競爭的核心在于差異化差異化的最高境界是找到護城河

文/王賽 科特勒咨詢集團合伙人

競爭是市場營銷的關鍵。單純以客戶為中心純屬奢侈，因為你永遠無法脫離競爭對手談客戶。

競爭戰略之父邁克爾·波特有過非常精彩的回答：所謂競爭戰略，最關鍵的問題是把你自己放在競爭之外。不是說你在某個點上做得比競爭對手更好，而是你怎么跟他做得不一樣。

所以，競爭的核心在于差異化。如何實現最高境界的差異化？答案是：找到護城河。

很多人認為護城河是產品、管理等，其實并不是。優質的產品、高市場占有率、有效執行、卓越的管理等，能夠使企業產生一些差異，但是對不起，這些東西都不叫護城河。

巴菲特認為，護城河是一種競爭結構，甚至比CEO還重要。護城河到底該怎么設計呢？核心是設置轉換成本。

目前業界公認的模型是晨星公司，它包括四個維度：

無形資產。比如專利、有高溢價權的品牌、特許型牌照，核心是競爭對手無法模仿，進不去。

低生產成本。有獨一無二的資源稟賦，能夠構成低成本。

網絡優勢。網絡的規模性優勢，比如某運營商推出了購買iPhone優惠制度，我成了它的用戶。雖然我對它的服務非常不滿意，可是10年來我沒辦法換運營商，因為所有聯系人都知道我這個號碼。這就是網絡優勢對于護城河的作用。

高轉換成本。從原有的產品和服務轉移到另一個產品和服務，需要付出長久的代價，包括學習成本、風險損失。它的核心是讓用戶難以割舍。

其中我認為最重要的一項是高轉換成本。設置轉換成本共有三招。

建立超級用戶

很多人將重點放在流量池，但流量池并不穩定，因為流量會流進也會流出，只有變成超級客戶池，才會形成壁壘。

什么是超級客戶？愿意為你的產品和服務付費的用戶，也被稱為精準流量。對于企業而言，它相當于持續的現金流。

比如亞馬遜的Prime會員。在美國，10.7%的美國人都是亞馬遜的Prime會員，38%的美國家庭都在使用亞馬遜的Prime會員服務。

每一個Prime會員，每年的平均消費是1200美元；而一個非會員，每年大約消費400美元。兩者有三倍差別。

2018年，亞馬遜的股價累計上漲30%，而標準普爾同期下跌6.7%。

亞馬遜之所以穩定，很核心的要素是他們擁有1億會員，每個會員每年基本都在繳費，續費率達到90%。

亞馬遜是怎么做的？

第一步，從原有的行為數據中篩選出客戶池，找到交易頻次高的客戶，同時找到現有交易頻次高的客戶中存在的痛點。

亞馬遜在2005年推出Prime會員時就發現，美國的快遞網絡并沒有中國成熟，因為很多人非常分散地住在村落里，所以它提供了一個很核心的服務：免費兩日送達。自從抓住這個痛點之后，更多痛點開始疊加。

第二步，開始設計針對超級用戶的整體性增值包。

只有痛點固然能夠吸引消費者，但不一定能夠產生留存。要大量地為會員提供增值性服務，包括無限量的音樂影視、照片存儲，以及100萬本Kindle電子書借閱。如果你預繳費，還有25%的折扣。

第三步，把客戶數據變成資產，再跟其他公司合作。亞馬遜擁有1億客戶，在網絡中會留存數據，因此可以知道他們的喜好。亞馬遜跟Moto以及另一家手機廠商Blu合作。以前兩家公司的手機，一家售價99美元，另一家售價199美元，而在亞馬遜上的合同價要低50—70美元。

為什么亞馬遜可以這樣做呢？因為它有穩定的客戶群交易和數據，有客戶資產來作交換。這意味著，一旦建立會員，通過精準流量還可以引入其他廠商進行合作，為超級會員提供更多增值服務。這是對客戶資產的利用，能夠把資源形成權益，跟其他公司進行綁定，達到權益乘法的效果。

