企業數字化轉型的認知短板及其角色補救

安 幸 葛 騰

（中國信息通信研究院，北京 100191）

新冠肺炎疫情成為企業抗風險能力的試金石，也給數字化轉型帶來了歷史性的加速發展機遇。然而，一些企業對數字化的認識存在兩個誤區：一是數字化就是上線，二是數字化轉型是IT項目。一旦企業管理者的思想認識陷入這兩個誤區中，就制定不出科學、高效的數字化轉型戰略，自然造成數字化轉型工作遲緩。此外，企業缺乏業務數字化的專業人才，在主導數字化轉型的工作團隊中，關鍵角色是將業務語言轉化為數字語言的“翻譯官”，選人不當就無法保障轉型質量。對此，本文建議，企業管理者要在思想上走出兩個誤區、行動上抓好一個角色，切實推進數字化轉型。

一、走出數字化的第一個誤區：數字化不僅是上線，轉型的關鍵是流程再造

（一）流程再造是數字化轉型的關鍵

多數企業把數字化簡單的理解為“就是上線”。這個說法不準確、也不全面。數字化可以大致分為三個階段：初級階段是信息化，把紙筆記錄的信息轉化為電腦編輯記錄的信息；中級階段是流程化，把人工來做的業務流程變成數字化流程；高級階段是智能化，把人腦推理研判換成大數據支撐決策。信息化是流程化的基礎，流程產生的數據是智能化分析的數據來源，所以這三個階段是接續性的，會有部分時間段的重疊，但很難有跨越式的發展。也就是說，從信息化到智能化，必然要經過流程化的階段（如圖1）。根據當前我國數字社會的發展情況，大眾對于“上線”的認識遠遠不止信息化，但字面又未體現數據方面，所以應該是指有數字流程。社會認知一定程度上反映了實際狀況，當前，我國企業基本實現了信息化，但是，做到智能化的鳳毛麟角，大多數都停留流程化階段。實際上，正是辦事流程的區別造成企業經營水平的千差萬別，低效能的流程帶來機構臃腫、反應慢、缺乏競爭力、缺少創新、用戶不滿意等等突出問題，這也是企業迫切要求數字化轉型的原因。

圖1 數字化轉型的三個階段

流程再造是從根本上重新思考流程，徹底地重新設計業務流程，以便在諸如成本、質量、服務和速度等關鍵性現代衡量指標上實現大幅度的提升。簡言之，流程再造把低效能流程變成高效能流程，讓業務運營更加“快、好、省”。數字化轉型的基礎就是利用數字技術完成業務流程再造，不僅大幅降本增效，解決當下的業務運轉問題，還面向未來，把高質量的動態數據（與信息化的靜態數據有本質區別，更精準反應運營過程情況）貢獻給智能決策，助推業務發展，反哺流程優化，形成相互促進的正循環。所以，流程再造是數字化轉型的關鍵階段。

（二）“端到端”流程如何界定

構建“端到端”流程是流程再造的目標，也是數字化企業的結構基礎。什么是流程？簡單講就是辦事的方法，好的流程就是實現業務運營目標并讓用戶滿意。無論在線上還是線下，只要辦事就有流程，它是客觀存在的。一系列連貫的、有序的小流程組合起來，辦成一件讓用戶滿意的事，這個過程就是“端到端”，數字化社會背景下，“端到端”流程必然是數字流程。如圖2所示，“端到端”流程是宏觀的概念，不僅可以在企業內部，還可以延展到上下游，代表商業生態系統合作伙伴關系，最大范圍上合作共贏。“端到端”可長可短，有一定的復雜性，流程越長、覆蓋面越廣，相關事件就越會被統籌考慮，越能夠多的解決分散帶來的各自為政、協同不暢、互相扯皮等問題。實際工作中，企業可以根據工作量、難度、緊急程度等情況綜合評估，先做簡單的、核心的或者亟待解決問題的“端到端”數字流程，打好基礎后，再循序漸進，延長至兩端。

