未來企業財務職能的變化及應對措施探討

王 靜

（上海實業交通電器有限公司，上海 200030）

一、研究背景

近三年來，隨著國際政治經濟格局的巨大變化，特別是新冠肺炎疫情發生后，企業處于一種多變和不確定性增加的商業環境中。技術、數據的處理及運用遠超我們原有的想象，它的進步不止體現在提高效率和節約成本方面，技術與商業環境的結合已經給企業的財務帶來顛覆性的變化。

一是數據量的增加。云端的ERP系統處理量遠超以往，當數據容量成倍增長時，我們是否能從更多的數據中獲得更多的有用信息是一項挑戰。否則，財務部門就會像一個瓶頸工位限制了產出。

二是數據處理速度的提升。以往財務人員圍繞月度報表工作的模式是受限于數據處理速度。當數據能夠進行實時處理及輸出時，財務人員或財務組織還是用以往的工作模式必將不適合企業的發展。

三是外部環境的快速變化對企業的新要求。在經濟環境快速變化及外部環境不確定下，讓企業在盈利及長期發展之間找到平衡，是財務部門不得不重新考慮的問題。

結合以上的背景，當前，財務部門不僅要完成我們現有的任務，同時要面臨更多的挑戰。在新的時代及科技環境下，財務部門如何重新定位自己，財務功能如何發生變化，財務組織應該如何革新自己，從而為企業組織貢獻更多的價值，是眾多企業亟待考慮的問題。

二、財務職能及組織的轉變

1.實時、以客戶為中心的決策

隨著云技術的普及，用ERP HANA以及與HANA有接口進行數據傳輸的各類軟件可以生成各類以財務數據為中心的信息。以數據為核心的云端系統更側重輕減化、精益化、敏捷化。而開源的技術可以讓有特殊需求的供應商、客戶在系統中做“增強”以實現需求，使這些程序更具靈活性的同時也更功能化。無論是外沿的系統接口還是定制化的增強都能自動向核心系統傳輸數據，并且是更健全完整可信任的數據。如果企業能實時地獲得這些數據，那么月末將不會成為一個重要的時點，因為系統可以實時提供企業的財務狀況。系統及技術的進步提供更多可靠數據，然而，形成最終判斷和建議的始終是企業自己，當月末不再束縛財務部門，又享有可靠、充分的數據，有理由相信，財務功能可以去探索更多的可能性，形成更多的業務判斷，提供更多的決策建議。

隨著技術的進步，企業提高數據顆粒度的同時必定會消弭更多的不確定，也就是說，在更了解自己經營狀況的基礎上會更理解業務環境的變化，也會更準確地得出預測信息，更快地響應客戶需求。這些企業必定會更受到客戶的歡迎，而建立良好的客戶關系正是企業取得成功的關鍵因素。當然，隨之而來的是企業內部的管理制度是否能跟上這個快速的節奏。過去，會以企業目前的情況來定制軟件，但企業的內部流程和控制應該更多地去適應云技術的運用而不是讓云技術更多的遷就原有的企業流程和控制。因為云技術的產生及普及可以倒逼企業內部流程及控制的優化，最終讓企業在市場中更有競爭力。

2.更精準地預測未來發展趨勢

作為財務人員感觸特別深的是，企業習慣于通過分析過去來預測未來。分析過去可以更了解企業，更了解業務，從而對所作的預測更有信心。但是，當外界環境變化越來越快，客戶的需求越來越多樣化，僅僅用過去的積累來預測未來已經遠遠不夠，反而制約了企業的發展，也可能讓企業處于過分樂觀的情緒中，面臨危險而不自知。財務部門需要更多預測未來，用現在展望未來。

財務人員另一個固有的特點是傾向數據100%的準確性。哪怕數據的準確性達到90%，依然不能支撐財務人員對于決策100%的信心。而事實上，90%或是100%的準確性并不影響最終的決策。企業需要把重心轉移到如何從不同的系統所生成的不同的數據來源中有效獲取信息，通過這些信息進行專業的判斷，形成財務意見，從而進一步為決策帶來支持。

3.新角色、新技能、新的職業道路

如果企業愿意承認前述兩點變化的存在，那么新的角色，新的技能就必然應運而生。然而，大多數的財務人員是風險厭惡型的，財務人員更多是CEO的保險栓，在CEO做激進的變化經營措施時，財務人員更多的是去平衡這些變化，而不是主動提出變化的方案。所以，新的角色不應該是以往的財務角色，而是需要更懂數據分析、更懂AI、更懂自動化操作的人員。歸根結底，企業需要的是一個不一樣的思維模式的財務。在這種思維模式下，財務人員更多的支持技術，并樂于運用技術提高財務技能，從而提高商業洞察力，這些寶貴的商業洞察力是企業超越競爭對手的優勢。

