基于運營管理角度的醫(yī)院資產(chǎn)全生命周期管理探討— 以某公立醫(yī)院為例

陳兵 松滋市中醫(yī)醫(yī)院

深化醫(yī)療改革，要求我們做好醫(yī)院整體的運營管理體系設計。運營管理涵蓋預算、采購、人事、資產(chǎn)、財務等諸多方面的內(nèi)容。可以說，醫(yī)院運營管理工作依然是在公立醫(yī)院做好內(nèi)部控制的框架下進行的，其核心依然是以全流程管理和全面預算管理為主要內(nèi)容，以經(jīng)濟活動的規(guī)范以及相關業(yè)務活動的有序開展為主旨，通過信息化支撐，建立起適應實際、行之有效的管理體系。

資產(chǎn)管理既是實際醫(yī)療業(yè)務的基礎性工作，又是運營管理的必要性工作。醫(yī)療設備、樓宇、醫(yī)療軟件等資產(chǎn)的投入，保證了各項基本醫(yī)療業(yè)務的開展，實現(xiàn)了投入—產(chǎn)出的基本循環(huán)。對于資產(chǎn)的持續(xù)性監(jiān)測、數(shù)據(jù)分析，有助于更加科學地做出各項決策，合理地安排后續(xù)資產(chǎn)購置計劃。但實際上，醫(yī)院的資產(chǎn)管理工作，受各種因素影響，管理水平參差不齊。

一、醫(yī)院資產(chǎn)管理現(xiàn)狀

隨著醫(yī)院的逐步發(fā)展，各項醫(yī)療業(yè)務的不斷展開，業(yè)務規(guī)模也在不斷擴張，醫(yī)院所面臨的成本管控壓力也在不斷增強。其中，醫(yī)院固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)不論是數(shù)量還是價值均呈幾何式攀升的趨勢，但是卻對設備購置及后續(xù)管理缺乏重視，呈現(xiàn)粗放式管理。資產(chǎn)管理急需朝著現(xiàn)代化、精細化的方向轉(zhuǎn)變。

2019 年，國家提出了公立醫(yī)院運營管理的理念。運營管理的主要內(nèi)容就是對人、財、物等的優(yōu)化配置來調(diào)節(jié)資源的有限性和業(yè)務的無限性之間的矛盾，來實現(xiàn)資源的合理優(yōu)化配置。其中的“物”指的就是醫(yī)院的各項資產(chǎn)，主要包括固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)以及在建工程等內(nèi)容。

固定資產(chǎn)主要包括房屋、設備等資源，而無形資產(chǎn)主要包括專用醫(yī)療專業(yè)軟件的使用權(quán)資產(chǎn)等內(nèi)容。這些資產(chǎn)的一個主要特點就是價值偏高，后期的維保耗費大。這些資產(chǎn)的購置需要耗費大量的財力，不善加利用，就會導致閑置、回本困難的問題。

受歷史因素的影響，大部分公立醫(yī)院在資產(chǎn)管理過程中未能形成規(guī)范化、標準化、制度化的流程體系，甚至并沒有制定符合自身實際情況的資產(chǎn)管理制度，僅僅按照財政部所發(fā)布的《行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理辦法》作為本單位的資產(chǎn)管理辦法，并不一定符合自身的實際業(yè)務情況。

就大部分醫(yī)院而言，資產(chǎn)管理屬于內(nèi)控管理中的薄弱環(huán)節(jié)，問題突出表現(xiàn)在，缺乏完整的制度設計、管理流程，現(xiàn)有的相關制度內(nèi)容也過于零散，碎片化現(xiàn)象較為普遍，未能充分串聯(lián)起來，從資產(chǎn)的采購、使用到維護、報廢，未建立起行之有效的管理體系。對現(xiàn)有管理制度的執(zhí)行力不夠，權(quán)責不清晰，導致醫(yī)院資產(chǎn)管理內(nèi)部控制效能不足。

另外，盡管引入了信息化管理平臺，但是在管理方法上依然遵循傳統(tǒng)習慣，偏向于通過歷史經(jīng)驗解決問題，管理手段較為單調(diào)，對于信息化手段并未實現(xiàn)充分應用等。

這些問題的出現(xiàn)，使得固定資產(chǎn)的管理效率并不高，容易出現(xiàn)賬實不符、賬賬不符的情況。例如：固定資產(chǎn)狀態(tài)未能及時更新，資產(chǎn)報廢未能及時下賬、資產(chǎn)實物情況與臺賬登記情況不符等。

二、基于資產(chǎn)全生命周期管理模式對我院資產(chǎn)管理的思考

資產(chǎn)全生命周期管理，是指從開始確定資產(chǎn)的需求到資產(chǎn)的報廢處置或相關債務結(jié)清的時間周期，涵蓋了資產(chǎn)和設備兩方面的內(nèi)容。它包含了資產(chǎn)和設備管理的全過程，從前期采購、安裝入庫、領用、維修輪換、效益評價、報廢處置等一系列過程，兼顧設備的可靠性和經(jīng)濟性（見圖1）。

