5年拿下1.1億消費者物美轉型做對了什么

文/張文中 物美集團創始人

近年來，現代流通產業成為國家發展的重點，是推動消費的重要抓手，也是推進國民經濟整體發展的重要增長點。

中國每年零售總額已達到30萬億元，這是一個巨大的數字，我們已成為世界上消費最強勁的國家。但通過這些宏觀數字我們也能發現，中國流通企業的規模總體偏小。只有有規模的企業才能真正提高效率，有能力才能推動創新，實現食品安全高標準和規模效益。

比如，沃爾瑪在美國的銷售額是5300億美元，就算扣除國際銷售，也有3500億美元，其后還有Costco（好市多）等一大批企業，年銷售額都在或是接近1000多億美元。

中國流通企業發展面臨著歷史性的整合機遇，這種機遇在于數字化的推動。如果還是用傳統技術，整合很難完成，且無法帶來非常好的效果。因此，中國流通產業大有可為，要走向規模化，基礎就是全面數字化。只有數字化才能讓規模化變得有價值、有效率、有成果。

物美集團作為國內重要的流通企業，特別強調推動數字化轉型，在數字化轉型基礎上真正實現流通企業的規模化。物美集團推進商業的全面數字化轉型分兩步走：

首先是物美集團自身在數字化推動下，實現產業整合；其次是多點成為中國100多個零售企業、13000個店鋪、1.1億消費者的數字化轉型的投資者。多點既是物美實現數字化轉型，進而推動行業整合的重要推動力量和賦能者，同時為行業的發展進步、數字化、整體提高效率、形成規模經營作出貢獻。

物美如何推進數字化轉型

收購兼并

物美是有收購兼并、股權合作、擴大企業規模并真正實現增長基因的。大家都認為收購兼并是一個巨大的陷阱，很多專家研究的結果是，80%的收購兼并最終都是失敗的，不但沒有做到1+1＞2，甚至1+1最后的結果小于2。

物美集團的收購兼并是成功的。比如，2006年，物美收購整合北京第四大超市美廉美，對于北京超市的做大做強，包括本土超市反超“洋超市”起到了很大作用。當年美廉美的年利潤大約3000萬元，和物美整合之后迅速在兩三年間實現了2億元的純利潤，根本原因在于兩個企業之間相互取長補短。

2006年，物美入股并成功對上市公司新華百貨進行改革。當年新華百貨的銷售額只有16億元，以百貨為主。經過十幾年的努力，銷售額已近百億。同時業務實現了轉型，從原來以百貨為主，變成以食品和快消品的流通（即超市）為主。

2014年，物美收購英國翠豐集團中國百安居的股權，該企業曾經累虧很多年，物美用一年時間對它進行全面扭虧。

所有這一切造就了物美今天的格局。如果真正有和被并購企業合作發展的基因，再加上信息化和數字化的助力，就有可能把看似“陷阱”的收購兼并做好。

線上線下一體化——全渠道數字零售戰略

物美的數字化戰略是在全面數字化的基礎上實現線下線上、全渠道的一體化，只有這樣才有機會在激烈競爭中脫穎而出。

比如，物美響應北京市號召建立數字化“一刻鐘社區服務圈”。物美在北京密集布點，大大小小有800多家店，都是直接針對老百姓日常需要的領域。物美提供的服務既包括蔬菜、生鮮副食，也包括藥品、便利店、理發店等。比如十塊錢的“快剪”理發店，還負責清洗干凈，獲得了各方好評。

收購整合麥德龍中國——到底為了什么

麥德龍是一家非常優秀的企業，我們花了五個月時間正式完成收購，之后進行了非常有效的合作。

促使麥德龍和物美走到一起的第三方是多點，多點成為麥德龍數字化的全面戰略合作伙伴。我們明確提出，線上線下一體化、多點+麥德龍是麥德龍的未來。

麥德龍有兩個長期堅持的標準：一是麥咨達Star Farm（商品進入流通企業的準入標準和全程可追溯標準）；二是HACCP（數字化賦能基礎上的全面冷鏈），這兩個法寶我們會堅定不移地繼承下去。不但麥德龍中國會繼續保持嚴格的食品安全標準，提供高質量食品，物美的店鋪也正在逐步按這兩個標準進行改造。

麥德龍看似很普通，但冷凍和冷藏設施面積超過1000平方米。嚴格的食品安全標準是有代價的，這恰恰也是我們需要學習的。

參與重慶商社混改——打造全國領先的實體商業聯合體

2020年4月，物美集團完成了對重慶商社的混改，和重慶渝富集團共同推動這個百年歷史的中國流通企業的新發展，在數字化賦能下跨越。混改之后，雖然面對疫情的嚴峻挑戰，重慶商社不但履行了社會責任，也取得了良好的經濟效益。

強大的供應鏈能力

強大的供應鏈能力讓物美真正踐行“面對生命，唯有良心”的價值觀。在價格穩定方面，由于物美所有產品都使用電子價簽，統一控制價格，保證了蔬菜、肉品、米面糧油、防疫物資等都是以最合理的價格銷售給消費者。我們實施系統鎖價，同時承諾一個月價格不動。