新的角色和技能依賴于數據技術的革新。財務與數據之間的關系變得越來越重要，財務部門理所當然應該是數據的管理及治理者，雖然這一點會受到質疑。但是，財務部門是最能平衡數據公開性和保密性的部門。隨著GDPR（通用數據保護條例）的通過，無論是商業敏感數據，例如，用于產品的定價參數，還是隱私問題。例如，客戶的個人信息及購買習慣，都需要進行控制和管理。這一系列的管理和控制需要制定適當的管理指標，并設定內部控制條例。沒有這些對數據的管理會讓內外部門對數據失去信任，反過來導致負面的財務影響。

良好的溝通、無縫的合作、優秀的項目管理能力及影響力是最基本的素質，在此基礎上商業思維尤為可貴。在這種情況下，職業道路變得和以往不同，企業財務人員需要更廣闊的職業經歷，從供應商處、從客戶處、從這些上下游的商業經歷中獲取商業思維。職業道路也變得更難預測，企業需要考慮更多的人員調動來支持這些技能的培養，企業也需要把眼光放得更開闊來選取合適的財務人員。財務總監或者財務負責人可能不再來自財務部門，而更多的是來自更靠近商業環境的前線業務部門，因為他們可能商業嗅覺更靈敏。另一個顯著的特征是，具有商業嗅覺的人選更像一位企業家。企業家的特質是愿意主動去尋求變化、尋找機會。因此他們能帶動財務組織更好地適應公司戰略，更快的肩負新的職責。

4.財務管理者應具備的技能

隨著工作模式的變化，財務在細分領域更專業，通才式的財務會更少。企業需要對運營、利益相關者管理方面有卓越能力的領導。領導一個未來的財務團隊需要和以往不同的技能，其中包括更靈活的管理方式，并接受更短的團隊運作時間。未來的財務領導必須要明確財務職能的目的，并且清晰的定義財務團隊遇到的每個問題。因此，重新思考和重新定義角色、職能和責任是必須的。要達成這些必須做到以下幾點。

（1）商業思維。財務領導和企業總經理之間的關系通常是企業成功的關鍵，這種關系的核心是推動企業發展的能力。財務管理者必須充分了解核心業務活動，例如，如果他所在的企業是制造業，那么他需要了解如何能夠管理庫存；如果他所在的企業從事服務行業，那么他需要知道如何提供服務。財務管理者需要真正參與才能了解業務。在了解業務活動后才能更好地提升企業運營的彈性，或者說作為一個當家人后才能切身體會運營的復雜及多變以尋求更好的財務保障。未來的財務管理者顯然需要以強大的商業思維能力為核心，在這個瞬息萬變的時代提升企業的敏捷性、韌性。

（2）風險管理能力。對于許多財務管理者來說，風險管理是一個重要技能。特別是全球化巨變、新冠病毒流行后，風險管理變為很多財務管理者應該考慮的優先事項。在風險變化之前，企業往往只看到了業務的增長，現在意識到應該在規劃和風險評估方面更加嚴格。財務管理者作為風險管理負責人的角色將增強。

（3）數據技術。數據獲得的便捷化和技術的變化對未來的財務管理者有很大的影響。雖然財務管理者不需要成為數據技術專家，但他們確實需要了解各類技術創造價值的可能性。然而，這要從企業的業務模式以及財務管理者如何理解業務開始，因此，構建數據模型，然后使用該技術為客戶創造價值和為決策層提供決策依據顯得尤為重要。

（4）供應鏈管理。管理供應鏈已經不單單只是采購的問題，財務管理者需要掌握其復雜性，尤其是擇優采購和供應鏈彈性共同影響的時候。在全球化逐漸受阻的情況下，供應鏈可能需要重新定位到更多的本地選擇。同時，財務管理者需要意識到為供應鏈的彈性進行支付溢價將是影響企業財務穩定性乃至運營穩定性的重要因素之一。

（5）內部顧問。很多財務管理者已經漸漸發現他們逐步在成為企業內部的業務顧問，傳統的財務職能與戰略咨詢角色之間的差距正在縮小。為整個企業提供戰略業務建議對企業未來的財務管理者非常重要。由于企業的財務管理者相較于其他部門更專注于企業的財務健康與關鍵績效指標的共同作用，因此，在許多情況下，財務管理者已經開始充當重要的連接角色，將整個企業的活動鏈匯集在一起。