圖1 資產(chǎn)管理全生命周期

運營管理的一個重要目標就是實現(xiàn)成本管控、提質(zhì)增效，加強運營管理在整個資產(chǎn)全生命周期中的參與度，目的之一也是為了實現(xiàn)成本控制。面對日益增長的資產(chǎn)管理費用，運營管理應當貫穿于資產(chǎn)管理的各個方面，做好積極的監(jiān)測分析，把握資產(chǎn)狀態(tài)，提高資產(chǎn)使用率，為合理購置資產(chǎn)與資源的合理利用提供可行性建議。

我院成立于1979 年，至今建院已有40 余年的歷史，從建院時的專科規(guī)模逐步發(fā)展為今日的二甲規(guī)模。業(yè)務規(guī)模逐步擴張的同時，資產(chǎn)管理所面臨的問題也越來越多。伴隨著信息化、無紙化辦公的浪潮，我院也積極引入了醫(yī)院信息系統(tǒng)、HRP 系統(tǒng)、醫(yī)星云資產(chǎn)管理系統(tǒng)等，部分事務效率得到了提升，但也依然存在著不少問題。

（一）部分業(yè)務流轉(zhuǎn)依然在外部流轉(zhuǎn)，追溯起來較為困難

我院的OA 管理系統(tǒng)中的資產(chǎn)管理模塊主要包括計劃管理、招標管理、合同管理、資產(chǎn)日常管理、資產(chǎn)處置五個板塊的內(nèi)容。但在實際運行過程中，該資產(chǎn)管理模塊只能完成資產(chǎn)報修的工作，對于資產(chǎn)購置計劃、采購審批以及日常管理中的其他業(yè)務流程均只能通過紙質(zhì)媒介進行流轉(zhuǎn)。同時為了在線上能夠做到全過程留痕，相關業(yè)務流轉(zhuǎn)信息只能通過后期在OA 系統(tǒng)中上傳補齊，工作效率并未得到實質(zhì)意義上的提升。

（二）資產(chǎn)管理的前期、中期管理比較薄弱

依托于資產(chǎn)全生命周期，將資產(chǎn)管理劃分為前期、中期和后期三個部分。前期主要是采購、預算等環(huán)節(jié)。在實際運行過程中，經(jīng)常性地會出現(xiàn)一些臨時性的采購需求，也就是年度預算外的需求。為了保證醫(yī)療業(yè)務的正常開展，對于設備的效益測算、市場調(diào)研等環(huán)節(jié)會比較粗略地進行。對于相關設備的使用效益測算，往往只使用擬使用年限、預估人次、擬收費、預估維保費用等指標進行粗略的效益分析，并未采取更加科學、合理的設備使用效益分析模型對資產(chǎn)的購置行為進行全面分析。同時，在實際的操作過程中，預估人次、預估維保費用等測算用基礎性指標并無實際、可靠性證據(jù)支持，設備效益分析流于形式。

中期主要是資產(chǎn)的日常使用管理。主要包括資產(chǎn)的維修保養(yǎng)、借用與歸還、資產(chǎn)盤點等內(nèi)容。拿維修、設備保養(yǎng)來說，在整個資產(chǎn)全生命周期里，部分固定資產(chǎn)所發(fā)生的保養(yǎng)、大修等一系列費用支出可能會接近外購成本，維護成本不可小覷。在實際過程中，醫(yī)院一般更加關注固定資產(chǎn)的實物屬性和價值屬性，對收益層面的分析較少，對于費用分析的關注更加薄弱，發(fā)生的維修、保養(yǎng)費用，僅僅是進行簡單的賬務處理，缺乏對維修中間節(jié)點的追蹤及維修成本的分析，無法及時掌握資產(chǎn)的實際狀況，從而導致經(jīng)常出現(xiàn)設備故障，而未能事先預料做好準備，導致相關醫(yī)療業(yè)務無法開展的情況，造成部分患者流失。

（三）信息化平臺支撐作用不明顯，不利于資產(chǎn)管理工作開展

信息化是運營管理開展的一個重要支撐點。像多數(shù)醫(yī)院一樣，本院也引入了HRP 和HIS 管理軟件，試圖提升醫(yī)院的運營管理水平。拿HRP（Hospital Resource Planning，醫(yī)院資源規(guī)劃）來說，從定義上講，它是一個推手，是醫(yī)院管理者利用現(xiàn)有資源和手段不斷推進醫(yī)院管理創(chuàng)新的推手，是醫(yī)院實現(xiàn)“人財物”“醫(yī)教研”“護藥技”管理科學化、規(guī)范化、精細化、可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的支撐，是醫(yī)院樹立整體觀、服務觀、效益觀、社會觀及推動醫(yī)院謀求發(fā)展、體制創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的推動力。通過HRP 系統(tǒng)，建立起面向合理流程的管理模式，在最大程度上利用醫(yī)院的資源效能，大力提升HIS 的管理效果，全面實現(xiàn)管理可視化，使預算管理、成本管理、績效管理合理化等先進管理方法在醫(yī)院管理中應用成為可能。

