基于目標管理的公交運營績效激勵機制

青島真情巴士集團有限公司 張傳喜 孫開國

青島真情巴士集團有限公司（下稱“真情巴士”）實行二級管理模式，集團公司所屬七個分公司運營1374 輛公交車、118 條公交線路。2007 年真情巴士建立起面向分公司的KPI（關鍵績效指標）績效管理機制，2012 年以來每年以工作要點的形式明確集團公司短期發展目標，2017 年績效管理融入目標管理體系，經過近5 年的實踐取得了較好效果。

1 績效融入目標管理的邏輯

目標管理是以實現目標為導向，其核心價值是“讓目標清晰化，讓職工看到目標的意義”。績效管理是在確定目標與如何實現目標上達成共識的過程，也是增強執行者達到目標能力的過程。根本落腳點是達成目標、改善行為、培養職工。

真情巴士自2007 年實施績效管理以來，結合市民需求、企業規模的變化，不斷調整績效管理觀念，完善績效管理方式，逐步將績效管理融入目標管理體系，形成了基于目標管理的分公司激勵考核機制。集團公司2022 年與分公司簽訂的目標責任書管理邏輯如附圖所示。

2 目標績效管理原則

真情巴士的目標管理遵循“一客觀、三結合、三統一”原則。

附圖 真情巴士目標管理邏輯圖

（1）數據的客觀性原則。數據是目標管理的基礎，也是保證績效考核公正的關鍵。真情巴士建立了相關方提供數據的機制，即考核的執行機構與數據的提供機構互不隸屬。例如，安管部履行安全管理考核職責，數據由法律事務部提供；稽查大隊履行服務管理考核職責，數據由客服中心提供；營運部履行營運秩序管理考核職責，數據由企管部提供。

（2）指標的定量與定性相結合。目標盡可能量化，是績效管理可操作性的保障。經過多年摸索，真情巴士現行的考核機制匯總有7 項一級指標、15項二級指標、55 項三級指標，實現量化的占78%。綜合考慮資源投入的可行性、現實必要性等因素，不追求績效指標的全部量化。對定性的指標，以描述性的工作要求為主。

（3）指標的挑戰性與適用性相結合。確保目標在不斷進步的基礎上可實現，指標設定過程中充分調研行業水平、研究上級政策，結合企業中長期發展戰略及企業上一年度績效目標完成情況，經兩上兩下討論，設定績效考核適用的目標值和挑戰值。

（4）指標的激勵性與約束性相結合。挑戰性指標以正向激勵為本，只加分不扣分，如技術革新、管理創新等，生產指標以正向激勵為主，如事故費用控制、定制公交創收等，從各生產指標執行來看，7 個分公司有5 個左右在加分激勵范圍；約束性指標以負向激勵為主，如疫情防控、作風建設等方面的失誤。考核總分不設上限，鼓勵各分公司間拉大差距、產生競爭，以促進集團整體指標持續向好。

（5）內容上概括性與全面性相統一。具體指標應盡可能簡化，真情巴士2015 版的績效目標責任書安全考核指標有13 項，事無巨細，面面俱到，但執行、對標、核算過程繁瑣，我們從“海恩法則”中汲取經驗，把安全管理指標概括為“安全間隔里程”和“責任事故費用均攤”兩項，前者管控“頻率”，后者管控“烈度”，為分公司的安全管理指明了方向，也便于數據的橫向、縱向對比。責任書的覆蓋范圍應盡可能全面，把分公司生產經營、職工管理、車輛管理等各方面納入其中，如職工工傷、食堂管理等容易被忽視的非主業事項均應有所考慮。

（6）機制上管理與考核相統一。績效管理與考核是企業管理措施的“集大成者”，沒有日常管理機制的基礎，績效管理就是空中樓閣。真情巴士的各項績效管理指標均由管理制度等支撐，如責任事故的考核，管理基礎是“事故全部由集團法律事務部處理（或登記后授權處理），全部事故不得由分公司或駕駛員私了”。制度的剛性保障了考核指標的落實。

（7）執行上普遍性與差異性相統一。因駕駛員數量、線路運行環境、車輛狀況、管理人員配備等要素存在差別，分公司之間的管理難度不一。在日常指標“一刀切”的基礎上，設定相應的“管理幅度系數”指標，年底進行調節，以兼顧考核的公平性。目標責任書難以窮盡生產經營中的全部事項，遇有考核體系之外的事項，有必要納入考核進行“加分激勵”或“扣分處理”時，由當事單位或職能部門提請集團考核領導小組討論確定。

3 目標績效管理的實施

（1）年初定向。根據集團公司確定的年度工作目標，優化調整目標責任書。在新一考核年度開始前，由總經理與各分公司負責人簽訂目標責任書，作為實施年度目標績效管理的依據。

（2）各司其職。企管部統籌目標績效管理的實施，負責優化指標設置、通算完成情況、監督執行情況、分析關鍵問題。各部門按照“有管理職能就有考核職責”的定位，負責分解任務指標、指導實施過程、調控管理措施、核算專項指標。各分公司負責各項既定指標的落地實施。

（3）逐月分析。考核只是手段，達標才是目的。真情巴士每月組織績效目標完成情況分析會，會議的參加范圍是集團公司班子成員，各單位、各部門負責人。會議進程一般為：企管部進行匯總分析，排名第一的分公司分享經驗，排名最后的分公司剖析問題，集團領導點評并提出要求。通過有效的壓力傳導和問題討論，使日常管理的有效性得到保證。

（4）公示公開。過程公開，考核數據的出處均有據可查，被考核單位可通過ERP 系統自行查詢調閱。結果公開，考核結果及累積排名面向全體職工公示1 周，公示期間接受被考核單位的申訴。

4 績效考核結果的應用

（1）跟進管理。根據績效考核結果，集團公司總結歸納排名靠前分公司的經驗做法，取得顯著成效的進行推廣復制；形成工作標準的進行制度化提升。對工作出現問題、績效成績下滑明顯的分公司，集團公司安排職能部門或分管領導組成工作組，對后進單位進行定點定向幫扶，解決現實問題。

（2）薪酬激勵。真情巴士分公司經理、副經理月度績效工資與所在分公司考核成績掛鉤，考核得分換算成績效工資，當月兌現。分公司管理人員按所負責的業務歸口（對應一級指標）與七個分公司平均得分之間的比值確定績效系數；如安全管理員，當月第一名與最后一名之間的薪酬差距可達1000 元，真正實現“業績升薪酬升，業績降薪酬降”。

（3）榮譽激勵。以績效考核累積成績為依據，年底授予排名靠前的分公司優秀黨支部、先進集體等榮譽稱號，為其所屬職工頒發紀念獎品予以表彰肯定。

目標績效管理成為真情巴士促進企業高質量發展的主要抓手。2021 年真情巴士25 項量化年度發展目標達成率92%，客運量增長18%，多種經營收入增長25%，分公司經營績效增長17%。2022 年前三個月，各項經營、內控指標在2021 年的基礎上繼續向好，積累了目標績效管理的新經驗。