新勢力生存奧義

文 / 孟華

一家企業的商業成功，總有營銷、技術和服務的因素。而新勢力作為非特定的一類企業的代表，他們突然崛起，一定有著更基本的要素在起作用。汽車作為大工業時代系統綜合的表現，何時變成科技的載體了呢？就是因為新勢力的加入。因此，科技成了新勢力最值得炫耀的羽毛。

新勢力的心理優勢在軟件

新勢力帶來了互聯網思維、帶來了IT設計理念。近一年來，“新四化”已經不再是時髦概念，但其內核都與新勢力崛起相關。其中，“智能化”與新勢力關聯最為密切。在這個領域，新勢力也明里暗里，認為傳統車企在這方面“不行”。

從公眾的角度看，量產的無非就是L2，無論冠以什么后綴，L2+、L2.5、L2.99，都屬于“輔助駕駛”的范疇。但這個看起來很窄的級別，實際上由眾多的細分功能組成。

在基礎功能層面，傳統主機廠和新勢力不存在能力差異。自適應巡航（ACC）、自動緊急制動（AEB）、車道偏離預警（LDW）、自動車道保持（LKA），在新勢力崛起之前就已經有完善的解決方案。幾乎所有車企，都可以借助Tier1部署上述技術方案。這里面實際上已經包含了感知、計算（預測），但仍處于“前人工智能”階段。

新勢力加入到汽車行業之后，他們更多依賴自研而非供應商，很快就有了些微小但重要的突破。譬如高速和城市道路的領航功能。和自動跟車能力不一樣，依靠基礎的動力學控制+簡單計算，已經無法實現。需要更豐富的感知硬件和復雜的算法，了解到附近多方位其他車輛的位置、速度、姿態，結合相對精確的地圖和慣性導航，形成對自身相對位置的認知，從而實現行為預測。

這就是當前人工智能在量產汽車上面的應用前沿水平。靠著這些能力，實現自動上下匝道、并道、超車規劃和控制。

在城市中，因為對其他交通參與者很難預測，沒有量產的領航功能。但是有少數廠家正在接近量產，他們都是新勢力（或者國企孵化新勢力）。這部分功能更加依賴高精度地圖（尚未商業化）和激光雷達（尚未完善）。在這一領域，新勢力走在前面，這是特斯拉、“蔚小理”，以及試圖成為新Tier 1的科技企業（華為、魔門塔、小馬智行等）所聚焦的功能。而傳統Tier1還沒有突破性嘗試的跡象。

這導致了新勢力距離部署領航技術，看起來非常近。而傳統車企毫無動靜，原因是供應商技術未到位。一旦多家新勢力實現商業部署，而傳統車企原地踏步，而這一能力又能有效減輕市區駕駛的壓力，那么消費者就會有明顯的體會：傳統車企在技術上落后了。

這一天，將在一兩年內到來。

這是新勢力相對傳統車企心理優勢的主要來源。這是人力資源的問題，也是IT技術開發的基因問題，也是錢的問題。技術研發越來越費錢，需要的技術人力越來越多，產生的邊界效益卻不明顯。但是技術差異積累到一定程度，就會形成代差。這是新勢力前景被看好的最大理由，而不是現實銷量或者財務狀況。

傳統車企的反應，是組建大規模的軟件團隊，并將他們獨立出來，試圖以互聯網的方式打敗互聯網基因的新勢力。此舉本身，就相當于承認了新勢力在這方面有競爭優勢。

不僅是自動駕駛，在“軟件定義汽車”的浪潮中，智能座艙用戶生態建設、云端建設、V2X應用等，都急需車企自建代碼能力。

從HR的角度看，新勢力不缺軟件工程師，傳統車企不缺產品工程師。單方面強調新勢力的人力優勢并不客觀，但軟件自研能力和迭代能力，就注定能夠更靈活地面對變化的用戶市場。

傳統車企砸錢，可能讓軟件研發人數追上了（實際上并沒有），但迭代能力并未追上。從用戶角度看，傳統車企表現為對用戶的聲音置若罔聞或者反應遲緩。大家以為是服務態度問題，或者是組織架構問題，其實是技術能力問題。

“三電”的新勢力思路

從硬件的角度，傳統車企也落后于新勢力，不過前者正在趕上來，因為后者已經觸及“三電”的工程瓶頸。

“三電”是電動車的核心技術。如果用一句話表達如今的行業格局，那就是特斯拉仍然領先，但領先幅度大為縮小。

從電池角度，特斯拉一開始并不優秀，反而受限于供應商的選擇，被迫采用18650電池。但它很快走出自己的路，21700、4680電池，每隔幾年就有結構上的創新。而且是工程創新，不是嘴炮創新。