但在實際使用過程中，多系統(tǒng)之間面臨著數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一、流程在系統(tǒng)間被隔斷、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析困難等問題。

三、相關建議

（一）完善制度設計，梳理相關流程

固定資產(chǎn)是醫(yī)院總資產(chǎn)中比例最大的部分，是醫(yī)院運轉(zhuǎn)的堅強后盾。做好固定資產(chǎn)的內(nèi)部管理與控制對醫(yī)院持續(xù)、健康的發(fā)展十分重要。國家對固定資產(chǎn)的監(jiān)管較為嚴格，醫(yī)院要按照國家相關資產(chǎn)管理法規(guī)，制定符合國家政策的固定資產(chǎn)管理辦法，捋順管理流程，做到權(quán)責統(tǒng)一，職責明確。2019 年，國家提出公立醫(yī)院績效考核的意見，醫(yī)院可以完善以績效考核為驅(qū)動的管理方法，形成“考核——分析——優(yōu)化”的管理模式，以社會效益以及資產(chǎn)使用效率最大化為目標，不僅要通過財務貨幣化、非財務指標來衡量，也要結(jié)合社會效益、患者滿意度等指標來衡量，建立起自身的資產(chǎn)績效管理評價體系。從質(zhì)量、時效、成本、效益諸方面，對資產(chǎn)管理各個流程進行全面梳理。

通過比較分析各科室資產(chǎn)績效管理差異，及時發(fā)現(xiàn)問題，為優(yōu)化資產(chǎn)配置和管理提供依據(jù)；同時促進部門及所屬單位自主發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)管理薄弱環(huán)節(jié)，尋求突破、主動創(chuàng)新，實現(xiàn)資產(chǎn)保值、增值，提高效率、節(jié)約費用。評價公立醫(yī)院績效應以社會效益、患者滿意為主。資產(chǎn)管理重在日常，對資產(chǎn)使用和管理以過程評價為主，結(jié)合結(jié)果的分析，提出優(yōu)化管理的建議。

（二）完善以HRP 為核心的資產(chǎn)管理體系

基于本院的實際情況，HRP 系統(tǒng)雖然已經(jīng)建立并投入使用，但據(jù)前文所述，實際利用效果并不令人滿意。因此，建議在實際過程中，著手打通多系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)溝壑，建立起數(shù)據(jù)集成信息平臺，連通起運營管理與臨床系統(tǒng)的物資信息通道。通過醫(yī)院運營HRP 系統(tǒng)與HIS 臨床系統(tǒng)的交互，使醫(yī)院相關部門的工作效率得以提升，數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析建立在實時共享的基礎之上，醫(yī)院的管理和決策水平得以進一步提高。

（三）強化資產(chǎn)管理各個環(huán)節(jié)的管理

依托于資產(chǎn)全生命周期管理，在資產(chǎn)的前期購置與日常管理、后期報廢等環(huán)節(jié)均需加強管理。在采購計劃的制定過程中，應當完善預期的效益分析，確保效益實現(xiàn)，避免資產(chǎn)的隨意購置，導致資源浪費的出現(xiàn)；在資產(chǎn)的日常管理中，應當根據(jù)醫(yī)院的實際情況，制定固定資產(chǎn)盤點制度及詳細盤點流程，按照固定資產(chǎn)編碼，對資產(chǎn)進行逐一盤點、核實，確保賬實一致，如有偏差，及時查明原因并進行相應的處理。加強對固定資產(chǎn)的日常清潔、定期保養(yǎng)工作，達到固定資產(chǎn)延年益壽的目標。同時，對于設備的日常檢修、更換零部件等發(fā)生的費用及時入賬。同時對于資產(chǎn)的使用狀況應當加強檢測，及時掌握資產(chǎn)狀態(tài)，避免資產(chǎn)故障而導致業(yè)務無法開展的情況出現(xiàn)。

四、結(jié)論

資產(chǎn)管理雖是一項基礎性工作，但也在醫(yī)院運營過程中起著關鍵性的作用。以內(nèi)部控制為抓手，以運營管理方法為工具，完善資產(chǎn)管理制度。利用信息化手段、充分發(fā)揮外部監(jiān)督作用、引入績效考核及內(nèi)部競爭機制，完善流程，強化資產(chǎn)日常管理，不斷提升資產(chǎn)管理效率、使用效率，增加資產(chǎn)內(nèi)在價值，促使資產(chǎn)保值、增值，為醫(yī)院可持續(xù)健康發(fā)展提供有力保障，推進公立醫(yī)院健康長遠發(fā)展。