項目管理成熟度模型及其評估方法研究

莊躍華 鄒學德

（中國人民大學，北京 100872）

隨著全球化步伐的加快，為獲取市場競爭優勢，項目的成功實施已逐漸成為企業提高管理水平的重要手段。項目管理愈來愈受到大家的重視而被廣泛使用，企業在大力推進項目管理的同時，首先需要認清自身所處的水平，準確定位自己。因此，正確評估組織項目實施能力，提高項目管理水平對企業來講至關重要。而項目管理成熟度模型為提升企業項目管理水平提供了一個評估與改進的框架，其所適合的企業不分規模大小和設立形式，也不分所處行業和文化背景。根據項目管理成熟度模型確定組織項目管理的應用模式，不僅可以檢驗企業的項目管理能力，評估項目管理績效，而且還能同行業內其他企業加以比較，發現缺點和不足，了解企業在項目實施過程中的短板，為企業制定應對計劃并采取相應的改進措施提供原始數據和第一手資料，進而提高項目的實施能力，增強企業的競爭力，從而獲得市場競爭優勢。

一、項目管理成熟度模型概述

項目管理成熟度的概念是一個全新的項目管理理念，一般是針對企業或社會組織的項目管理過程進行管理水平高低優劣的測度與等級劃分。通常把項目管理的過程域行為按照從初級水平到高級水平依次區分，測度企業或組織所處的等級位置，代表企業或組織管理水平的成熟和完善程度，進而針對行業中的標桿性最佳實踐找出本企業項目管理過程中的薄弱環節，采取進一步優化和改進措施。

項目管理成熟度通常用來表達某個組織或企業具備的在一定資源約束條件下，運用技術工具等項目管理手段達成項目實施最終目標的能力。項目管理成熟度一般針對單個項目層次的項目管理能力水平高低；組織項目管理成熟度是指組織整合知識、技術創新、工具手段和人力資源通過項目管理或者項目組合管理，來達成組織戰略目標的水平能力。項目管理成熟度模型顧名思義就是用來衡量比較項目管理成熟度等級，模型是由若干要素組成，包括采用哪些能力評價方法、測量組織項目管理能力結果、知曉組織項目管理水平狀態、需要改進提升的重點內容以及提升能力的次序和路徑。

項目管理成熟度模型本質是能夠幫助組織對自身組織管理水平進行評價，并且能夠輔助改進自身管理的薄弱環節，提升組織項目管理水平，獲得市場競爭力優勢的一種技術工具。近20年來項目管理成熟度理論模型在實踐中迅速發展，目前比較流行的幾種主要是：巴克利項目管理成熟度模型，簡稱是（PM）2模型；SEI研究所推出的CMM模型、CMMI模型；美國哈羅德·柯茲納博士構建的5層次項目管理成熟度評價模型即K-PMMM模型；英國商務部推出的OGC成熟度模型分別是P3M3和P2MM模型；美國項目管理協會PMI歷時5年推出的OPM3模型，是目前唯一的組織級項目管理評估模型；國際項目管理協會（IPMA）的蜘蛛網模型IPMA-PM3。

二、項目管理成熟度評估方法

通過對比分析國際上較為流行的經典項目管理成熟度模型，掌握模型構建特征，從模型的指標體系、應用領域范圍、評價方法選擇、成熟度分級、關鍵域過程、戰略導向與否、項目管理知識體系運用以及基準比較方向等多重視角，比較分析各種經典成熟度評價模型的共同點和差異性，認為OPM模型更加適用于企業項目管理成熟的評估。本文結合我國企業項目管理的評估需求和行業特點，構建更加貼合應用實際的成熟度評價模型。