圖2 “端到端”流程示意圖

二、走出數字化的第二個誤區：數字化不是IT項目，必須從管理出發

（一）數字化轉型不是IT項目

很多企業把數字化轉型看作信息化建設項目，由IT部門牽頭實施，最終沒有達到預期成果。其實，這樣的觀點和組織方式幾乎是注定失敗的。舊流程反映的工作方式不是憑空產生的，是企業文化、管理制度、執行人員、環境條件等綜合作用的產物。流程再造本質上是重構辦事邏輯，關聯帶動價值觀、執行方式、人員安排、利益再分配等方面變革，需要高層決斷，甚至只有一把手才有足夠力度協調利益相關方。可見，數字化轉型側重管理，而IT部門偏重技術實施，由IT部門主導數字化轉型，必將會因為缺少主導權和協同機制而困難重重。

（二）數字流程的管理問題

讓用戶滿意是企業的終極目標，而數字流程中往往缺少用戶視角。按照質量管理的PDCA循環，流程質量管理也遵循“設計—運行—反饋—優化”循環，但是，流程反饋和優化的環節常常缺失。根源是流程是管理部門主導建設的，代表管理利益，當用戶的意見涉及改變本部門管理現狀時，哪怕對于端到端有益，歸口部門也會傾向保持現狀，不負總體責任。實際上，因為沒有設置流程的具體負責人，用戶很難知道向誰精準反饋。此外，由于沒有建設優化機制，流程優化涉及技術、業務、管理部門的多方協調，非常緩慢。做不到敏捷管理，流程問題將積重難返，影響廣泛。

（三）如何制定流程管理機制

當下優秀企業的管理思路發生了根本的變化，對內強調“管理即服務”，對外“顧客就是上帝”已經是普遍共識。無論是內部還是外部，數字經濟時代更加重視用戶體驗了，但由于“職能筒倉”的管理模式，整體負責缺位、關聯環節薄弱、管理成本大幅提高，執行效率耽誤在部門間協作上，削弱用戶體驗。因此，需要成立獨立且高于各職能部門的數字化轉型牽頭組織，代表用戶的利益去發現問題，賦予權責去處理問題，并具備再造流程的能力。不但要領導掛帥，還要選好承擔具體工作的全職人員。全職人員能夠保障觀點客觀，有足夠的精力投入工作，同時，專人專職也向全體員工釋放了嚴肅認真的、足夠重視信號，有利于形成全體參與的轉型氛圍。

考慮流程敏捷管理的工作需求，流程管理機構應常設，并為每個端到端流程指定高級別的總體負責人。如圖3所示，流程不僅為用戶服務，也為管理者服務，當用戶和管理者有新問題、新需求時，應該能快速找到流程主管機構反映，機構組織相關方判斷反饋意見的價值，如需優化則快速組織實施，減少平行部門之間繁瑣的申請、解釋、溝通程序，節約人力和時間成本。

圖3 敏捷管理工作機制示意圖

三、抓好轉型的一個角色：業務語言向數字語言轉譯的“翻譯官”

（一）為什么要有“翻譯官”

把業務語言轉化成數字語言的是轉型的開端，性質很像中譯英——既要充分理解中文含義（業務語言），又要懂英文語法（數字語言）。那么技術和業務骨干合作可以完成這項工作嗎？并非如此，首先是缺少全局思維，二者只代表各自立場，沒有人站在端到端流程的高度思考全局，也沒有人為用戶發聲。其次是“翻譯”責任不明確，技術人員注重實施，認為業務人員應寫好詳細的《需求說明書》，而業務人員注重愿景，認為提出業務需求就可以了，其他設計應該由技術人員做。二者都不愿意承擔“翻譯”的工作，因為這部分最難、最復雜。最后是時間精力投入不夠，二者都有各自的本職工作，不能保障參與時間，會極大影響工作推進。他們之間缺少一個“鳥瞰”全局并主導溝通的角色，理解用戶、業務、技術需求，促進三方互相理解和合作，承擔將業務語言變為數字語言的“翻譯”工作，這就是數字化轉型的“翻譯官”。

