流量型新消費品牌陷入“勝利者的詛咒”：只賺吆喝不賺錢

文/宋向前 加華資本創始合伙人兼董事長

未來是短板競爭時代

文和友本質上不是餐飲品牌，它是年輕人城市生活空間的再造，玩的是精神和城市文化的挖掘和鏈接。它屬于非標產業，很難做，需要對城市文化有深度理解，每個城市都有各自的導入期、成長期和成熟期。

未來，文和友會在中國20個千萬人口以上的城市開20家店，這是一個全新的創新，對這種有難度的創新之舉，市場要給予一定的理解和容忍。

文和友作為一個創新業態，有點像迪士尼，為年輕人、為城市提供生活空間，不僅有吃喝，也有玩樂、零售、娛樂。它還處于生長過程中，畢竟是個剛成立5年的公司。我們盡量發揮它的優點和長板優勢，同時補齊短板，這就是整個產業進步和企業繼續增長的邏輯。阿里巴巴成為一個平臺經濟體之前，也是個很小的公司。

文和友的優勢是對市場的理解，對年輕人需求的洞察，有非常強的人性洞察。只有建立在深刻的人性洞察基礎上，創造出的產品才能真正形成有人文價值關懷的商業模式，而這種商業模式能夠歷久彌新，因為它引發了客戶的共鳴、同理心和情緒價值。

雖然創造力和理解能力很強，文和友的弱點也同樣突出：系統運營管理規范和科學管理能力偏弱。

我們投了太多的連鎖品牌，比如老鄉雞、愛慕內衣等，所以我們知道怎樣做連鎖經營和內部預算管控；如何做單店模型、品控和人力資源管理等；如何創造企業的組織紅利、品牌紅利以及人心紅利。

一個大企業的成功最終要靠組織紅利、品牌紅利，不能只是單向靠產品和創意，創意可以贏一時不能贏一世，必須有效轉化為品牌內涵，才能真正形成品牌資產。

文和友的單店模型、運營管理系統的內控體系都是我們幫忙建立的，連線下20個店的選址都是我們一起去跑的。

未來，具備以下特征的企業才能成為超級品牌或者超級公司：

第一是戰略定位能力。中國很多企業家喜歡把定位應用在品牌渠道上，特別是品牌。品牌定位很流行，但是戰略定位能力其實更關鍵。戰略定位是什么？一個企業究竟是什么樣的企業，在市場中扮演怎樣的角色，在同行中贏得了什么樣的結構性競爭優勢，品牌是否能夠贏得百姓的消費尊重。

第二是對市場的理解。它包括兩點：一是理解生產力和生產關系的搭配，生產力和生產關系的搭配帶來組織體系、激勵制度、運營管理方式的不同；二是對消費市場的理解，對消費人群、時代變遷、基礎設施的紅利以及新的消費時代人群的消費偏好、消費心理活動的尊重、理解和研究。

第三是運營管理水平。要有很強的內控能力、組織體系能力、人力組織能力、產品研發能力、市場渠道能力、渠道開拓能力、成本控制能力等。未來是短板競爭時代，不是長板競爭時代。

產品力是基礎，渠道是王道，品牌才能真正護航

我們之所以花6億元投資今麥郎，是因為在投資上有三個買定：

一是買定行業，食品飲料是大賽道，毫無疑問是剛需高頻民生賽道；二是買定企業，今麥郎是在剛需高頻民生的食品飲料賽道中，又是具有基礎設施能力的公司，這種公司未來有可能成為大企業；三是買定企業家，買企業家的學習能力和心性成長，這很重要，因為事是人干出來的。再好的規劃沒有執行能力、理解能力以及管理水平很高的企業家，最終變現都會不達預期。

六是實驗室安全運行和規范管理還有待完善。計算機實驗教學中心安全制度、設備使用與管理制度、設備維修預審批制度、實驗室開放制度等還有待完善。

在投資前，我們跟今麥郎接觸了5年之久。5年前，今麥郎正在終止跟統一、日清的合資業務，整個集團的產品線和業務線也都在重組過程中。這5年是今麥郎業務系統發力的5年，他們下沉做得很好，5年保持了17%以上的復合增長率。在此過程中自投資人只能等，要等到合適的機會，雙方一起牽手。

這5年我們彼此之間不僅是觀察，還有深度交往。我們每年都有業務研討會，不僅討論中國食品飲料工業的發展，也討論今麥郎的品牌建設、渠道下沉，包括產品定位、產品研發、數據運營。不只是交流，更有深度參與。

5年前的今麥郎只是制造型品牌，它的生產制造能力很強，也形成了一定的品牌聲浪，但嚴格意義上來講，它的制造能力強過品牌力和渠道力。但是在所有消費品的鐵三角關系中，產品力是基礎，渠道是王道，品牌才能真正護航。品牌是贏得企業長期發展最重要的護身法寶，品牌競爭的是人心紅利，能為企業賦能。過去的今麥郎是個制造型的品牌，品牌力較弱；現在的今麥郎開始向零售型和渠道型品牌轉移，它在努力迭代升級。