20世紀90年代末，美國項目管理協會（PMI）開發OPM3應用于組織項目管理實踐。提出其宗旨是要從組織級戰略視角，整合組織的單項目、項目集和項目組合管理標準，通過管理項目和項目集把戰略轉化為組織獲得成功的方法路徑。借助OPM3模型，企業組織不但能夠衡量組織當前的項目管理成熟度水平，而且可以通過OPM3評估方法了解行業最佳實踐，并且在如何應用最佳實踐實現組織改進方面獲得支持。

從前文討論的幾款經典評價模型可以看出，模型維度設置以單一維度和二級維度占多數，IPMA-KM3和OPM3屬于3維模型。OPM3是一個組織戰略執行管理框架，借助項目組合、項目集和項目管理過程域和項目管理知識體系以及組織運行潛能（OE）最佳實踐，連續地、可預測地交付組織戰略，從而輸出更好的項目管理績效、更好的項目成果以及更加可持續的市場競爭優勢。

本文考慮到我國企業的項目管理狀態和能力水平，以及項目管理成熟度評價的實際需求，把OPM3三個維度構成更換為：由混亂級、簡單級、規范級、精益級和戰略級五個二級維度組成的項目管理成熟度等級。組織項目管理過程和組織運行潛能OE共同組成的組織最佳實踐（bestpractices）。OPM3基本框架涵蓋層次域、組織運行潛能（最佳實踐）、過程改進步驟、能力和成果。有必要深入探討這些核心概念，以便于更清晰把握OPM3的結構。具體分析如下：

（一）評價對象

企業項目管理成熟度模型構建首先要考慮對象的范疇，目前文獻研究把范疇分為三個層面，即項目流程層面、項目管理過程層面和組織級項目管理層面。項目流程層面研究出現得最早，如最初的成熟度模型CMM。其模型評估對象局限于軟件開發設計的能力評價，僅僅關注計算機軟件開發的工程能力以及開發流程的完善程度，并沒有考慮組織或團隊其他方面的管理狀況，不是真正意義上的項目管理，所以只能是某一單方面能力的測度模型。項目層面的成熟度模型研究基本上是借鑒了早期CMM成熟度模型的思路，有的模型融入了項目管理知識體系的內容，有的模型增加了項目管理全壽命周期的概念，有的模型添加了項目績效和財務分析的關系度量指標。由此可見，評價因素考慮得更周全，提高評價模型與項目管理的關聯度，PM2模型和PM3模型就是這一類代表。不過，隨著市場快速發展、全球競爭的復雜化，不能只考慮單一項目管理或某個項目集運營的成敗問題。人力、資金、技術的約束以及市場競爭的日益升級，迫使企業必須從組織戰略規劃角度通盤考慮，合理安排項目投資組合，取舍要有度，不能囿于某個項目或幾個項目的局部利益，要考慮到組織的整體利益和組織的整體商業價值。因此，基于組織層級的項目管理成熟度評價模型研究自一出爐就備受關注，其中美國PMI推出的OPM3，基于組織級的項目管理成熟度評價模型，是目前唯一的較為成熟的組織級項目管理成熟度評價模型。基于OPM3的項目管理是一個組織戰略執行框架，包含了不同層次的項目管理和項目組合管理的管理體系，其中項目投資組合、項目集和項目管理的過程相互作用和相互支持，組織運行潛能實踐幫助組織實現項目管理的改進優化，構成組織的最佳實踐，再通過項目管理機制把組織戰略轉化為組織成果的有效路徑。

（二）評價維度

由于OPM3是基于組織級的項目管理成熟度評價模型，評價內容不能只停留在項目組合、項目集和項目管理等過程層面，還涉及貫穿項目管理整個壽命周期的其他組織行為因素，如組織架構和組織文化等。OPM3模型的應用邏輯的解讀如下：組織為了實現自身的商業價值，必須嚴格執行組織戰略規劃（不僅是項目管理的目標），為此必須提升組織級項目管理成熟度。組織級項目管理成熟度是由組織達成項目管理最佳實踐的程度多少來衡量的，因而必須努力改進提高組織的最佳實踐水平。而最佳實踐涵蓋層次域（具備過程改進階段）和組織運行潛能（并非基于層次域的過程）兩大類內容。因此，本文在原來OPM3的組織項目管理過程維度加以擴展，增加組織運行潛能OE，共同構成一個維度。最終歸結到，組織必須培育發展達成最佳實踐的一系列能力，判斷組織具有某種能力就必須形成對應的成果（如制項目管理度等），一般成果的證明需要通過實現評價系統給出的度量指標（如關鍵績效指標KPIs）。

