集團公司財務管控問題研究

王秀娥

（遠光軟件股份有限公司，北京 100070）

隨著“大智移云物聯”新技術的快速發(fā)展，企業(yè)組織的交易成本逐漸降低，這促使集團公司的業(yè)務規(guī)模不斷擴張，因此，集團公司應加強財務管控，以此來提升自身的經營質量和效率。

一、集團公司財務管控概述

（一）財務管控模式

依據集團母子公司的職能分工不同，可以把母公司和其下屬子公司的財務管控模式分為運營管控模式、財務管控模式和戰(zhàn)略管控模式，或以其中之一為主線的混合管理模式。在實際操作中，公司控制模式的選擇無論是過度集權還是分權都存在弊端。過度的集權會降低組織自我適應自我調節(jié)能力與員工工作積極性，導致企業(yè)無法實現高效化靈活化運作，過度的分權則容易出現內部人控制、集團大而不強等現象。因此，日常管理實踐中，集團企業(yè)多數采取集權與分權的混合管理模式，子公司對日常經營性業(yè)務有自主決定權，但重大事項的財務決策權歸屬于集團公司，達到規(guī)定限額的支出需報集團公司進行審批。

（二）財務管控方法

集團公司對下屬分、子公司的財務管控有多種方法。一是集團公司外部組織管理控制。主要包括母子公司各部門職能分配，相互之間的業(yè)務溝通協作與運行機制，以及各部門負責人績效考核及責任任免程序等。二是集團公司內部集中管控。主要包括對直接的各財務機構、人員管理、內審控制的管理；對內部間接的財務戰(zhàn)略管理，及對財務管理制度體系、資金、資產、稅務等業(yè)務條線的管理。三是集團公司外部財務業(yè)務流程管理。主要包括加強業(yè)務流程與財務管理的對接整合，確保財務核算標準化與業(yè)務管理規(guī)范相匹配，以業(yè)財一體化相互嵌入的模式提升企業(yè)經營質量和效率等。

二、集團公司加強財務管控的重要意義

（一）明確集團公司財務管控組織結構和職能劃分

集團公司加強財務管控，可以通過明確各部門各層級之間所涉及業(yè)務領域的職能分工以及協作關系，進行科學合理的財務管理模式以及權責劃分，優(yōu)化組織結構，制定明確的責權利機制和適宜的業(yè)財融合管理流程，在此基礎上借助信息化和智能化技術提升信息在組織間的傳遞，實現公司治理效果。

（二）促進集團化財務管控體系建設

集團公司加強財務管控，可以在財務智能化、業(yè)務信息集成化的背景下實現集團各個方面、各個流程的改進與完善，提升集團的整體價值，開展更加集約化、協同化、規(guī)范化的管控模式，極大地促進了集約、高效的集團化財務管控體系的建設。

（三）促進財務管理水平提升，降低財務風險，確保戰(zhàn)略目標實現

通過集團化財務管控體系建設，一方面能夠實現對財務風險的科學防范，另一方面可以為集團公司管理層決策提供有效的財務數據支持，從而保證決策的科學性與可行性，避免由于決策不準確導致的相關風險，最終促進集團核心競爭力的提升，確保了戰(zhàn)略目標的實現。

三、集團公司財務管控存在的問題

（一）組織架構及職能設計與戰(zhàn)略目標不匹配

集團公司往往注重戰(zhàn)略目的制定，忽略了實現戰(zhàn)略目標需配備的相應的組織架構，導致其組織架構一成不變或調整不靈活。集團公司在具體經營管理中普遍存在業(yè)務流程規(guī)范不標準，職權責邊界不清晰，關鍵節(jié)點控制制度不完善，崗位職責不明確等問題，缺乏以“客戶—戰(zhàn)略—商業(yè)模式—流程”來確定組織架構的管理思維，對新發(fā)生的業(yè)務在流程管理設計環(huán)節(jié)缺少具體一線業(yè)務執(zhí)行人員的參與及相關專業(yè)人員的把控，基本僅依據原有的組織架構進行相應的拆分來分配新的業(yè)務工作內容，導致管理效果較差。