在食品和飲品領域，今麥郎都面臨著強有力的競爭對手，比如康師傅、統一、農夫山泉，如果有機會登頂，當然要做龍頭，誰都想擁有爆品，誰都想占領消費者心智，這是毫無疑問的。一個普通消費者能夠記住的品牌并不是那么多，一個行業也就能記住兩三個品牌。所以人心貨架的排面越大，物理貨架的排面才能隨之擴大，企業才能雙向成功。

我和今麥郎創始人范現國經常討論新業務問題，比如，品牌、渠道、產品怎么做，圍繞什么展開？除此之外，人力資源怎么排兵布局，如何讓效率提升，讓今麥郎成為凈資產收益率水平很高的現代化食品飲料企業。我們每個月都開專項業務討論會，每個月都有專題，比如數字化、研發、品牌、全網全渠、ROE（凈資產收益）效率提升等。

在討論、聊天的過程中也解決了一些比較棘手的問題。舉個例子，原來今麥郎的包裝我不滿意，我認為不夠年輕化，不能配合進城策略。今麥郎要進城還要南下長江黃河以南的一、二線城市，那是康統（康師傅、統一）的市場，今麥郎如何增強長板，補齊短板？

首先是改變外部包裝。包裝是很重要的載體，承載了企業對市場的理解，也承載了對消費者的尊重和認可。我推薦潘虎老師來設計，最后他們達成了合作。如今的設計創始人很滿意，跟我說，“用潘虎很貴，但不用潘虎會更貴。”

作為傳統企業的今麥郎是個勇于進取的創新型公司，它們如今在品牌、渠道、產品，包括包裝設計、消費心理、社交電商方面都在創新，符合Z世代消費人群熱愛的表達和方式，這也是我們投資它的理由。

純做流量不是完整意義上的公司

客觀來講，過去兩年消費過熱，存在巨大的泡沫，這是毫無疑問的。

過去兩年發生了巨大變化，移動互聯網、社交電商、平臺經濟、教育、醫療、傳媒等行業都在調整管控，一些社會底層運行邏輯發生了變化，更多的錢進入到消費賽道。更多的錢進入更少的賽道，肯定會有泡沫。

近期，大量新消費企業的市場表現、盈利表現和成長表現不達預期，加上疫情影響，供給側成本快速上行，需求減弱，收入水平改善的預期轉弱，整個市場下行得很快。大家看到，喜茶、奈雪、墨茉點心局、茶顏悅色、文和友等新消費品牌都在裁員。當然，我了解文和友的情況，2000人的公司裁46人，同時還有很多新崗位招人進來，是正常的優化和調整。

新消費品牌的估值有所下調，但估值不等于市值，市值也不等于價值，還是要把企業的長期價值做出來，因為價格并不能違背價值長期存在。時間是企業價值的稱重器，錢是做對事情的副產品，辦企業、做品牌要相信長期主義的勝利。

投資本質上是兩件事：一是買流動性，流動性一定要足夠好，即使企業做得很大，沒有流動性，進去了就出不來；二是要買增長，本質上投資就是長期主義，不管是否樂意，短期之內出不來，只能跟企業共生共長，共建共贏。

在新消費降溫的趨勢下，企業要開源節流，壓縮不必要的動作，對市場結構性變化有深刻的理解，才能夠安然度過。

同時提升企業內部管理能力和運營能力。喜家德創始人高德福跟我說過一句話，特別有道理：“老法師是練基本功的，新消費都是玩流量的。”很多玩流量的新消費品牌現在面臨很大的壓力，因為流量玩不動了，越來越貴，越來越少，越來越受擠壓。流量是平臺賦予的，平臺在算法中的贏面永遠大過你。就跟去賭場一樣，你想贏過算法、贏過平臺的機會不大。

新消費到今天必須要明白一個道理，純做流量只是線上渠道，不是完整意義上的公司，只有從線上走到線下，補上供應鏈、產品研發、精益管理、營銷、渠道的課，保持對消費市場和消費者真正的尊重和認可，才可能在當下的市場對沖風險，在復蘇的時候率先跑出來。

未來消費市場的浪潮和新趨勢中一定有一個特點：科技加創新。我非常認同熊彼得的創新理論：創新使企業真正具備競爭中的結構性優勢，能夠與別的企業迥然不同。所謂的結構性優勢就是巴菲特所講的“護城河”。科技賦能品牌能夠對抗風險，所以要利用數字經濟、現代數字傳播媒體以及現代數字分銷體系，利用好科技賦能的力量，同時構建自己的品牌內涵。