專用設備制造企業成本管控問題研究

傅澤運

（北京三盈聯合石油技術有限公司，北京 100176）

專用設備是指專門針對某一種或一類對象，實現一項或幾項功能的設備。采礦、冶金、化工、食品等行業均需用到大量的專用設備，專用設備制造業也因此成為國民經濟最核心的基礎產業之一。根據《2017年國民經濟行業分類》（2019年1月修訂版本），專用設備制造業主要可以分為采礦、冶金、建筑專用設備制造（C351）；化工、木材、非金屬加工專用設備制造（C352）；食品、飲料、煙草及飼料生產專用設備制造（C353）等九類。2016—2021年專用設備制造業規模以上企業主營業務收入也在逐年上升，2021年中國專用設備制造業規模以上企業營業收入實現36,564億元，較2020年增長12.8%，達到6年來最大增幅。截至2021年末，A股上市企業共有4684家，其中隸屬于專用設備制造業的企業共有320家，占到了A股上市企業總數的6.83%，在眾多行業中位居第二。在構建新發展格局的過程中，要不斷推動專用設備制造業高質量發展，增強企業市場競爭能力，就必須轉變成本管控傳統思維，集合企業自身特點不斷創新成本管理新模式，實現企業又好又快發展。

一、專用設備制造業成本管控的重要性

（一）成本管控是企業經營管理的重要內容

專用設備制造企業大多是典型的供、產、銷一體化經營模式，成本主要包括投融資成本、研發設計成本、生產成本、合同履約成本、銷售費用、管理費用等。企業成本從投資設廠開始產生，后續成本發生在產品研發、銷售接單、材料采購、組織生產、產品儲運、售后服務等各業務環節，每一個環節都會產生資源耗費。專用設備制造業與其他制造業的成本管理區別主要是研發設計成本和生產成本占比相對較高，生產成本中的材料成本占比也相對較高，因此他們也是成本控制的重點。通過成本管控，梳理企業各項業務流程，審視各模塊或部門價值，發現問題，解決問題，“去粗取精，去偽存真”，不斷整合、優化企業資源，達到人、財、物的最佳配合度，使企業總成本最優，從而提升企業整體經營管理水平。當前國內制造業產能過剩，國外出口受限，專用設備制造企業面臨國內外雙重壓力，要增強企業競爭力，在價格不變甚至下降的條件下，就必須努力降低成本，企業才能生存和發展。

（二）成本管控是戰略成本管理落地的需要

企業要從戰略角度重新審視成本管理的重要性，通過戰略成本管理，做到低成本優勢是企業長久發展的基礎。專用設備制造業一般是專精特新企業，企業在選擇經營戰略時，集中化戰略和差異化戰略往往比較受重視，但這些可能很快會被競爭者模仿，導致無法長久維持這種優勢，唯有成本差異化戰略是企業苦練“內功”的獨特優勢，不易被模仿，才是企業發展的內部支撐，三種經營戰略有機結合才是專用設備制造業持續健康發展的必由之路。

二、目前專用設備制造業成本管控中的問題

（一）對成本管理的思想認識不足

首先，認為成本管控是生產或財務部門的事情。設備制造企業的生產部門承擔了產品制造全過程，生產成本占比大，生產人數占企業總人數高，生產材料由生產部門領用，生產工資和制造費用也是生產部門發生的，因此認為生產部門理所當然要挑成本管理的重擔；還有的企業管理者認為財務部門負責成本核算和成本分析，因此成本管控是財務部門的事情。這些觀點都是一葉障目，沒有看透成本管理本質的表現。其次，認為成本管控就是對生產成本的管控。過去生產力不發達，生產的產品供不應求，企業投入的研發、售后等成本占比較小，傳統制造企業大量生產標準化產品，因此生產成本是設備制造企業最大的成本。企業管理者就認為只要把生產成本管好就足夠了，殊不知現在已進入新常態。最后，認為成本性態是長期固定的，固定成本無法消減和轉化。在管理會計中，成本按形態分為固定成本、變動成本和混合成本。固定成本與產銷量無關，不隨數量基礎、作業基礎的成本動因量而變，從而保持相對穩定不變的成本，例如房租和折舊、固定基本工資；變動成本隨產銷量變動而變動，與成本動因密切正相關，例如材料成本、計件工資；混合成本也叫半變動成本，成本屬性介于變動成本和固定成本之間，與產銷量不對等正相關，例如修理、倉儲費。企業管理者往往認為，固定成本就是一成不變的、不可控的，導致成本決策時畏手畏腳。其實在企業陷入困境時，固定成本也是可以消減以達到斷臂求生的目的。

