經營的真諦

稻盛和夫（日）

以謹慎的態度經營企業，打造高收益體質的企業，使企業在蕭條的形勢中照樣能站穩腳跟。

稻盛和夫被譽為日本商界“經營四圣”，他一生創造過許多輝煌。他創辦的京瓷集團是全球規模最大的陶瓷供應商之一，他創建的KDDI公司已成為日本第二大通信公司。78歲時，他受邀擔任日本航空公司會長。隨后一年，瀕臨破產的日航迎來了空前利潤。2022年8月24日，享年90歲的稻盛和夫與世長辭。他的經營理念影響了諸多企業家，在此，我們再度回顧稻盛和夫所倡導的經營真諦。

創建京瓷

1932年，我出生于日本西南部的鹿兒島，大學的專業是應用化學，畢業后就職于日本古都京都的一家瓷瓶制造公司，當一名技術員。后來在幾位友人的支持下，于1959年，也就是在我27歲的時候，我在京都創立了一家生產精密陶瓷零件的京都陶瓷公司。

雖然是白手起家，但我開發的精密陶瓷材料深受業界歡迎，京瓷也努力將這種材料應用于各種領域。創立以來的50年里，京瓷充分利用精密陶瓷的特性，開發出了各色各樣的產品，從各種精密陶瓷元器件到太陽能電池、醫用材料，以及手機、打印機、復印機等終端產品，現已成長為日本具有代表性的高科技企業之一。

在中國，京瓷已經在上海、東莞和天津建立了制造基地，生產電子零部件、打印機、復印機和太陽能電池。

另外，在日本還有一家同樣也是由我創辦的KDDI公司，京瓷是其第一大股東，KDDI從事長途電話和移動通信業務。KDDI公司在通信行業的新準入企業中位居首位，現在已成為日本國內第二大通信運營商。

除此之外，京瓷還有賓館以及從事計算機系統服務等的企業群。從材料到元器件、零部件，從機器設備的制造到通信、服務，像這樣業務涉及整條產業鏈、業務領域又如此廣泛的企業，我想在全球也是極為罕見的。

2009年3月，這些由我創建的企業集團的合并銷售額達到約4.6萬億日元，利潤約5000億日元。在日本中小、中堅企業中，有很多經營者想要學習我的經營思想。

京瓷公司今年正好迎來創業50周年，在這50年里，京瓷公司沒出現過一次虧損。翻閱波瀾萬丈的歷史，京瓷公司經歷半個世紀而能持續成長，這是十分罕見的。

看到京瓷公司迄今走過的歷程，也有人認為“那不過是京瓷的產品和事業碰巧趕上了潮流”。反復襲來的經濟變動把許多企業淘汰出局，而一個企業在長達50年的歷程中，不僅能夠持續生存，而且能夠年年歲歲不斷成長發展，其中肯定存在必然性的原因，那就是指引企業持續成長的“經營的真諦”。

但是，指導企業長盛不衰的“經營的真諦”絕不是什么復雜難懂的道理。

首先，重要的是經營者的態度。這種態度就是所謂“慎重堅實地經營”，我認為這極為單純。

當然在激烈的市場競爭中，為了保護員工，為了企業的生存，經營者決不能示弱，要有堅定好勝的性格和積極果斷的行動。但是為了企業的長期繁榮，經營者無論如何都要小心謹慎，要保持“如履薄冰、如臨深淵”的心境。

我想回顧一下京瓷公司創業初期的情景。

創業第一年銷售額約3000萬日元，利潤約300萬日元。既沒有經營經驗又沒有經營知識，剛剛著手經營，當得知第一年結算就實現10%的利潤率，做出300萬日元的利潤時，我特別興奮。

為什么會那么高興？因為可以有錢歸還借款了。

公司創業之初，有一位信任我的資助者，用自家房產作抵押，從銀行貸款1000萬日元，作為京瓷的創業資金。“與我無親無故的朋友居然用這種方式來幫助我。決不能讓他蒙受損失，必須盡早歸還貸款。”這個念頭時時催逼著我。