（6）交易能力。雖然股權交易是財務管理者一直需要具備的能力，但是隨著商業環境形態的不斷演變，迫使企業必須考慮企業的核心業務與業務流動性之間的關系與平衡，因此交易的性質也將不斷變化，也許是收購或出售一個部門，也許是對整個業務板塊的交易，而且這一趨勢和影響將持續一段時間。隨著當前商業模式的快速轉變，企業的財務管理者不能忽視整合或撤資等交易完成后的影響。隨著企業財務管理者越來越多的參與企業戰略的整體執行，這是一個必備的重要技能。

（7）新型投資人的識別與管理。雖然投資管理一直是財務管理者角色的重要方面，但是隨著對出資者多維度的考量，企業財務管理者的投資管理已進入一個更高的層次。例如，人力資本，由原來的人力成本演變成新的資本的形式出現。資源資本，作為社會提供自然資源的形式出現。企業的財務管理者必須熟悉整個企業業務部門的各種策略，需要注意“投資者”的定義不能僅僅局限于傳統的投資人，越來越多的投資者是提供其他資本的人，企業的財務管理者需要學會與這些新的“投資者”打交道。

三、未來企業財務職能變化的應對措施

在瞬息萬變的世界中，企業為了能達到卓越的表現必定需要敏捷和精益的組織。在此過程中需要財務有新型的管理會計運營模式來支持控制和決策。

1.重新評估預算和預測的流程，不再以年度作為一個周期來測算，以適應新的變化。目前很多公司用1+11，2+10……11+1，12+0的滾動預測來監控公司的經營狀況，但是在滾動過程中是否已經根據外部環境變化或內部運營變化及時更新其中的數據是需要進一步評估的。

2.對關鍵績效的驅動因素和阻礙因素進行評估，確保新的KPI能衡量潛在的發展力。以往銷售利潤率、主營業務利潤率、資產收益率等這些指標對于精益化的企業管理是遠不能滿足要求的，企業需要根據自身的定位、客戶的需求、管理的水平重新考慮關鍵績效指標的設立。在設立后每年進行評估考量適用性。

3.確保戰略決策始終是財務的核心能力。企業需要定義自身的目的，只有企業定義了目的，財務組織才會知道需要為企業提供哪些專業服務。財務需要在企業內部通過不斷地提供決策相關的意見來促進企業漸漸形成這種企業文化的建立。

4.提高對企業整體績效的管理。財務組織過去常常專注于細節的績效衡量，然而了解關鍵績效點并監控企業目標的實現才是更有意義的。日益復雜的商業世界是對績效表現的一大挑戰，傳統的激勵因素已不再適用，對于很多企業組織來說績效考核周期無論在企業的運營層面還是個人層面都太側重于個人的行為。因為我們通常通過獎勵個體行為作為激勵措施，但是企業組織的表現遠遠大于個人表現的總和。

5.重新定義財務人員。在不斷變化的人力資源市場，以往的變革通常由危機或對變化的恐懼來驅動，但是這樣的變革通常只會在中短期取得成功，如果想要實現持續的成功的變革，必須改變驅動因素，從原來的危機、恐懼被動的驅動改為由商業遠景來驅動。這也意味著不是單單由過去的成功變革案例來驅動，而是通過持續的改進，敏捷的智能化來驅動。財務部門持續的求知欲是形成這種變革文化最好的基礎。在不斷變化的世界中成為有效的財務領導者最依賴的不僅僅是財務敏銳度，而是多樣化的思考方式或更甚者是多樣化的經驗。

6.重新定義財務組織。財務組織的將來不應該是一個有明顯邊界的組織，而是積極主動為企業所有業務做出貢獻的組織。如果要達成這些變化，財務組織需要認真考慮怎么才能更便捷地把自己的專業知識帶給前線的業務部門。因此，除了以往的財務、稅收，還涉及數據管理和治理、預測分析等，這些將為財務團隊的未來做出巨大貢獻。

四、結語

世界在不斷向前發展，變化在持續、快速地發生，全球格局變動，碳中和、碳達峰政策的影響都將令企業持續處于多變的環境中。財務職能需要以不同的方式，運用更新的技術來適應這些變化。這些新方式、新技能并不是單單通過培訓就能獲得，企業需要新的世界觀，需要新的企業文化的支持，而企業財務人員也需要轉變觀念，主動迎接變化和各種挑戰。