（二）不重視事前預防、事中控制及事后考核

1.成本管控重事后分析，輕事前預防和事中控制

目前相當一部分制造企業通過定期召開的成本分析會進行成本事后分析，分析的內容包括實際數據跟預算標準對比分析、實際數據與企業歷史同期進行縱比分析、實際數據與行業標桿或競爭對手數據進行橫比分析，通過上述分析找出差異原因，指導下一步成本管理工作等。這些事后經驗和教訓的總結固然重要，但也是對癥下藥、亡羊補牢的補救措施。其實戰略成本管理要求企業更應該抓好事前預防和事中控制，財務管理的本質是決策和控制，一旦做出錯誤的戰略決策，企業往往會蒙受巨大損失。

2.成本管控績效考核缺失

企業成本管控一系列方案措施出臺后，如果沒有配套的成本管理考核體系跟進，成本管理跟責任部門和責任人績效獎金不掛鉤，員工積極性調動不起來，其管理效果必然大打折扣，沒有考核的管理活動，很難達成良好的效果。有的制造業企業成本考核指標僅局限于某個部門，例如生產管理部門；有的企業成本考核目標僅限于某個環節，例如生產成本。因為沒有達到全公司全員成本管控的考核效果，導致被考核部門有心無力，溝通協調效率低下，同樣很難完成既定的考核目標。

三、專用設備制造業成本管控優化措施

（一）改變傳統認知，樹立成本管控新觀念

1.成本管控絕不是設備制造業企業哪一個部門的事情

企業成本管控是一把手牽頭工程，各部門全面參與。專用設備制造企業包括設計研發、技術、供應、生產、銷售、人力資源、財務、行政等多部門，構成一個統一的組織整體。成本活動會涉及多部門，例如在建立標準生產成本時，要研究確定標準成本的各項系數和單價，就需要相關部門參與：技術部門提供設備物料清單列表、供應部門提供材料價格、人力資源部門提供工時價格等；在建立標準合同履約成本中，物流部門提供每公里承運價格、服務部門提供每臺設備安裝成本和維保成本；在費用預算管理中，各部門也都要根據全面預算管理要求，編制提報本部門的費用預算。只有在公司重視、各部門全力參與下，成本控制才能真正落地。

2.成本管控也不只是僅對生產成本進行控制

從產品設計、研發、試制，到訂單化小批量生產、銷售服務都會產生成本。從產品全生命周期看，生產成本只是企業成本的一部分，研發成本和合同履約成本也不能忽視，有的設備壽命到期后甚至還會產生環境成本。因此應該對產品全生命周期成本進行管控，因為生產只是企業產品的中間環節，生產成本也不一定是專用設備制造企業最大的成本組成。成本管理要進行全流程管理，要向前、向后、向內、向外進行縱向和橫向擴展和滲透，才能真正實現成本控制目標，達成企業戰略和經營目標。

3.企業要辯證看待固定成本和變動成本，減少固定成本支出，或者把固定成本轉化為變動成本

如何消減固定成本才是管理者的智慧，例如設備制造業生產工資按保底工資加計件工資形式進行發放，如果提高計件工資單價和計件工資比重，改變工資成本形態，多勞多得，勞動生產率大幅提升，則會稀釋單件設備的折舊攤銷費，單件設備的生產成本也會降低；銷售人員獎金與訂單毛利、回款、銷售費用支出掛鉤，也能變銷售固定費用為銷售變動費用。成本管控的最終目的是提高企業整體經營效益，在保證產品功能和質量的前提下降低成本固然很好，但成本不變功能增加，或成本增加金額小于產品增值金額同樣是值得稱贊的事情。

（二）進行戰略成本管理，重視事前和事中成本控制

成本是企業戰略和目標執行所耗費的資源，因此必須做出正確的戰略決策，才能從根本上避免不必要的成本發生。成本管理應該包括三個層級：戰略、戰術、戰斗，其三個層次由高到低，由上到下，由面到點進行全方位立體管控。

例如通過市場調研分析，發現某種專用設備未來5年市場潛力巨大，企業決定投資該產品。自建廠房還是租賃廠房、還是收購類似企業就是一個戰略決策過程。企業需要慎重評估，投資方案確定后產生的成本就是沉沒成本，如果決策錯誤，損失往往是億萬級的財富，恒大新能源汽車案例就是佐證，因此企業戰略決策才是最重要的成本事前管理；如果企業采取租賃廠房形式進行項目投資，簽訂租賃合同，進行談判的過程就是戰術管理的過程。了解周邊租金成本和出租方背景，做到“知己知彼，百戰不殆”“欲擒故縱”，控制好談判節奏都是很好的戰術；戰斗的過程就是對合同的條款逐條敲定，從付款周期、付款方式、發票開具等各方面找出成本每個關鍵控制點。

