企業運營成本控制現階段所存在的問題，無一不是對最低成本運營商這一戰略目標的阻礙，雖然這些問題體現在不同的運營環節中，卻對運營成本控制同樣有著極大的影響。如何確保這些問題能夠得到解決，首先要從戰略層面出發，在戰略規劃中制定行之有效的規劃。低成本運營專家戰略就是在戰略層面，為保障運營成本控制方案得以實施而打造的規劃。低成本運營專家是指在企業中的每一個部門、每一個人在自己的領域都是低成本運營方面專家，每一個人都非常清楚在工作中如何確保最低成本運營。對于零售企業來說，商品從采購到消費者手中，中間附加了多少費用在其上，決定了商品的價格。而中間的附加的這些費用就是企業所要努力控制到最少的，企業中的每一個人都應該要為這樣的控制而努力。在戰略層面確定低成本運營專家這一舉措，從上至下地貫徹這一戰略措施，形成一種制度，將最低成本運營作為對企業中的每一個部門、每一個人的工作方向和結果要求，即在每一項工作的計劃方案和操作步驟中都有成本控制一項，在結果考核中也有成本控制一項。在企業的項目研發和推廣，以及每一項工作完成的過程中，將如何最大限度降低成本作為必要的工作目標，覆蓋整個運營過程，那么在企業運營的每一個環節都會將成本控制作為一個必要環節，作為要達成的結果之一去進行運作。這樣能保證最大限度地限度地貫徹低成本運營的宗旨，確保各個環節的成本控制。因此，低成本運營專家戰略是成本控制方法得以實施的戰略保障措施。

（二）建立數字化管理評價體系

零售是一個對數據非常敏感的行業，超市更甚，交易數量多、銷售量大、毛利低，成本、利潤都是大量數據的集中體現。每一項決策的結果，每一個項目的成敗，市場變化帶來的影響，都可以通過數字反映出來。作為一家超大型的零售企業，零售企業向來以精細化管理著稱，在剛進入中國的十多年里，由于市場發展良好，競爭狀況不突顯，其精細化管理更多的是體現在流程化和擴張上。現在的市場發生了巨大的變化，競爭異常激烈，企業的每一項決策和項目都應該運用數字化思維來進行管理，成本控制亦然。企業是否需要改進成本控制方法，新的成本控制方法是否有效，最終都會體現在財務數據中，因此，建立數字化管理的評判體系是成本控制方法得以實行的基礎保障措施。作為成本控制方法的基礎保障措施，數字化管理是低成本運營專家戰略的延伸和評判標準，建立數字化管理的成本控制評價體系可以對成本控制方法是否需要實行及實行的成效進行評價。首先，預算管理就是最明顯的數字化管理，通過制定預算、達成預算使企業達成預定的目標。需要關注的是，數字化管理最根本的核心是客觀，收集現有數據進行整理分析，再做出判斷和處理，運用相對成本控制法制訂預算是需要以數字化管理為基礎的，沒有數據于收集和判斷，就無法運用相對成本控制法制訂出準確的預算。其次，在業務轉型和升級的過程中，嵌入數字化管理的模式，不管是對新型業態的研發推廣還是對現有門店的升級改造，先收集現有數據進行整理分析，再用加入成本控制方法實施的方案進行對比，這樣就能對是否需要實施成本控制方法有一個判斷。門店的升級改造同樣需要數字化的管理，結合現有狀況對銷售的影響，將投入多少成本進行改造升級進行數字化管理，改造升級完成以后可以帶來多少回報也進行數字化管理，兩相對比以確定是否需要改造，這樣可以避免成本投入的浪費。同樣在改造實施的過程中也需要運用數字化管理體系對成本控制措施的實現結果進行評判。最后，無論是項目的推廣實施，還是業務的各個運營環節，運用數字化管理體系進行追蹤和評價，一旦出現問題，必然在相關數據上有所體現，企業各個部門不能對這些數據的變化視而不見，應該及時發現及時處理，這樣才能保證企業各個環節的順暢運營，提升效能，將附加在商品上的費用降到最低。