此外，在大多數集團型企業(yè)中，會計核算仍是財務工作的重心，而對于預算管理、財務分析、稅務籌劃等管控型活動方面，集團公司各級財務部尚未能發(fā)揮出其應有的作用。

（二）財務管控缺乏體系化建設

1.財務管控思路和辦法缺乏體系化

企業(yè)未能圍繞戰(zhàn)略目標制定財務戰(zhàn)略，偏側重于對企業(yè)內部現金流進行管理；未能充分發(fā)揮全面預算管理的作用，無法統籌構建全集團的數字治理、制度體系、合規(guī)風控體系、財務能力評價體系、財務人才隊伍體系等，對現代企業(yè)運作的核心作用發(fā)揮不足。

2.財務管控制度不完善

財務管控制度不完善，存在經濟活動無制度可循的情況；或雖有財務管控制度，但與當前集團公司的財務管理現狀并不匹配，導致制度缺乏可操作性，且不能嚴格執(zhí)行；或財務管理制度缺乏動態(tài)性，財務管控沒能真正做到事前預測、事中管控、事后分析。

3.管理模式不符合企業(yè)發(fā)展現狀

企業(yè)未能結合自身實際管理現狀和人才儲備情況，選擇適宜的管理模式，而是盲目引進并應用先進的財務管理制度、財務管理工具，造成管控流于形式，發(fā)揮不出實質性效應。比如，很多公司采用滾動預算，但由于其預算編制基礎不夠精準，導致每月預算分解不夠有效，數據不夠合理，滾動預算毫無價值；再者，其在滾動預算過程中，未能有效發(fā)揮逐月滾動預算的彈性作用，不能將滾動預算與績效掛鉤，造成滾動預算失去意義。

4.過度使用財務杠桿

部分企業(yè)因追求規(guī)模效應，過度使用財務杠桿，導致其在獲取利益的同時也存在較大的財務風險，如果企業(yè)獲取的利潤不能抵補需支付的債務利息，或者遇到行業(yè)低谷期，銷售受到影響，就可能導致集團存在資金鏈斷裂的風險。

5.業(yè)績考評、激勵制度缺失

由于企業(yè)大股東和經營者之間信息不對稱，委托方作為企業(yè)的管控方，必須建立起有效的激勵和監(jiān)督機制來應對代理方可能存在的不利行為。目前，部分集團公司管控機制未與激勵制度相結合，激勵機制沒有建立在業(yè)績考評系統之上，導致業(yè)績考評、激勵制度缺失，難以發(fā)揮其應有的作用。

（三）缺乏業(yè)財融合的流程設計和與之相匹配的信息系統支撐

財務核算標準與業(yè)務管理規(guī)范不匹配，缺乏業(yè)務流程與財務管理的對接整合，信息管控系統建設缺乏財務管理的規(guī)劃指引，數據標準不唯一，信息共享、數據集成的難度大，導致財務管控未以準確、及時的企業(yè)數據和狀況分析為依據，實時性不強，權威性不高，造成集團化財務管控推進較慢，成效甚微。

四、集團公司加強財務管控的對策

（一）創(chuàng)新組織管理

環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織。當企業(yè)因內外部市場環(huán)境發(fā)生變化做出相應的戰(zhàn)略調整時，需同步配備足以支持和保證其實現戰(zhàn)略目標的組織結構。

企業(yè)應以客戶為中心，從戰(zhàn)略出發(fā)，在確定相應的業(yè)務模式、主流業(yè)務及具體的業(yè)務流程后，確立、優(yōu)化或調整組織結構，以確保管控職能與戰(zhàn)略目標相匹配。財務BP是一種財務組織模式的創(chuàng)新形式，其可以主動在業(yè)務活動中置入財務管理，使財務人員深入了解業(yè)務模式，追蹤業(yè)務動態(tài)，積極促進業(yè)務財務的信息流動及財務跨部門的深度合作，細化財務管理的顆粒度。因此，企業(yè)可以考慮以該種模式促進組織健康快速成長。