（二）誰適合做“翻譯官”

翻譯的原則是“信達雅”——既要忠實原文，又要通順，還要有文采。流程再造也是如此，管理學家邁克爾·哈默說流程再造是“一半藝術，一半科學”。誰來擔當數字化轉型中的“翻譯官”呢？既懂業務、又懂技術，既有統籌管理能力、又善于溝通協調的多面手最好，但這樣的綜合人才并不多見。我們不妨放寬一些標準：懂一點業務，懂一點技術。因為數字化轉型工作中，最重要的不是技術和業務，而是數字化思維。什么是數字化思維？就是能夠指導流程再造的思維方式，是想象力和創造力。擁有這樣思維的人特征明顯：他們視野寬闊、思維活躍、責任心強、總是有辦法解決問題，他們善于運用逆向思維、打破原有規則、拋棄舊的價值觀，同時善于重塑和規劃設計，能夠在天馬行空甚至有些瘋狂的想法中得出一個好點子。所以“翻譯官”的最佳來源，不是那些已經安于流程現狀的資深老員工，而是那些思維還未被固化、勇于披荊斬棘、開拓創新的輕年骨干者，企業要培養他們成為數字化轉型的執行專家。

（三）“翻譯官”工作如何開展

“翻譯官”可以選5到7人組建成靈活敏捷的小團隊，參照以下步驟開展工作。

一是廣泛調研業務、技術和用戶。業務不用了解太細，知道工作內容、性質、所需資源即可，技術不用了解太深，最好看一兩個數字流程的搭建過程，就能知道技術允許怎么干，還要請用戶提出問題和端到端流程的愿景，判斷流程再造的大方向。

二是流程重構。首先，制定目標，大概要做成什么樣，開展頭腦風暴；其次，制定端到端流程的大概框架，運用“增刪簡合調”五步優化流程（增加缺少的、刪除沒有價值的、簡化繁瑣的、整合能并行的、調整辦事順序）；再次，考慮人財物等資源，不要讓原來的崗位和人員束縛流程，而是讓新崗位、新人員來匹配新流程，用“綜合賦權一人”的方法代替層層審批；最后，檢驗流程是否大幅降本增效，達到了預期目標。

三是寫實施方案并把握大方向。撰寫《需求說明書》是從構想到落地的關鍵一步，其間要充分溝通，積極爭取管理人員、業務人員的認可，避免建成后提出顛覆性意見，同時與技術人員敲定細節，確保可行性。交予技術實施后要跟蹤進展，做好解釋說明，及時糾正偏差。流程建成后，組織業務、管理部門和用戶等相關人員測試，受到數字流程啟發可能會產生許多新的想法，這時要把握好大方向，引導大家認可同一方案。

四是上線和運維保障。上線前培訓，可以由“翻譯官”或流程總負責人主講，主要是宣傳新價值觀，讓大家認可、樂于使用新流程，具體細節不用講太多，在實際使用時再配合技術指導。正式上線后，要公開咨詢和意見反饋渠道，預備多名問題服務和技術支持人員，因為在最初幾天里會問題激增，及時應答和快速處理問題，可以最大限度降低負面影響，保障新流程推廣執行。復雜說明文檔不建議設置，用戶不愿意看長篇大論，而且敏捷管理隨時面對改變，無須花大量時間更新文檔。

四、結語

盡管企業數字化基礎不一樣，轉型的目標有差別，實操的難度有差異，但是都會涉及業務開展方式的重塑，也就是經歷端到端流程再造。這項工作無論是內部組織開展，還是請第三方機構協助，都離不開企業內部人員的深度參與，所以組好隊、選好人，是落實轉型工作的必要條件。要走出數字化是上線、轉型是IT部門牽頭工作的思想誤區，就應成立一把手掛帥、具有數字化思維的人員組成的數字化轉型工作組，扎扎實實地深入到具體流程的調查研究、再造設計中去，創新管理和業務流程，切實改善企業運營狀況，為大數據分析支撐決策打下堅實的基礎，從而推動數字化轉型步入深水區。