更重要的是，特斯拉在電池技術進步的過程中（很大程度上依賴于供應商），塑造了供應商本身，中美同時完成了供應鏈的垂直整合。

在2012年的時候，特斯拉Model S續航達到了483公里（NEDC）。那時無論跨國車企還是國內車企，包括比亞迪，還在100多公里的檔次上。而“蔚小理”距離誕生還有兩年多。

可以看出，電池技術競爭的核心是能密的競爭，當然是在安全和高循環次數的前提下。在2019年的時候，其他廠家才追上這一成績。現在大家都瞄準400Wh/kg（單體能密），目前從主機廠到供應商都在畫餅。無論用什么技術，誰先觸線，誰就將勝出，就這么簡單。但是，就算畫餅，也是新勢力玩命畫，傳統車企躺得很平，仿佛與己無關。

有人諷刺說，有些企業技術不行，拼著“玩命對你好”，打差異化競爭。貶低服務帶來的體驗，當然失之偏頗。玩服務有個前提，就是技術不能有代差。這和ADAS上競爭的道理是相似的。

與電池技術日新月異不同，電機競爭居于很次要的位置。因為電機技術成熟，可玩的花活兒不多。大家都是直接采購供應商的產品，不同的是，電控部分是否自己做。碳化硅模組是為數不多的技術亮點之一。比亞迪、特斯拉走在前面。

而電控則是消費者很難察覺的技術部分。但其技術優劣在專業人士看起來一望便知。舉個例子，關門鎖車下電后，斷不斷高壓，是一個技術分野點。

特斯拉從Model S開始，延續到Model 3一直都不斷高壓，即便是在鎖車的情況下。這依賴于它出色的電源管理和抗干擾（EMC）能力。其他品牌也不是不能跟，但在技術沒有把握的情況下，表現為膽量不足。

不斷高壓好處很多，車機反應快，打開車門后出動車輛前，無須做煩瑣的內部上電自檢，減少誤操作和事故的可能，也允許直接使用空調。而且，鎖車后不會中斷對電池的監測（即所謂的“哨兵模式”）。

缺點當然也是明顯的，鎖車后電耗每90分鐘下降0.4%，電池Soc（充電狀態）標定也有偏差。但是，如果不斷高壓，很多企業根本做不到控制電耗，搞不好停一晚上把電池耗光了。多數廠家往往采取延時下電、定時喚醒的方式，平衡停車監測和電耗的矛盾。從這個小細節上，可以看出技術水平的差異。

這就是一些新勢力的優勢，膽子大，敢于上傳統車企不敢上的技術。前提是對自研技術有信心。如果依賴供應商，則會偏于保守，不敢改供應商提供的功能包。消費者會有感覺，在充電策略上，往往是傳統車企做的方案保守。充到90%之后，就采取涓流充電了，甚至直接鎖電。

供應鏈整合實際上還是技術牽引

不過，“三電”供應的競爭，誕生了一個戲劇性效果，就是從供應商位置起步的、不那么傳統的OEM商脫穎而出，出人意料地成為階段性勝利者。但其領先另有原因。對，我們說的就是比亞迪。

不管從任何角度看，比亞迪都不算新勢力。但它也不是典型的傳統車企，它由供應商角度切入，整車靠逆向起家（有爭議），但在電化學和物理的長期投入下，構建了供應鏈關鍵產能和大量應用技術。新世紀以來，比亞迪是垂直整合最為成功的車企，這與其自身特殊性有關。非正式消息稱，3月份前兩周，比亞迪新能源（PHEV、EV）車型就超過5萬輛，全月再度環比上漲，應無疑問。而2月份比亞迪銷量達到8.9萬輛，排名第二，新能源排名第一。而且同比增長達到令人瞠目的340%（有2021年2月基數偏低的原因）。這是其長期積累的垂直整合能力的變現。

從這個角度，似乎又得出技術不如供應鏈整合能力重要的結論。但是不要忘了，比亞迪的“三電”技術專利總量是非常夸張的，其2019年的專利申請數量，就超過新勢力的總和。當然，申請不等于授權，實用技術和外觀設計等“花瓶專利”也應扣除。即便如此，比亞迪實現了技術與工程能力的整合，這是其在2021年開始銷量爆發的深層次根源。比亞迪月度數據乃至全年數據登頂，只是時間問題。

新勢力進入汽車行業的最大貢獻，并不在于提供生態多樣化，而是引進了IT技術和設計思想，促使汽車工程技術與IT技術融合。在這一貢獻影響力存續期內，頭部新勢力的“新人紅利”就不會消失。他們可以利用窗口期向傳統OEM實現轉型，也可以做出新的技術貢獻，或者二者兼而有之。如果這兩個方向都沒抓住，具體的新勢力企業生存將仍是問題。