還有一點是我自己與生俱來的性格。我的父親十分忌諱向人借錢。第二次世界大戰前我還幼小的時候，父親經營著家庭印刷廠，有很大的印刷機器，還雇用了員工，在鄉下也屬于成功者的行列。

但是在第二次世界大戰的空襲中，家屋和工廠都被炸毀，一時間，父親茫然不知所措。戰后，父親已經完全沒有了重建印刷廠的念頭，不管親朋好友怎樣催促，他都毫不動心：“在這種通貨膨脹時期，借錢背債務，讓7個孩子沒飯吃，那可不行！”

或許是繼承了父親穩重小心的性格吧，我對借錢負債抱有極端的恐懼心理。

基于上述原因，加上技術員出身，我沒有經營的知識和經驗，當時甚至連稅金的概念也沒有。所以當我得知第一年就有300萬日元的利潤時，我就十分開心：“如果有300萬日元的利潤，那么1000萬日元的貸款3年就能還清。”

但是理所當然，支付了稅金以后就只剩下大約一半，也就是150萬日元，再支付股東分紅和董事報酬之后就只剩100萬日元了。這樣的話，歸還1000萬日元的貸款不是要花10年的時間嗎？

用的是經過改進的二手設備，到時總要有新設備投資吧，但僅僅歸還創業貸款就要花10年時間，新設備投資就指望不上。我對此感到非常惶恐。

我向那位資助者請教：“如果這樣，公司不可能發展壯大。花10年時間還清銀行貸款時，現有的制造設備已經老化。不！如果考慮到技術的進步，現有設備不可能用上10年。公司將向何處去，我完全不得而知。”

于是，那位資助者笑著對我說：“你說什么呢？因為你拼命努力，第一年就有了10%的利潤，非常了不起。雖然融資1000萬日元，但是在支付了銀行利息后還能有10%的利潤，說明這項事業大有希望。如果估計銷售額還將增長，就應該繼續接受銀行貸款，積極進行設備投資。”

我答道：“那不是要增加貸款了嗎？”他說：“這就叫事業。”但是我仍然回答說：“借了1000萬日元，給您添了這么大的麻煩，我已經很不安，再要貸款我非常惶恐，實在做不到。”

這位資助者說：“你是優秀的工程師，卻成不了優秀的經營者。只強調歸還貸款，那樣公司就不能發展壯大。大凡企業家都會從別處籌措資金，進行設備投資以發展壯大企業。只要能償還利息，提取折舊，貸款投資設備既不丟人，也不是壞事。”

但是，當時我既沒有經營經驗也缺乏常識，只能按照自己內心的希望，發誓不再增加貸款，而將還貸作為要務放在首位。

后來，我突然意識到：“利潤率10%的情況下，在支付了稅金、獎金、分紅以后，手頭只剩下100萬日元，這樣償還貸款就要10年。那么，將上述各項全部扣除后，再能剩下300萬日元純利的話，不就行了嗎？那樣只需3年就能還清貸款。就是說，不滿足于第一年10%的利潤率，而設定更高的利潤率目標開展經營就行。”

這一認識成了京瓷公司高收益經營的起點。公司創立不久，就立志要成為高收益企業，并不是因為我是野心家，也不是因為我有貪欲之心，而是出于我謹慎小心的性格、堅持“慎重堅實經營”的緣故。

在這種慎重經營的態度下，我平時又用心做到“銷售最大化、費用最小化”，此后利潤率有時甚至超過了40%，由此京瓷公司成了日本具有代表性的高收益企業。同時將取得的利潤作為企業留存收益不斷積累，由此京瓷公司成了日本有代表性的、值得自豪的財務體質優良的無貸款企業。