戰略成本管理需要全面審視成本活動，關注事前和事中成本管理，就要向前、向后、向內、向外進行拓展。

向前：專用設備制造企業的研發設計是產品成本管控的起點。研究表明研發設計能決定產品成本的80%左右，因此這一階段是成本控制的關鍵環節。通過價值工程分析，立足于通過研發設計來降低生產成本。研發設計人員要打破傳統觀念束縛，不斷學習創新，實現零部件標準化和產品性價比最佳。

向后：合同履約成本和產品使用成本對于專用設備制造企業而言負擔較重。雖然生產成本利潤率可能比較可觀，但大型設備的包裝、儲運、工程安裝、維保、免費升級等成本費用也是很大的支出，把生產成本和合同履約成本合并后的產品毛利率不一定符合管理者預期，降低這些成本，就要做好工程安裝及售后管理，嚴格控制工期。

向內：做好企業內部挖潛，梳理作業流程，有效識別增值作業和非增值作業，減少非增值作業。對這些增值作業進行評判，找出需要重點管控的增值作業，尋找作業效率改進的方法。例如在設備施工安裝作業中，要根據訂單量判斷是否自建施工隊伍，找出臨界點。訂單量低于臨界點時可以尋找專業的勞務分包單位，加快資金周轉速度，增加企業收益。

向外：要加強與外部合作商的合作。首先把控制材料價格作為重點，使用戰略采購管理，做好供應鏈管理，通過招標、規模化競價采購等手段降低成本。鼓勵供應商通過技術改進降低成本，通過“儲物于商”降低企業存儲成本；其次要向分包商和承運商要效益，以固定單價形式簽約噸公里運輸成本和每臺套設備安裝成本，鎖定成本，盡量減少合作商一單一議的報價模式；最后，通過優化用工機制，靈活用工，充分利用外部人力資源提高勞動生產率和人均產值。

戰略成本管控是專用設備制造業綜合性、持續性的工程。長期在海面上行駛的船只，不論大小，船底都會長滿藤壺、苔蘚和硅藻。它們都會加重船的吃水，增大船航行的阻力，同時船的速度也變慢了，船的耗油量也增大了。因此每艘船都需要進行定期清理。企業好比船只，運營中會不斷出現“藤壺”這種無效成本，企業需要定期審視、清理，降低成本，對沒有意義的經濟活動進行剝離，輕裝上陣。

（三）建立健全成本管控的績效考核機制

專用設備制造業應建立健全成本績效管理制度，明確工作目標、職責分工、工作程序和信息報告等內容。成本管理績效評價的流程一般包括制定績效計劃、實施績效計劃、進行績效評價、編制績效評價報告等內容。

1.建立科學的KPI指標

首先企業應建立企業級的成本管控績效目標，然后根據企業級目標建立各部門承擔的成本管理KPI指標。例如對行政管理部門設立費用預算執行率等指標，對研發部門設立有效專利數量、新產品產值及設計降本增效指標，對生產部門設置產量、人均產值、標準成本差異率、一次生產合格率、材料周轉率等指標。部門級指標制定后，還可以制定部門各崗位關鍵績效指標。

2.實施績效計劃

各類指標名稱設置后，績效管理部門要詳細說明指標含義、指標計算方法和指標權重。績效指標經相關成本管控責任部門和責任人簽字后下達執行，績效管理部門應進行培訓，確保被評價對象能了解計劃的具體內容和要求。定期記錄執行情況，進行差異分析和總結。

3.開展績效評價，編制評價報告

績效管理部門定期根據實際完成值情況計算KPI得分情況，并通過專題會議、郵件、面談等適當形式告知被考核者客觀、公正的考核結果，并取得被評價者確認，及時兌現獎懲激勵。企業應定期通過總結分析，檢查和評估績效評價和激勵管理的實施效果，不斷優化考核體系，根據各時間段成本管控的側重點改進以后的考核工作，最終實現成本管控目標。

四、結束語

專用設備制造企業應緊跟時代發展，轉變傳統成本管理理念，結合企業的成本管理目標和實際經營情況，采用合適自身的成本管理工具方法或綜合使用成本管理組合工具，以實現企業效益最大化目標。