基于財務共享的財務管理轉型分析

劉保國

（鄭州萬達重工股份有限公司，河南 鄭州 451162）

隨著經濟的發展，我國社會步入信息化時代，信息技術成為企業的重要競爭力量。與此同時，國家相關部門鼓勵大型企業集團充分利用自身專業化優勢建立財務共享中心。當前傳統財務管理體系暴露出管理成本高、管理水平低下、難以實現對風險的防范等一系列問題，無法為企業的發展提供支持。為了解決這類問題，促進企業在信息化時代實現轉型與升級，需要建立現代化的財務共享服務管理體系。

一、財務共享的定義、概念

財務共享服務最早是在20世紀80年代，由美國福特公司所推出的一項服務，之后被越來越多的企業所應用，2005年中興公司在國內建立了財務共享中心。財務共享服務能夠提供業務支持，例如會計核算、單據審核，以及提供專業化的財務支持，以降低成本、提高價值為目的，促使財務管理的專業化服務水平得以提高，企業可以借助財務共享中心全面、及時、準確地了解各分支機構及其各部門的財務情況，有效改善了原來存在于企業中的信息不對稱問題，強化企業對各分支機構的管控。

二、財務共享下財務管理常見問題

第一，企業對財務共享中心的定位較低。財務共享中心需要向企業管理層提供有價值的決策信息。財務部門在企業的發展中扮演著重要的角色，但是很多企業僅將財務共享中心視為集中核算中心，這樣的定位容易導致企業的共享中心職能配置不完善，對財務共享中心建設的資金投入不足，不利于發揮財務共享中心的優勢。

第二，財務共享中心人員的專業水平不足。部分企業的財務共享中心人員還以核算型人員為主，業財融合度不高，再加上財務共享中心的工作較為單一，若企業的人員薪資設定不當，將難以吸引高素養人才。

三、財務共享下財務管理轉型的意義

第一，適應企業長遠發展的戰略需求。當前企業迫切需要進行轉型，財務管理工作也需要適應企業轉型的步伐。傳統的財務管理體系中管理效率較為低下，難以為企業的管理決策提供有效支持。通過財務共享中心能夠對各類信息從源頭實現管控，能夠促使企業提高管理效率，降低管理成本。

第二，集團管理績效提升的要求。隨著集團的發展壯大，集團需要制定高效率的經營管理模式，要實現效益提升，就需要探索完善的管理機制，為集團的發展實現價值創造的目標。這也要求集團在財務共享中心模式下實現財務管理的轉型，實現財務管理體系的全面優化。

四、基于財務共享的財務管理轉型對策

（一）改進財務共享組織結構

第一，優化企業的組織架構。很多企業的財務共享中心還處于起步階段，組織架構存在不完善的問題。企業在財務共享中心建設過程中，需要認識到組織架構建設的重要性，結合企業的發展以及信息技術的進步，構建完善的管理組織體系。企業在發展過程中所涉及的信息較多，各類信息都會給企業經營決策帶來重大影響，通過財務共享中心，能夠實現對數據的全面優化，以達到對企業管理工作優化的目標。首先，完善企業的財務組織體系。我國大部分企業的財務共享中心建設還處于起步階段，存在傳統模式和新型管理模式相融合的情況。因此，企業需要積極引導財務人員從服務端轉向戰略端口，更好的為企業的戰略提供支持。在企業的運營過程中，企業需要結合各項管理決策，實現財務和業務的有效融合，通過業財融合工作，對企業的各項業務資源與業務數據進行管理，主動投入到企業的業務部門，了解業務部門的規劃，收集業務部門第一手的資料，減少由于信息不對稱產生的摩擦，推進企業對業務發展的各項管理政策。共享財務需要對企業的各類內外部信息進行加工與處理。其次，優化財務共享中心組織架構。企業需要明確共享中心內部各組織層級以及各層級人員的相關職責，要求由企業的總部統領相關工作，并且對企業的財務工作進行細化分解。例如對于業務財務，需要細化分解為消費者財務部、供應鏈財務部等部門，負責具體業務工作的支持。專業財務部需要分解為稅收管理部、資金管理部等部門，通過信息技術實現對企業財務體系的全面優化。

第二，明確財務共享中心的管理層級與工作職責。企業在財務共享中心中要針對各層級人員的工作職責進行細化梳理。例如A企業在對財務共享中心人員的工作職責進行細化的過程中，明確了業務財務、專業財務、共享財務的具體職責工作，并針對各項工作的權重進行評分，要求其關注工作中的重點（見表1）。