這里的要點是：以謹慎的態度經營企業，打造高收益體質的企業，形成值得自豪的財務體質優良的企業。這就是京瓷公司克服多次經濟變動、順利發展至今的原動力。就是說，高收益可以降低企業的盈虧平衡點。高收益是一種“抵抗力”，使企業在蕭條的形勢中照樣能站穩腳跟，也就是說企業即使因蕭條而銷售額下降，也不至于陷入虧損。

同時，高收益又是一種“持久力”，高收益企業有多年積累的、豐厚的留存收益，即使蕭條期很長，企業長期沒有盈利，也依然承受得住。另外，因為經濟蕭條期購買設備比平時便宜許多，此時可以下決心用多余的資金進行設備投資，使企業獲得再次飛躍的動力。

應對蕭條的最佳處方

在日常的經營中，采取慎重的經營態度，盡力打造高收益體質，這不僅是預防蕭條最重要的策略，而且是應對蕭條的最佳處方。

我在公司內外總是強調，“沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營。”蕭條出現，首先是客戶的訂單減少，對制造業來講，就是沒有活干，可賣的產品減少，由此銷售額下降，比如本來賣100個的現在只能賣90個，利潤當然會減少。這時，因為平時有10%的利潤率，即使銷售額下降10%，照樣可以盈利。不！即使銷售額下滑兩成，企業仍然可以保證有一定的利潤。只有當銷售額下降30%或40%時，才可能出現赤字。因為利潤率高意味著固定費用低，銷售額多少降一些，利潤只是減少而已。如果企業利潤率達到20%或30%，即使銷售額下降一半，企業仍可盈利。也就是說，一家高收益的企業即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤。這意味著企業的基礎非常穩固。

事實上，在京瓷公司50年的發展歷史中，前面已經講到，我們雖經歷過因蕭條而銷售額大幅下降的情況，但從來沒有出現過一次虧損。

1973年10月第一次石油危機沖擊全世界，受其影響，世界性的蕭條波及京瓷公司。1974年1月，京瓷公司的訂單每月有27億日元，但到了同年7月，降至不足3億日元，可以說是驟減。也就是說，僅僅半年之內，訂單就降到了1/10，盡管遭遇如此急劇的景氣變動，這一年京瓷公司依然沒有虧損。

因為京瓷公司具有獨創性技術，能批量制造當時誰也做不了的精密陶瓷產品，而且平時又貫徹“銷售最大化、費用最小化”的經營原則，利潤率超過了值得自豪的30%。形成高收益體質的企業還可以對保證員工的就業作出貢獻。在石油危機引發大蕭條的時候，連日本的一些大企業也紛紛停產，解雇員工，或讓員工歇業待崗。此時，京瓷公司在保證所有員工正常就業的同時，仍然確保產生利潤。

同時通過高收益獲得的利潤作為企業留存收益不斷積累。縱使因經濟蕭條而轉為赤字，在相當長的時間內，即使不向銀行借款，不解雇員工，企業照樣挺得住。

之所以能夠不斷積累企業留存收益，是因為我本來就屬于謹慎小心又愛操心的那一類人。“一旦遭遇蕭條該怎么辦呢？”我一直忐忑不安，也正因如此，我經營企業就格外努力，所以，即使處于石油危機的漩渦中心，在公司的安全性方面我仍有足夠的自信。

經濟不景氣，員工的信心就會動搖。當時的我充滿自信，這樣說道：“請大家不要擔心，即使優秀的企業也因不景氣接連破產，然而我們京瓷公司仍然可以生存，哪怕兩年、三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃，因為我們積累了足夠的儲備。所以大家不必驚慌，讓我們沉著應戰，繼續努力工作。”

我用這些話來穩定軍心，這些話語既不是謊言也沒有夸張，事實上，當時京瓷公司確實有足夠的資金。京瓷公司從創業一直到今天，持續這種腳踏實地的經營，現在京瓷公司隨時可以使用的現金約有4700億日元、股票等資產約有3700億日元作為留存收益，合計約有8400億日元的儲備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖京瓷公司經營的根基。

