企業全面預算管理探析

杜 程

（新疆晶鼎盛機電設備安裝工程有限公司富蘊分公司，新疆 阿勒泰 836199）

在全球經濟不斷高速發展的推動下，各個企業之間的競爭也越來越激烈。想要在市場留有企業的一席之位，就要凡事走在前面。企業要改變以往的觀念，要把全面預算管理真正應用到生產經營管理中去，而不是流于表面，制定，執行，無反饋，無結果。應該讓全面預算管理和企業日常發生的各項經濟活動相互融合，輔助，共同促進企業生產經營的目標實現。

一、企業全面預算管理概述

（一）“全面”的含義

首先，所謂“全”，就是從下到上，從點到面，橫向到邊，縱向到底，從無到有的過程。

其次，企業長久良性的循環發展，需要企業全體員工，全體部門共同協作。而不是僅僅是依靠財務部門核算完各項經營業務，最后把數據匯總上報就完成了。

再次，企業發生的各項經濟活動，要從事前、事中、事后進行全程跟蹤、考核、控制、跟蹤，落實。

（二）全面預算管理的含義

從企業的總體戰略計劃目標為出發點，籌劃企業未來一段期間內的經營業務活動和財務成果，全面，全程進行預測和規劃，整合財務及非財務資源，內部和外部資源，對預算管理的監督執行情況實時掌握，并且對出現的經營及其他管理問題予以糾正，通過嚴格有效的預算管理，最終實現企業的戰略規劃目標。

（三）全面預算管理的具體內容

全面預算管理的具體內容分為三大類，第一類，經營（業務）預算，是企業日常經濟活動中發生各種類型業務預算，屬于基礎業務活動范圍。第二類，專門決策預算，是指企業運營過程中特殊的不經常發生的經營業務和企業中的重大事項。第三類，財務預算，是指企業日常經營的財務情況以及經營成效。以上三類包含了企業全面預算管理的具體內容。

二、目前企業全面預算管理中存在的主要問題

（一）企業對全面預算理解不透徹，片面認為全面預算是會計部門的任務

在一些中小企業中，提到全面預算管理，大家第一認知都會認為這是一項財務基礎工作。如果需要其他部門（人力資源部、銷售部，等）協助，也只是在企業日常業務上給與一些幫助，業務之間關聯度也只是做到配合。并不會投入太多精力和時間，無法真正意義的做到全面預算管理所要求的各個指標間的相互協調，相互銜接。企業的財務部門只是全面預算管理的牽頭部門，它是貫穿全面預算管理過程中的主要部門。但并不是預算管理的全部內容，如果企業對全面預算管理的具體內容認識不夠清晰，部門之間也就無法做都數據之間有效的傳輸和信息共享。后期，也無法對企業未來發展規劃提供有利的決策依據。

（二）全面預算編制方法不嚴謹

全面預算的編制是預算管理的開始，預算目標也是以企業戰略經營目標為導向，從確定目標到建立健全完善的制度，再到編制預算依據、內容、方法，最終保證預算編制的合理性，可行性。在編制過程中方法的選擇也就顯得尤為重要。各種編制方法都有差異，需要結合企業實際情況，選擇方法，但大多數中小企業為了方便快捷，不計后果拍腦袋的管理模式選擇全面預算編制方法，不僅造成了企業人力，物力上極大的浪費，也無法得到及時有效的預算管理結果。

（三）預算執行過程監督不到位，反饋不及時

企業啟動全面預算管理后，大部分員工，認為按照制度按部就班執行就可以了，很容易忽略預算執行中遇到的問題，認為只要按照預算內容完成既定指標就算完成任務。而執行過程中發現的異常問題不作為，對全面預算執行的過程并不重視，導致執行過程中發現的重要問題不能及時反饋給上級有關部門，這樣會給企業帶來一些不必要的損失，也更無法做到有效監督管理，嚴重的甚至會影響企業短期、長期管理決策的失誤。

（四）全面預算管理與績效考核脫節

全面預算管理的績效考核是預算執行完的最后環節，也可以說是衡量預算管理工作全過程中最重要的環節，沒有考核，可以說毫無意義，一切預算管理結果也都是形同虛設的。管理層如果只是無限循環執行預算，對全面預算結果數據不作為，員工也會認為只是填報數據，不會對個人利益有任何影響，大多數職員也會選擇敷衍了事。最后導致企業花費大量的時間和精力投入到全面預算管理中來，結果所呈現出來的全面預算管理結果對公司內部管理和企業長遠發展卻沒有起到根本的作用。