（二）優化共享中心人員

第一，合理人員。財務共享中心其建設是一項龐大的工程，涉及信息技術、統計等方面的領域，因此需要綜合型人才，但是很多集團在財務共享中心建設中，人員偏向財務領域的人才，因此集團需要加強對復合型人員的培養。首先，加強人員的選拔。財務共享中心在內部需要公開選拔財務共享中心人員，可以在內部選擇具有專業知識的優秀人才到財務共享中心工作，各分子公司需要通過自薦等方式報名，由財務共享中心的領導進行考察。在人員選拔過程中，要注重對專業化程度與教育程度的要求，對于各崗位的適用條件進行明確，通過選拔企業內部的優秀人才，讓相關人員快速融入財務共享中心的工作狀態中，因為企業內部的人員對財務工作較為了解，內部選拔能夠使相關人員更快地進入工作狀態。其次，加強外部招聘。企業要制定完善的招聘需求，必要時可以到高校內部進行專業的宣講，并且在招聘過程中需要加強社會招聘，注意各崗位的薪酬待遇規劃，吸引優秀的人才加入企業。

第二，合理調整財務共享中心人員的比重。財務共享中心對人員的數據管理要求較高，企業在財務轉型過程中，需要加強對財務分析、風險管理等方面的人員招聘。但是當前大部分企業基礎核算人員偏多，容易導致工作效率低下產生管理混亂的問題，因此企業需要將財務分析、財務管理、風險管理等崗位放在重點位置，適當調整企業內部的人員結構，以幫助企業實現財務轉型的目標。

（三）強化資金管理

第一，加強對財務共享中心資金的籌集。若財務共享中心建設沒有建立明確的資金籌集計劃，那么財務共享中心體系將難以有序運作。因此企業需要結合自身實際情況，采用科學的管理模式，抓住集團發展的機遇，利用合理的方法進行籌資。同時企業需要避免單一融資方式給企業帶來的資金風險，在籌資過程中需要協調好不同渠道資金的比例，考慮資本成本和相關風險問題，通過建立多元化的籌資渠道控制集團整體的資本成本。同時，集團需要認識到資金管理中的風險，通過利用財務共享模式分析集團內部的資金分配情況，并判斷是否存在財務風險，結合集團的發展要求，在保障集團正常經營的同時，嚴格把控資金的流向，做好對資金的管控工作，通過嚴格管控籌資風險，優化集團資金的來源，實現對融資成本的有效管控。

第二，加強對營運資金的規劃。集團要充分運用零營運資金管理的模式，加強對集團資金的管控，降低流動資產的使用，通過優化集團整體的供應鏈管理體系，優化企業的各項管理環節，促使企業將資源集中在主營業務以及具有核心競爭力的產品上，并通過實現對資金管理各環節風險的防控，提高資金使用效率，為企業的發展提供動力。

（四）健全信息平臺

首先，優化技術層面，財務共享中心需要在共享平臺做好信息技術的支撐，加強對服務器及相關硬件設備的建設，并通過智能終端等體系保障財務共享中心系統的安全。通過財務共享中心的平臺建設，對各類數據進行分析和梳理，并將有價值的信息提供給管理層。財務共享平臺，需要實現對各類數據的收集與整合，需要加強對技術方面的投入和支持。其次，優化工作層面的管理。財務共享中心需要通過引入ERP系統、會計信息系統等系統，實現對財務信息的高效整合，并且通過客戶關系管理系統（CRM）等系統，全面整合各類非財務信息，通過全面了解財務信息和非財務信息，掌握企業各方面情況，并針對企業的管理體系進行調整，優化企業的產品結構，促使企業設計出最符合市場需求的產品。企業的財務共享中心各類工作都需要以共享平臺作為輔助，財務共享中心需要針對投融資、預算、資金管理等方面的工作進行優化。在預算管理時，財務共享中心需要根據所收集的各類數據進行預算編制、執行、考評。在融資時，財務共享中心需要結合各類信息，收集融資方案，并對各類融資方案進行篩選，將融資方案提交給管理者進行決策。在投資時，財務共享中心需要制定最為科學、合理的投資方向。在營運資金管理時，財務共享中心需要對資金做好分配工作，提高資金的管控效率。再次，財務共享中心的服務層面要求共享中心對數據進行加工，需要整理有價值的信息，將各類有價值的信息傳遞給集團。