但是近年來，有人對我主張的慎重堅實的經營方針提出了異議，他們看重股東權益報酬率，又稱凈資產收益率，即所謂ROE。以美國為中心的投資家們認為我上述的經營方針是不正常的。ROE就是相對于自有資本能產生多少利潤，在重視ROE的投資家看來，不管你有多么高的銷售利潤率，你只是把賺到的錢儲存起來，用這么多的自有資金卻只能產生這么低的利潤，他們因此就判斷為投資效率差。

受他們的影響，不少經營者也開始認為“必須提高ROE”。因此，將辛苦積攢起來的留存收益拿去并購企業，購買設備或購買本公司股票，消耗掉留存收益。將自有資金縮水，去追求短期利潤最大化，這樣ROE會達到較高的標值。在美國式資本主義世界，這樣的經營被評價為優秀。

京瓷公司的經營高層在美國、歐洲開投資說明會，總會聽到這樣的意見：“京瓷公司的自有資本比例實在太高，而ROE太低，存這么多錢干什么呢，應該去投資，應該去并購企業，應該勇于挑戰，好賺更多的錢，給股東更多的回報，這是我們投資家的要求。”聽到經營干部們的匯報，我就說：“完全不必按那些投資家的意見去辦。”

當“ROE高的企業就是好企業”這種觀點成為常識的時候，我的意見似乎就是謬論。但是，這種所謂常識，歸根到底，不過是短期內衡量企業的尺度。現在買進股票，待升值時拋出，這樣就能輕松賺錢。對于這樣思考問題的人來說，當然ROE越高越好，但我們要考慮的是企業長期的繁榮，對我們來說，穩定比什么都重要，企業應該有足夠的儲備，才能承受得起任何蕭條的沖擊。

“為民眾降低通信費用”

20世紀80年代中期之前，在日本電信市場上，國營通信企業電電公社一直處于壟斷地位，通信費用與各國水準相比高得離譜。信息社會即將到來，而世界第一昂貴的通信費用是一大障礙，民眾感到困擾，正當我為此擔心時，政府的方針發生了變化，一方面要將電電公社民營化，另一方面允許有新的企業介入通信事業。

電電公社民營化后成為NTT，再有新企業介入，只要展開正當的競爭，通信費用一定會降低。我希望有優秀的企業早日報名參與。

但是，作為官辦企業運行的NTT實在太強大了。其他企業全都按兵不動，畢竟與NTT對抗風險巨大，大家都裹足不前，不肯舉手。

如果沒有新企業介入，NTT壟斷的體制就將繼續，通信費用就不會下降。雖然對于通信事業，我幾乎一無所知，但經過深思熟慮，我決定以京瓷公司為核心，創建第二電電，介入通信事業。

當時的京瓷公司，不過是銷售額2500億日元的地方性中堅企業，這樣的企業居然表示要到首都東京去參與國家級規模的工程，有人諷刺我“不自量力”。但是我認為這樣做是“為社會、為世人”所必需的，我欲罷不能，毅然報名參與。其實，在我正式報名前的6個月里，每晚臨睡前，我都反復地自問自答。

“你創立第二電電公司，參與通信事業，你的動機是善的嗎？其中沒有夾雜私心嗎？你不是想出風頭吧？不是想賺錢吧？”

這些問題再加進“動機至善、私心了無”這句話，我在長達6個月的時間里，不斷嚴厲地逼問自己。回家時不管多么疲倦，即使宴會飲酒后回到家，一晚都不缺，我反復不斷地捫心自問。

半年自問自答的結果，我最終認定：“我的動機純粹，沒有任何私心。日本即將迎來信息社會，要降低國民負擔的通信費用，僅此一心而已。”這樣，我才正式舉手報名。

隨后，緊跟京瓷公司，以當時的國鐵為中心的日本TERECOM公司也舉手參與。國鐵本來就有鐵路通信的組織，要建設長途通信干線，只要沿鐵路干線一側鋪設光纜，很簡單就能完成。