（二）進行數據治理

數據治理應重點做好以下三方面工作：

1.建立企業(yè)級數據綜合治理體系

企業(yè)應建設管理數據綜合治理體系，以確保關鍵數據資產有清晰的業(yè)務管理責任，IT建設有穩(wěn)定的原則和依據，作業(yè)人員有規(guī)范的操作流程和指導。在有爭議時，還應備有裁決機構和升級處理機制。

2.明確三項重點建設任務

信息架構的定位應對準整個企業(yè)的業(yè)務管理目標，包含企業(yè)在業(yè)務中產生的各種結構化數據、非結構化數據、內外部數據、過程類數據、規(guī)則類數據、LOT數據等。信息架構的管理方式應是全量的、實時產生的、滿足差異化要求的。在企業(yè)實現數字化轉型的過程中，信息架構管理的結構、技術、組件、標準應持續(xù)改進。數據底座應從源頭提升數據質量，通過數據湖和數據主體連接的建設，實現數據的匯集和連接，打破數據孤島和壟斷，重建數據獲取方式和次序，為業(yè)務可視化、分析、決策等數據消費提供數據服務。數據服務是數據成為業(yè)務的關鍵，其應以自助、高效、復用為數據服務的目的，對數據進行搜索、加工和分析。

3.實現三項關鍵能力

（1）數據的全量感知能力

數據全量感知能力的構建一定要基于應用的需求，要由業(yè)務價值驅動，逐漸從獨立的節(jié)點延伸，以獲得完整物理對象的數字孿生。

（2）數據的綜合質量提升

數據質量是數據價值得以發(fā)揮的前提，是多種因素綜合作用的結果，集團要從機制、制度、流程、工具、管理等多方面發(fā)力，通過組織、流程、IT三個方面的能力保障，確保數據跨部門跨系統的唯一性，使數據質量管理“系統化、持續(xù)化、常態(tài)化”。

（3）數據的可控共享能力

數據資產作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略資產，需在安全合規(guī)的前提下最大限度地發(fā)揮價值。集團從數據底座的建設開始，就應將其與公司安全、隱患治理體系之間建立緊密的關系，構建數據底座安全隱私方案包，涉及“數據底座安全隱私管理政策、數據風險識別方案、數據保護能力架構、數據組織授權管理、數據個人權限管理”等方面。打造“安全合規(guī)”的數據可控共享能力，在一套IT工具組合思路的基礎上，配備安全隱私的治理文件落實管理要求，同時需調用傳統的IT安全措施，通過態(tài)勢感知、堡壘機、日志服務等，結合數據安全治理方法與傳統的IT安全手段、做好數據的內外合規(guī)，形成完整的數據安全與隱私保護、實現數據使用的安全、可控共享。

（三）建立與戰(zhàn)略匹配的財務管控體系

1.完善全面預算管理體系

充分發(fā)揮預算管理工具的作用，建立全部管理鏈條、全部企業(yè)和預算單元，跨部門協同、多方聯動的全面預算組織體系、管理體系和制度體系，讓財務預算與業(yè)務、投資、薪酬等預算全面有效融合。建立高效的資源配置機制，實現全面預算與企業(yè)戰(zhàn)略、中長期發(fā)展規(guī)劃的緊密銜接。明確企業(yè)全面預算管理目標，確保企業(yè)各項生產經濟活動按計劃進行，劃分各個部門的責權關系，以便于企業(yè)自我管控、評價和調整。在預算執(zhí)行過程中，需層層下達分解落實指標，嚴格實施預算目標責任體系，以有利于企業(yè)集團進行控制和監(jiān)督，并及時做出預算調整。編制預算模型和配套體系化的預算指標體系，科學測算資本性支出預算，持續(xù)優(yōu)化經營性支出預算，搭建匹配企業(yè)戰(zhàn)略的中長期財務預測模型。加強預算執(zhí)行的監(jiān)督、分析和調整。強化預算執(zhí)行結果考核評價，增強剛性約束，實現閉環(huán)管理。