（三）評價等級

在項目管理成熟度模型中，成熟度等級劃分從低級到高級，表示項目管理能力水平不斷提升改進。每一個成熟度等級都代表著項目管理能力處在某一個具體的階段，而每一個階段都對應著一定的管理過程目標，一旦達成過程目標，并且能夠處在一定的穩定狀態，就說明項目管理具備了相應級別的成熟度，OPM3可以用百分比來度量成熟度等級。有些模型成熟度等級劃分采用離散的階段式劃分方法，OPM3模型采用連續性劃分方法，根據企業項目具備自身的運營管理特點，本文選擇OPM3連續性成熟度等級劃分方式。5個不同的成熟度等級特征描述如下：

1.混亂級

企業組織或團隊管理水平處于混亂級，可以說毫無項目管理意識，管理處于混沌無序的狀態；缺乏組織規劃和工作計劃；管理制度沒有明確，管理模式毫無章法；團隊效率低下，根本沒有項目管理的意識；產品成功基本上靠運氣和巧合。

2.簡單級

處于簡單級的企業項目制定了簡單的規劃，建立了基本的項目管理組織；項目組織具備基本的項目管理意識，能夠識別一些初級的項目管理問題；可以運用常見的項目管理方法和工具進行項目分解、項目計劃、可研報告分析、文檔歸檔等活動；開始注意收集項目管理的相關數據信息；項目成功在依賴項目經理過往經驗的同時，也開始記錄成功經驗為以后的項目管理提供素材。

3.規范級

處于規范級的企業項目，其管理水平已經達到規范化的程度；組織團隊建立成本、進度、質量、HSE等方面的規劃；項目管理制度比較健全，團隊能自覺遵守；組織的項目管理意識明顯增強，對大部分的項目管理問題能夠識別并加以控制和形成文件歸檔；團隊協同能力明顯提高，能夠溝通并共同分享各種類型的業務數據。由此可見，這個階段的企業項目管理已經基本成熟。

4.精益級

處在精益級的企業項目，企業的管理水平已經超越了規范化階段，能夠對一切項目管理活動中的重要行為和重要指標進行測度記錄，并加以分析整理，量化后的數據用于預測和防范組織風險和突發事故的發生。企業項目的計劃能夠根據組織需要適時調整，減少意外損失使得組織利益最大化。組織或團隊成員已經不僅局限于做好單獨的項目，對于組織的項目集或項目組合管理也呈現出強烈的合作意識。針對項目成員的資格勝任能力和績效提升需求，能夠提供全面的項目管理知識技能培訓。

5.戰略級

處于這一級的企業項目，能夠從組織戰略規劃的高度制定企業發展規劃，有效整合項目資源，平衡項目組合、項目集和項目管理的資源分配，正確選擇項目組合并優先排序。組織更加注重環境保護與可持續發展，嚴格執行HSE管理體系。這一級別也稱持續改進級，說明組織能夠根據企業項目管理的需要，不斷提升組織項目管理能力，最終達成項目管理實施的最佳實踐目標。

三、企業項目管理成熟度評價原則

企業項目管理成熟度模型評價模型構建涉及諸多評價領域、評價過程和評價對象，選取哪些評價指標和模型元素，選擇哪一種評價方法，如何進行評價指標體系的指標權重評判，這些工作都需要遵循一定的原則，才能保證模型構建的合理性、有效性和科學性。