第四步，把超級會員從利益的增值性管理變成身份性管理。

每年的7月15日是Prime會員日，此時亞馬遜將會員價格降到最低。一般來講，這天的銷量會增加90%甚至100%。這是造節運動的結果，但其本質指向身份認同的增值性管理。

中國很多做超級會員的企業，如京東、餓了么，策略看起來很美好，用起來也很簡單，但卻沒能達到亞馬遜這樣的效果。很核心的一個要素，是缺乏對客戶需求背后的理解。

要找到客戶的痛點，只有把若干個痛點打通之后，才會形成用戶池，之后形成權益增加包，再同其他公司進行跨界合作，使權益放得更大。

此外還有一個很重要的要素——對身份的識別。身份識別不只是一個簡單的利益要素，因此在國內做超級用戶可以做的事情非常多。

提前鎖定交易

什么叫鎖銷？我們先看看，會鎖銷的公司長什么樣。

這家公司叫星巴克。星巴克一開張，就可以實現1/4的營收。什么意思呢？星巴克發展了很多星享卡會員，僅2015年就銷售了50億美元，占到當年銷售額的1/4。

換句話說，星享卡會員存在星巴克的錢，為它每一年銷量的1/4托底，實際上通過星享卡這個權益卡，已經提前封鎖了1/4的機會。

2017年星巴克發布相關數據，在星享卡以及移動支付當中所存留的現金，已經超過12億美元。這一數字超過美國絕大多數銀行。

鎖銷是在洞察客戶消費周期的基礎上，提前鎖定客戶的交易或者交易的可能性。

如果要做轉換比例，鎖銷能夠幫你設置轉換比例的最高境界。因為它有幾個作用：

第一，降低風險，提前收錢。

第二，降低營銷成本，為客戶精準提供更多增值性服務，不用拿錢做傳播。

第三，封鎖競爭對手。

鎖銷的最高境界是金融屬性，先把錢收回來，拿錢可以拓展更多業務，或者更好地服務客戶，形成閉環。好的公司都能形成業績性閉環和飛輪。

還有一個很典型的案例。在一個小鎮里，有一家公司叫愛飯，是一家餐飲企業。它的模式是，客戶假設消費了3000元，它跟客戶說今天可以免單——只要你存6000元。

這相當于打了五折，只是換了一種說法，但很多消費者因此被吸引，這也是典型的鎖銷行為。愛飯餐廳這么做了兩個月之后，去其他飯店吃飯的人就很少了。這也是一種打擊競爭對手很有效的模式。

資源綁定

什么叫資源綁定？在原有客戶交易的基礎上，通過深度服務，把這種服務變成一種高轉換成本的資源。

很多B2B企業，如果轉換供應商就會有風險，所以要增加客戶黏性，以此消除風險。其實就是把傳統的交易性關系變成戰略互補性關系。

比如，寶鋼有一群大客戶銷售人員，在客戶公司上班的時間比在寶鋼的時間還長，這就是跟客戶深度綁定的關系。

我在做咨詢實踐時碰到過一個很有意思的現象。有一年利樂找我，讓我幫蒙牛做咨詢。利樂是賣設備給蒙牛的，利樂出錢給蒙牛做咨詢，實際上是一種深度的資源性綁定模式，可以將兩者關系深化。

2008年時馬云曾說過，我打開望遠鏡也找不到競爭對手。因為那時候他已經在一個領域做到了第一，但大部分人都不在這樣的階段。

如果你不關心競爭只關心客戶，脫離競爭去談客戶，這就是天方夜譚。競爭的核心是差異化。要時時觀察競爭對手在做什么，在滿足客戶的什么需求，你就知道兵力應該聚焦在什么地方，如何與它進行競爭，此時的護城河就是一種競爭結構。商