（五）改進內部控制機制

第一，加強對財務共享中心人員培訓。集團需要加強對財務共享中心人員的培訓，認識到隨著財務組織的更新，財務共享中心將變得越來越集權化，管理難度也在不斷提高。同時由于總部對下屬企業管理加強，下屬企業在發展過程中也需要通過共享中心提供支持，因此財務共享中心需要加強對人員的培養，隨著計算機技術更新換代速度加快，集團需要針對信息系統進行改進，并培養人員操作要求。如果集團內部沒有對財務共享中心人員進行有效的培訓，將難以適應財務共享中心的發展。同時財務共享中心內部的管理流程與管理機制在發展中也在不斷完善，可能會導致人員不適應的問題產生，因此需要通過健全培訓機制，提高員工的專業技能，并通過輪崗制度讓員工學習不同板塊的知識，以提高自身的專業技能，從而為財務共享中心的發展奠定基礎。

第二，拓寬財務共享的服務領域。企業應該根據自身的實際情況，對財務共享服務領域進行劃分，判斷哪些業務應該歸入財務共享服務范圍。例如對于決策相關性高、標準化高的服務，在審批授權后由財務共享中心處理，而差異性大的服務不納入財務共享中心的范圍，例如，采購決策有較高的相似度，能夠通過合理的財務決策降低企業的成本，因此可以建立采購物資共享系統，將采購業務集中處理。

第三，優化內部控制體系。企業在發展過程中可能會有一定的風險，企業需要通過完善內部控制體系，針對各環節健全管理機制，對各項工作制定指導性文件，實現對風險的有效防范。在內部控制體系設計方面，企業需要建立完善的規章制度，通過財務共享中心的信息平臺，對各類信息實現有效的共享，促使信息實行統一管控。企業需要將各項業務管理活動集成到財務共享中心中，加強財務共享中心對各項業務活動的全過程把控。財務共享中心的建立，省去了各分子公司匯報數據工作，因此需要加強接口建設，確保各類數據接入到共享中心之后，數據具有真實性、準確性，通過完善內部控制機制，避免數據錯誤等一系列問題。

（六）優化財務共享中心運行的保障措施

第一，企業需要轉變財務管理理念。首先，財務共享中心的建設需要管理層的高度支持，從供產銷各環節實現對企業內部組織體系的變革。在財務共享中心體系下，信息會變得公開化、透明化，各分子公司的財務狀況被總部監控。建立財務共享中心可能會受到分子公司利益相關者的阻撓，企業管理者必須要明確推進財務共享中心建設的要求，并且面臨分子公司壓力時，需要堅定變革信念，認識到財務共享模式所帶來的低成本、高效益優勢。其次，需要獲得各分子公司員工的理解。集團各分子公司的成員在長期工作過程中適應了傳統的財務管理模式，在建立財務共享中心的過程中可能產生一定抵觸心理，因此為了提高財務共享中心工作的質量和效率，需要讓全體成員配合財務共享中心建設。同時建立財務共享中心，很多基層財務人員面臨轉崗或失業的局面，可能會對財務共享中心的建立存在擔憂和不滿，因此需要培養財務人員的主人翁意識，企業也需要做好人員安置工作。

第二，確保信息安全。財務共享中心實現了跨地區信息的處理，跨地區的特點需要財務共享中心有完善的網絡技術與強大的信息系統，通過ERP等系統實現對企業的供、產、銷各環節數據的集成，借助影像系統實現各類單據的在線上傳，并通過銀企直聯系統實現款項的在線支付。通過各系統的全面使用，財務共享中心的工作效率也在提高。在這一背景下信息的安全性就顯得尤為重要，在共享中心建設過程中，需要確保信息安全，避免產生信息被黑客攻擊等問題。

第三，完善績效管理機制。財務共享中心的績效考核體系能夠體現出財務共享中心的運行效果，為企業的管理層提供改進支持。在對財務共享中心考核時，需要細化考核流程，分析財務共享中心的降本增效目標是否達到了預期，是否為內部工作提供了支持，并結合考評的結果優化財務共享中心管理體系。

五、結束語

隨著經濟高速發展，越來越多大型企業集團開始構建財務共享中心，財務共享中心能夠降低企業管理成本，合理配置各類資源，提高管理質量。本文針對財務共享下的財務轉型進行研究，認為未來企業需要做好對財務共享中心的定位，并通過優化企業的管理體系，實現對企業管理工作的全面改進。