（三）推動科技應用水平提升

科技是第一生產力，隨著科技的進步與創新，科技已經深入到各行各業中，并帶來巨大的經濟效益。科技提升可以推進企業健康快速發展，增加企業的有效利用率，減少資源成本，減少閑置多余資源浪費。在零售企業，技術同樣正在改變業務運營的方式，比如自助收銀，顧客在超市選購好商品，可以選擇不同的方式自助結賬，使購物更加便利，同時也節省了收銀所需要的人手，幫助企業實現“低成本，高效率”，科技是成本控制實施的技術保障。在今天這個企業競爭日益激烈的環境下，哪怕是最傳統的零售企業之間，科技的進步和創新也是不可忽視的競爭力。零售企業擁有自己的網絡系統，曾經在科技上遙遙領先，二十年過去了，互聯網、物聯網等現代科學技術正在向快速發展的零售行業滲透，全國零售企業快速步入智慧零售時代，如今的零售企業在科技上已經不再獨占鰲頭。在線上業務與線下門店相結合的時代，零售企業的撿貨系統無法與盒馬相比，導致撿貨效率遠遠低于對方，撿貨效率低意味著同樣的單量需要投入更多的時間和人力成本，而現在零售企業所面臨的一個重要的問題就是銷售預算與費用預算的匹配問題，科技水平跟不上，效能無法提升，線上業務的銷售預算無法使用現有費用預算達成。如前文提到的，企業的預算不合理，以現有的工作方式無法達成費用預算的減少，要實現合理的預算控制，除了制訂預算的方法以外，通過提升科技水平，改進現有工作方式，提升效能就可達到縮減費用預算的結果。零售企業研發出了自己的平臺，系統智能化和后臺運行時效性與京東相比還很滯后，需要投入大量的時間和人力去處理因為系統原因所帶來的顧客投訴，門店需要花費大量的時間去找到相應的職能部門尋求解決的方法，通過科技研發提升系統功能，能減少部門之間的溝通成本，提升門店業務運作效率。作為老牌零售企業，在業務轉型的關鍵時期，無論是新型業態的研發還是線上業務的拓展，科技都是不可或缺的關鍵，如果科技能夠提升到相應的水平，線上新業務的預算就可以達成；新型業態的研發成功率更高：因為技術原因導致的問題越來越少，不再需要花費更多的時間進行溝通。企業需要打造出相應的企業文化和培訓體系。零售行業正在發生變化，很多傳統的崗位會消失，同時，又會有新的崗位出現。對比兩年前，零售企業中現有的人員數量都有了較大幅度的下降，如何讓現有的人員適應新的工作方式和環境，更好地提升效率，是企業需要關注的。對于人員的賦能，主要從兩個方面進行：一是思維方式的轉變，二是技能的提升。

三、結束語

本研究通過對零售企業運營成本控制的研究，可以給國內零售企業以及其他相關企業帶來一定的管理啟示，在運營成本控制的過程中，越來越多的零售企業在大多數商品的品牌和品類上拿到的采跑成本已經大同小異，而物流成本需要前期大量的投入。除了采購、物流等比較集中的成本以外，還有很多方面可以通過對成本的關注和控制來提升利潤，為國內零售企業的運營成本控制提供了新的思路。由于零售企業的業態繁多，連鎖大型超市僅僅只是其中一種比較有代表性的業態。就大型連鎖超市而言，其所涉及的運營環節繁雜，細節多如牛毛，本文只能基于對零售企業考察走訪的結果和查閱的資料，進行分析和評價，其客觀性和準確性直接影響本文的研究成果。隨著經濟一體化的推進，市場變化帶來的影響使得傳統零售企業不單是在經營方式和經營渠道上要有革新，在運營成本控制中也要隨之產生新的變化，才能在多變復雜的市場環境中為企業的生存和發展奠定基礎。本文僅站在運營管理的角度對運營成本控制的幾個環節進行分析，零售企業的運營成本控制還有很多環節值得關注和研究。對零售企業運營成本控制其他環節進一步的研究分析，也是筆者未來思考和探索的方向。