（五）全面預算管理組織機構設置不合理

在眾多中小企業中，由于企業類型的限制和公司員工較少的原因，導致預算管理組織機構比較混亂，同一個人擔任很多職務。比如由總經理對全面預算管理財務預算，決算方案的制定，對經營目標和預算指標的制定。最后又是由總經理對年度預算進行最后的審核，批準。這樣下來，整個流程都由一人來決策控制實施，出現了問題，不容易發現，即使發現了也不能及時做到糾正，嚴重的問題為了保全自己，甚至會故意瞞報，這樣會給公司帶來無法彌補的損失。當基層員工在進行實施各項指標，預算管理的意義就已經失去一半了，真正得到的預算結果也是差強人意。明確了組織機構設置后對各項職能的權力也要均衡賦予，做到相互牽制。

三、加強企業全面預算管理的對策建議

（一）加強企業全員對全面預算管理的認知

首先，企業應該對全體員工，尤其中、高層領導進行深入的講解，高層經理對全面預算管理的認知很重要，上層重視，下層才會積極主動的配合各項工作進展，進而讓大家認識到推進全面預算管理對企業長遠發展的重要意義。尤其在中小企業中由上而下的推進新的工作，比從基層向上推進更容易，效果也會比較明顯。

其次，企業對于主要參與預算管理核算工作的人員，尤其是（財務部門和相關業務部門）進行專門系統的培訓，也可以聘請專門培訓機構進行培訓講解。讓大家共同探討研究，分享工作中的寶貴經驗，取長補短，把別人較好的、成熟的實戰經驗引入到自己的工作中去。為企業創造更多的價值，最終達到企業預算管理的目標。

最后，財務部門作為牽頭部門，對財務人員素質要有要求，企業應該定期對財務人員的業務知識升級，學習。財務人員專業素質的提高，在全面預算管理中能減少業務溝通時間，上傳下達各項業務活動過程中減少一些不必要的流程。減少處理業務事項的時間，不僅僅能夠提高各項工作效率，提升全面預算管理的質量，也能將財務部門整體專業素質提高。

（二）完善預算編制方法

首先，預算編制方式有多種，（自上而下、自下而上、上下結合）無論哪一種，企業應該根據自身實際情況及未來發展方向慎重選擇一種適合企業的方式。企業經過各層級討論，將每種方法的利弊詳細闡述，說明，集體共決策選擇哪一種方式能夠在企業運營發展過程中起到最大的作用。而不是上級領導怎么說，底下員工只是按部就班。要以企業實際情況為出發點，讓全面預算管理和企業經營管理相互結合。

其次，選擇方法上也要靈活運用，不能死板硬套，企業可以同時選擇兩種方法同時運行預算工作，這種情況下一組數據同時在兩種編制方法下的結果可以作對比，哪一種更適合企業。這種方法可能增加了前期的工作量，但當并行一段時間后，能夠篩選出最適合企業的方法。就可以選擇其一，這種方法也能更為長久的被企業采用。節省了以后因為方法不對，工作量大，造成日后浪費企業更多的資源。

最后，企業經營情況是不斷變化的，編制方法也要隨之變化，發現問題，要及時做出調整，比如，預期要達成的項目本來按增量預算發編制，因為某種原因項目不能如期實施，預算管理就要及時做出調整，調整為零基預算或者其他相應的預算編制方法，調整預算一方面是為了順應企業后續發展的經營情況，另一方面也是為了預算績效考核數據的采集做準備。

（三）加強預算監督＋反饋體系

首先，中小企業可以成立單獨的全面預算管理監督團隊，給予適當（經過公司會議決定）的權力，在全面預算管理執行過程中對各項經濟業務全面監督，重點管理。監督過程中發現不合理的事項，有權指出，經過上級領導批準，要求其責令改正。改正后也需要繼續跟進，保證監督工作的持續完整。