（一）科學性原則

首先，要保證評價內容要有科學規范性，各項指標的定義和范圍界定要準確，盡量對定義的內涵與外延進行清晰界定，減少交叉與重疊，且研究相關理論基礎清晰。其次，各項指標的選擇既要有理論指導意義，更要符合企業項目管理實踐的需求，取舍要有依據。再次，評價各項指標要保證盡可能真實地反映客觀實際，要有理論支撐和量化方法。最后，盡可能減少評價人員的主觀性和價值取向偏差，問卷調查和數據處理方法可以多元化，相互印證結果的精確度。

（二）系統性原則

首先，模型評價對象無論是企業項目管理層次域還是組織級項目管理，是一個龐大的系統。其次，模型本身構建和實施就是系統性工程，系統元素的構成和相互關系極其復雜。再次，評價結果要有系統性，要能系統性反映項目管理成熟度等級，并給出系統性的改進優化策略。最后，要兼顧系統整體與局部、定性與定量、組織內部與外部環境以及當前利益和長遠利益等方面的系統關系。

（三）動態性原則

首先，企業項目的管理模式和行為是不斷發展變化的，模型評測對象是動態的。其次，組織或團隊會根據內部結構和外部環境系統變化的影響做出調整和組織變革。再次，模型評價指標的構建不是一成不變的，也是根據評估需要適時調整的。最后，項目成熟度模型成熟度等級是不斷提高的，對項目管理提出評價并輔導組織持續改進、提升管理效率，本身就是一個螺旋上升、動態漸進的過程。

（四）有效性原則

首先，模型評價指標要有獨立性，表現在各指標之間內容不能相互重疊，也不能相互隸屬，盡量保持獨立性，避免權重的重復計算，也避免人工評判工作的重復。其次，不同指標之間要有可比性，注意內容方面、性質方面、量綱方面都要有可比性，如此才能保證評價結果的可信度。最后，各項指標要有可測性，相應的數據要保證客觀量化性，排除主觀臆斷的信息數據，某些反映組織軟實力的指標要適當轉換成易于測量的客觀性指標。

（五）目標性原則

首先，要清楚知道模型評價目標是什么，模型整體構建以及指標體系的確定、指標權重設置等整個評價過程要結合模型評價的最終目標。其次，為了模型測評目標的順利實現，指標體系設計就不可能貪大求全、面面俱到，也不能不顧國內外企業的組織文化和組織架構等方面的差異性，要求評價指標的選取做到定義明確、繁簡適中、簡便實用即可。最后，基于OPM3的企業項目成熟度評價模型最終目標不僅是評價出一個水平等級，還要協助組織提升成熟度，因此評價指標也要注意層次性和可操作性，能夠協助找到組織項目管理的短板，企業組織的短板是企業經營過程中不可回避的重要范疇，需要重視。

四、結束語

項目管理成熟度評價是一項復雜的系統性工程，沒有十分成熟的評價方法和模型可以照搬照抄，限于自身學術水平和知識結構的限制，本文尚有許多不足之處，部分問題是在研究過程中反復思考發現的，現總結如下：首先，需要進一步明確細化三級指標，一是要考慮已選指標能否有效映射項目管理和組織因素的各個方面，二是部分指標可能存在一定程度的交叉重疊，可能會增大某些因子的權重；其次，不同樣本下評估公司項目管理成熟度，得到的結果會不會有偏差，偏差幅度會不會直接影響該公司項目管理成熟度的等級劃分，一方面可以通過擴大樣本進行測度對比，另一方面也可以不斷完善自身框架，以達到普適性；最后，OPM3模型的應用對于國內很多企業和工程管理人員來說，還是比較生疏的，需要高中下層級的項目管理人員盡快熟悉，掌握其評價方法和改進路徑，形成共識，OPM才能在項目管理中得到有效的實施，進而有效提高項目管理成熟度。