2.建立全面有效的合規(guī)風控體系

建立健全財務內部控制體系，細化關鍵環(huán)節(jié)管控措施。提高自動控制水平，實現財務內控的標準化、流程化、智能化。嚴格執(zhí)行財務內控，定期開展有效性評價。嚴把合規(guī)關口，深度參與企業(yè)重要規(guī)章制度的制定及戰(zhàn)略規(guī)劃、改制重組、投資并購等重大事項決策，并參與到業(yè)務模式設計、項目評估、合同評審等重點環(huán)節(jié)中，強化源頭合規(guī)把控、過程合規(guī)管控、結果合規(guī)監(jiān)控。完善各類風險管控體系，加強對重要子企業(yè)和重點業(yè)務管控，針對不同類型、不同程度的風險，建立分類、分級風險評估和應對機制。采用信息化、數字化手段，建立風險量化評估模型和預警機制的動態(tài)監(jiān)測，實現風險“早發(fā)現、早預警、早處置”。

3.建立財務管理能力評價體系

構建與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務特點相適應、與財務管理規(guī)劃和框架相匹配的財務管理能力評價體系，科學設計評價指標，分類、分級制定評價標準、評價方式和分值權重。堅持導向性原則，以充分滿足財經法規(guī)約束和監(jiān)管要求，體現財務管理發(fā)展目標；堅持系統性原則，以覆蓋全部財務管理職能要素、全級次企業(yè)、全業(yè)務板塊，涵蓋財務管理基本規(guī)范、過程表現及成效結果；堅持適用性原則，統籌通用性標準與個性化特點，根據不同子企業(yè)經營規(guī)模、業(yè)務特點等設置不同基礎系數或差異化指標；堅持重要性原則，對重點子企業(yè)和關鍵流程，予以分值或權重傾斜。完善評價工作機制，建立健全制度體系、組織體系，深化評價結果應用，結合財務管理提升進程，動態(tài)優(yōu)化評價體系。

4.建設財務人才隊伍體系

企業(yè)需健全財務人才選拔、培養(yǎng)、使用、管理和儲備機制。財務崗位的設置目前主要分為業(yè)務型財務、核算型財務、管理型財務、戰(zhàn)略型財務，其各有職能側重點。對于業(yè)務型財務，短期企業(yè)可從財務部門選擇有潛力的人才，對其進行有針對性的業(yè)務培訓，以讓其能盡快參與到相關工作中，長期則要對財務人員有明確的入職職業(yè)規(guī)劃，從其入職開始，就根據其自身素質特點，匹配不同一線業(yè)務口徑的財務相關崗位進行實踐，培養(yǎng)積淀其對業(yè)務的深入理解，之后逐步轉型到核算型、管理型、戰(zhàn)略型財務職業(yè)通道。要加強中高端財務人才隊伍建設，提高中高級財務人才占比。

（四）構建財務管控一體化的信息化平臺

集團橫向應整合各財務系統、連接各業(yè)務系統，縱向需貫通各級子企業(yè)，推進系統高度集成，避免數據孤島。推動業(yè)財信息全面對接整合，構建具有因果關系的數據結構，對生產、經營和投資活動實施主體化、全景化、全程化、實時化反映，實現業(yè)、財、技一體化管控和協同優(yōu)化，推進經營決策由經驗主導向數據和模型驅動轉變。要積極探索依托財務共享實現財務數字化轉型的有效路徑，推進共享模式、流程和技術創(chuàng)新，從核算共享向多領域共享延伸，從賬務集中處理中心向企業(yè)數據中心演進，不斷提高共享效率、拓展共享邊界。

五、結束語

為實現戰(zhàn)略目標，集團公司應對其內部資源配置、動態(tài)監(jiān)管和防范財務風險等方面提出更高層次的要求。集團公司應加強財務管控，以切實提升經營成效與管理水平，在實際管理中，其需構建有效的財務管控體系，實現財務風險規(guī)避，以提高整體經濟效益，進而促進集團戰(zhàn)略目標的實現。