其次，企業把掛在墻上的制度拿下來，放在實際執行工作中去，在各項工作內容執行過程中發現的問題及時反饋，再把反饋內容拿到桌面上來講，組織各個相關部門共同討論，并出具相應反饋意見，出具紙質報告意見書，讓全面預算管理做到真正的落地執行，做到工作中遇到的問題，及時解決，也能夠件件有回應。對反饋報告意見書落實跟蹤，做到心中有數。每隔一段時間把跟蹤反饋報告匯總，留檔，可以在下年全面預算管理總結會議上分享經驗，讓員工共同學習，為后期預算工作順利執行打下良好基礎。

最后，讓及時反饋和有效監督緊密相連，不分家，當實際業務口徑于財務口徑不一致時，及時反饋業務數據，上報有關部門，共同探討，解決問題，讓業務活動和財務活動有效融合。再加上業務、財務部門之間的相互監督，發現問題及時溝通，解決。讓監督和業務同步進行，在監督過程中發現的漏洞要及時改正，兩者兼顧，為促進全面預算管理工作的后續實施打下堅實基礎。

（四）強化預算考核制度

首先，企業在全面預算管理制度執行時，將全員納入預算考核范圍，無論高層、中層、基層，讓員工的參與感加強，著重強調績效考核制度的重要性，讓預算管理和績效考核緊密相連。考核制度的標準顯得尤為重要，將重點崗位，重點部門，重點設置相關指標，獎懲分明，權責分明。突出重點管理，全面展開的方式。各項指標的制定，要做到公平、公正，讓員工享受到應得的報酬，這樣也會讓基層人員干勁十足的為企業付出更多，創造更多價值。

其次，管理人員制定考核制度根據公司現在實際情況擬定，原則上不做更改。但也不能讓績效考核制度一直保持靜態不變，讓考核制度靈活動起來，根據企業業務情況，做出調整。比如因為市場環境或者別的原因導致銷售部門銷售收入遞減，不能達到年初預算數額，團隊業績下滑等，各部門之間要經過仔細探討分析，論證后，再調整相應的績效考核指標。這樣員工才會以更積極的態度參與到全面預算和考核中來。

最后，預算考核結果公布后，各個相關部門抓重點，考核完畢不是最終結果，要總結本次考核過程中遇到的問題，并且對問題進行分析，及時有效的做出總結上報。吸取全面預算考核過程中的經驗和教訓，找到解決方法，不斷改進，完善績效考核進而優化全面預算管理。提升企業綜合競爭能力。

（五）完善全面預算管理組織機構設置和權力劃分

首先，在中小企業中，在人員限制的條件下，可以將主要崗位人員分別設置，預算管理執行機構、預算管理工作機構以及預算管理決策機構，總經理可以擔任管理機構負責人對預算制定負責，主要業務的主管擔任預算管理委員會的主任，對各項指標的編制，匯總上報等工作。因為公司組織機構較小預算管理組織機構可以根據公司的實際情況自行調整，但要保證決策機構，工作機構，執行機構的牽制和分離，三者之間不能一人拍板。

其次，對預算管理制度一定要細化，將責任具體到每一個人身上，員工要將制度銘記于心，組織越小越容易忽略細節問題，人員少，大家都在關注主要的經營業績指標，對于細節指標容易被忽略。企業負責人和全面預算管理委員會主任要指導員工由下而上將制度層層分解，細化，落實到具體工作中的每一處。很多問題都是細節決定成敗，把細節做好，才能為全面預算管理打好基礎，企業長久發展提供更多有價值的數據。

最后，對于各項權力的劃分要合理可行，在中小企業中，要賦予預算管理委員會更多的權力，尤其在經營項目指標的監督和控制各項職能上，因為委員會對指標的制定和執行參與程度上比預算管理機構負責人較多，也比較了解企業運行中的實際業務情況，能及時的發現問題并且糾正，讓預算管理有序，順利執行。但發現問題不能隱瞞回避，要及時向預算管理機構匯報反應。

四、結束語

企業全面預算管理更像是一張五彩繽紛的地圖，全部人員參與其中，每個部門都是相互聯系，共存的關系。在市場環境飛速變化，企業間競爭關系越來越激烈的情況下，每個企業都在謀求持續發展方法，預算管理逐漸就成為了企業持續發展不可或缺的部分。而日益復雜的經濟環境當中，只有做好企業內部預算管理，提前做好應對各種環境變化的準備，將全面預算管理制度嚴格執行貫徹下去，才能讓企業按照戰略規劃長遠的發展下去。