還有一家，以當時的建設廳和道路公團為中心的企業集團也報名參加。它們也只要順著高速公路沿線鋪設光纜，就可以很容易地完成長途通信的基礎設施。他們打出“日本高速通信公司”的旗號。

與它們相比，第二電電沒有任何基礎設施。我們之所以舉手，依憑的僅僅是純粹的動機。第二電電不得已只能構筑無線通信網絡，在一個接一個的山峰上架設拋物面天線，用無線中轉來建設通信干線。

當其他兩家公司分別沿鐵路干線和高速公路鋪設光纜的時候，我們第二電電的員工們飽含熱淚、拼命工作，在沒有道路的山頂上設置大型拋物面天線，構建通信網絡。

當時的報章雜志大肆宣傳“勝負已定”，他們預測第二電電很快就將敗下陣來。但是，當通信服務揭開序幕，以前評價最低的第二電電成績名列榜首。

其原因無非是，“為民眾降低通信費用”這一設立公司的大義名分，不僅引起了干部、員工內心的共鳴，促使他們忘我工作；而且這種大義名分獲得了客戶、交易對象、代理店以及當時日本社會一致的認同和支持。

現在，當初的通信事業新準入企業中，只剩第二電電化身KDDI繼續存在，銷售額高達3.5萬億日元、利潤高達4400億日元，成為令人自豪的日本第二位的通信運營商。而且前途無量，興旺發達，正在繼續成長。

有完備的基礎設施，有優秀的專業干部，還有充裕的資金，條件優越的大企業，連他們也覺得“太難”，猶豫不決而不敢貿然介入的事業，什么條件都不具備的京瓷公司，把“為社會、為世人”這種純粹的動機提升到“信念”的高度，果斷參與。而且許多人都認為“京瓷公司很快會失敗”，在議論紛紛聲中，京瓷公司獲得了成功。我認為這個事實揭示了一個非常重要的“真理”。

這個真理就是，在純粹、高尚的思想里蘊藏著巨大的力量。活躍在20世紀初期的英國哲學家詹姆斯·埃倫這樣說：“心地骯臟的人因為害怕失敗而不敢涉足的領域，心靈純潔的人隨意踏入就輕易獲勝，這樣的事例并不鮮見。原因是，心靈純潔的人總是氣定神閑，他們總是以更為明確、更強有力的目的意識，來引導自己能量發揮的方向。”

閱讀詹姆斯·埃倫這段話，回顧第二電電創業至今的路程，我深深地感到，正是基于這種純粹的思想，京瓷公司才會成功，才能持續地繁榮興旺。

人、財、物各種經營資源齊備，被認為必定成功的企業消失了，而只把“為社會、為世人”這種純粹的動機作為最大經營資源的第二電電幸存下來，在變幻莫測的通信領域，從創業開始經歷四分之一個世紀，依然繼續成長。我認為，這里就存在指引企業持續繁榮、最重要的“經營的真諦”。

讓對方生存、幫助對方、為對方好，如能具備這種美好的關愛之心、利他之心，一種超越自己的偉大力量就會自然地添加進來。自己想“如能這樣該多好啊”，但結果卻比你想象的更好。并且，它會賦予你了不起的智慧，幫助你克服無法預測的、突如其來的經濟變動，好像成功從對面向你走來一樣。

環境不以我們自己的主觀愿望為轉移，在企業今后的經營過程中，我們還會遭遇各式各樣的經濟變動。好像在狂風暴雨而又漆黑一團的大海中航行一樣，環境極為嚴酷。不過，就是在這樣險惡的環境中，我們經營者肩負著必須把好經營之舵、把企業引向正確道路的重大使命。

我認為，這時候，成為指南針的，就是站在企業經營第一線的經營者的哲學與思維方式。經營者不斷提升自己的心性，用正確的哲學、正確的思維方式從事企業經營，就能夠避免判斷失誤，將企業引上不斷發展成長的光明大道。

（此文摘自《稻盛和夫的經營思想》，作者：稻盛和夫）