過去一旦碰到風吹草動，北京的食品價格就會產生波動，但在2020年2月，北京食品價格指數低于全國9.9%，物美作出了應有的貢獻。

“每日鮮”包裝凈菜

在數字化推進流通現代化過程中，創新非常重要。比如，物美最早做的“每日鮮”包裝葉菜，實際上是為了實現線上線下一體化。

如果用戶在線上下了一單，讓你現場幫他選菜，選到用戶滿意是很難的，因為仁者見仁，智者見智。于是，物美開始“賣凈菜”（將菜通過清洗后包裝起來賣），這樣消費者就不會擔心菜不新鮮了。菜的生命周期不止一天，物美只賣一天，并在包裝上標注不同的顏色——赤橙紅綠青藍紫，每天一種顏色，賣不完的進行處理。

通過一段時間我們發現，消費者不但認可經過加工的已包裝蔬菜，也能接受線上下單線下交付。這主要在于菜的質量好，價格也不貴，如今一天能賣幾十萬甚至上百萬包，成了北京老百姓的“當家菜”。

另一個巨大的好處是解決了環保問題。大量沒有經過分揀的菜直接拉到超市會造成環境污染，而包裝菜會把菜葉子等需要剝離的東西在加工中心進行處理。

精準觸達消費者

在物美，80%的銷售是通過APP實現的，其中包括兩個方面：顧客在家直接通過APP下單；現場用自助智能購完成收銀的交易占比超過了52%，消費者的積分也可以線上線下統一。

對企業而言，可以更好地為消費者提供服務。過去兩年，物美極大升級了對線上用戶的服務——最快半小時送達已成為標配。每天幾十上百萬線上訂單就是通過這種形式實現的。

物美正在緊鑼密鼓地推進建設全國性的數字化冷鏈體系，南北協同、東西互通、覆蓋周邊、輻射全國。

實現數字化轉型的賦能者——多點

多點既是物美實現數字化轉型進而推動行業整合的重要推動力量和賦能者，同時也為行業的數字化發展和進步，進一步提高效率形成規模經營作出了自己的貢獻。

實現數字化的方式

多點創辦于2014年下半年，當時中國的實體流通企業都面臨著巨大挑戰，流通企業也面臨著怎么辦、何處去的考驗。

如果當時簡單地用B2C的商業模式，做一個“物美.com”，絕對沒有出路。國內外很多零售企業已經做了這種嘗試，沒有取得預想的效果。因此要另辟蹊徑：我們有成百上千的店鋪，如何實現數字化？

我提出了一個理念——分布式電商：每個超市和商場就是一個流量中心、提供服務的節點，該商場既可以在線下為消費者提供商品，也可以在線上為消費者提供商品。

我們需要一個有效的工具把線上線下結合起來。盡管當時移動電商還沒有占絕對統治地位（移動占三成，PC占七成），但對生鮮電商而言，移動APP極為重要。

移動APP是未來的方向，能夠把線上線下的顧客、商品、物流、市場營銷有效統一起來。因此我們選擇了以分布式電商為目標，以移動APP為基礎的數字革命。

多點的模式及優勢

多點的模式是什么？多點聯盟如何為企業賦能？

首先，多點是為流通企業真正提高效率、完善服務提供技術支持的平臺。多點平臺的內容分兩部分：一是數字零售云（零售聯合云），二是平臺增值服務。

平臺不提供最基礎的PaaS（平臺即服務）層面的服務，但是SaaS（軟件即服務）是多點聯合云的重要基礎，同時IaaS（基礎設施即服務）也是以開放的心態同所有企業、技術服務者共同開創的領域。平臺增值服務，包括O2O（線上到線下）、商城服務、廣告、金融等。

多點從創立以來，一直堅持一個理念且迅速成為行業標桿：多點就是聚焦場、連接人、協同貨。多點數字零售平臺包括多點操作系統，覆蓋大店和小店，實現全渠道、全場景、全鏈條的連通覆蓋。

多點有五個重要優勢：

第一，剛需、高頻、匯聚大流量；第二，低投入、可持續、高成長；第三，零售數字化操作系統；第四，到店到家復用供應鏈；第五，技術領先+行業經驗。

如果說電商對于傳統零售業可能是顛覆性的，那么多點對于傳統零售企業進行賦能，讓老的店鋪不關門，老供應鏈升級，更好地為消費者服務。

多點的零售云系統和OS

多點的零售云系統包括會員、智能購、小程序、營銷、供應鏈、智能硬件、運營中臺、數據駕駛艙等，就是要真正做到全流程數字化，統一數據和業務中臺，到店到家一體化、模塊化，實現開放性。

由于多點是為零售企業賦能的，所以具有強大的商品管理能力，這種商品能力都是由AI大數據和機器學習實現的：多點有強大的門店管理系統，一個APP管到底；多點的會員管理也是基于AI的強大支持，包括行為渠道、位置、基礎等。

通過幾年的努力，“多點+超市”的模式已經初步得到了驗證，這是非常重要的數字化轉型的突破。

在不確定的環境里，在沒有選擇的情況下，要盡可能思考一些確定的事情，作出自己的選擇。這個選擇歸根結底就是堅定不移地推進數字化，真正把數字化和回歸商業本質結合起來，勇于創新、探索未來，就能擁有更好的明天。