以財務轉型促企業高質量發展實施路徑探討

●胡 茂

一、企業的高質量發展

黨的十九大報告中指出我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，黨和國家領導人先后在多個場合強調了我國“高質量發展”階段特征、理論體系及其重要意義，充分論證了將我國今后一個時期的發展階段定性為高質量發展階段的理論依據與現實條件，即我國社會主要矛盾已然轉變，且在經濟發展方面集中表現為供給側重量而忽視質的發展結構已經不能適應居民日益增長的追求高品質消費需求結構的變化，需求結構性矛盾已經成為現階段我國經濟發展的主要矛盾，矛盾的主要方面在供給側,而解決這一矛盾的主要方式，就是要推動經濟高質量發展。

高質量發展是對我國經濟發展階段變化和現在所處關口作出的一個重大判斷，它為今后我國經濟發展指明方向、提出任務，具有重大現實意義和深遠歷史意義。作為我國市場經濟發展的微觀經濟主體，企業的經營發展是否能夠順應時代潮流，在經濟發展階段變化的關口及時改革創新，甚至拿出壯士斷腕的勇氣與魄力進行大刀闊斧的供給側變革以及時適應需求側諸如體驗感、個性化等復雜的變化，將直接影響到我國經濟高質量發展進程的快慢以及國家可持續發展戰略規劃的實施效果。因此，為順應國家發展大勢，企業的高質量發展勢在必行，而且刻不容緩。

二、企業財務轉型必要性分析

財務的重心應隨著企業發展階段的變化而漂移，變化的核心是企業的價值點。近年來，隨著現代經濟逐步向縱深方向發展，企業間本已日趨激烈的市場競爭態勢逐步從精細化的規模效益競爭向追求個性化的高質量發展競爭轉變，企業整體價值創造與價值獲取方式都在發生巨大的變化。作為企業經營管理的核心，企業財務管理的發展，已然不能只靠常規意義上的轉型來適應這些變化，更要結合現代科技、經濟、管理發展的特點與變化，以高質量發展為財務轉型的終極追求目標，才能更加有效地促進企業變革，在市場競爭中立于不敗之地。

（一）外因分析

1、財務轉型國際形勢研判。從財務核算的角度來看，自1981 年福特公司首創財務共享服務中心以來，至今已有超過90%的世界500 強企業建立了不同程度的共享服務體系。發達國家財務共享服務模式已有近40 年的研究應用歷史，在跨國企業財務管理體系中的運用日趨成熟。財務共享服務體系的建立與不斷完善，大幅提高了會計基礎核算的工作效率，減少了大量人工操作環節，基于此而進行的企業財務轉型，對經濟全球化的經營體系下進一步提升跨國企業的經營實力打下了堅實的基礎。

從財務管理的角度來看，全球著名咨詢公司麥肯錫近期對國際國內大中型企業財務管理要素投入的對比調查研究發現，先進國家的企業財務投入要素中，用于進行財務分析與決策支持的要素已超過50%，而我國企業中60%以上的財務投入要素更多集中在基礎核算類的重復性工作中，用于財務分析、決策與預測等財務管理工作的要素投入甚至不到10%。如何快速彌補企業在財務要素投入上的結構性差異，縮小我國傳統企業與發達國家優秀企業之間的競爭差距迫在眉睫。

從財務與科技融合的角度來看，2016 年3月，四大會計師事務所之一的德勤宣布財務機器人“小勤人”問世，成為四大中首個擁有財務機器人的會計師事務所。此后國際上多家大型企業嘗試并逐步利用人工智能嵌入財務基礎核算工作中，甚至在一些相對標準化行業的管理會計領域，財務管理智能化程度更深。這些優秀企業地探索對傳統財務工作模式帶來了極大的沖擊，同時也為財務轉型道路的演進開辟了一條全新的發展道路。

2、財務轉型國內現狀分析。我國財務轉型雖然起步較晚，經驗不足，轉型實踐尚未形成標準化的統一模式，但財政部早在2013 年就印發并頒布實施了《企業會計信息化工作規范》，規范中明確指出“大型企業、企業集團應當利用信息技術促進會計工作集中，建立財務共享服務中心”。2014 年11 月14 日財政部印發 《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（財會2014 第27 號）鼓勵我國企業探索利用信息技術促進會計工作，建立財務共享服務模式開始，基于財務共享服務體系建設的財務轉型模式已逐漸成為我國企業財經界與學術界關注的焦點。

此后為加強企業管理會計能力，提升內部管理水平，促進企業財務轉型，2016 年6 月22 日財政部配套制定了《管理會計基本指引》。四年內，財政部先后出臺關于財務管理轉型實踐的官方指導文件，可見在宏觀政策層面鼓勵加快國內企業財務轉型步伐的決心之大。在此推動下，國內部分企業聚焦高質量發展，積極對公司內部各項財務管理活動進行大刀闊斧的轉型變革，已陸續走出一條適合自己的財務轉型之路。

（二）內因分析

1、傳統財務管理存在的弊端。第一，傳統財務的管理定位已不適應現代企業經營管理需要。傳統意義上講，企業財務是利用會計專業語言、用貨幣計量單位，對核算經營主體已完成的經濟活動進行全面核算監督，為企業經營管理者和有關外部債權人、投資人以及其他利益相關人提供企業經營成果、財務狀況和現金流量等會計信息并進行相關管理的經營行為。很明顯，這種仍然以傳統財務信息為核心的定位已經不能及時為供給側個性化調整需求側的變化，容易造成經營分析或決策判斷失誤，已經無法滿足高質量發展的要求。

第二，傳統財務以會計核算為主，企業資源要素浪費嚴重。傳統財務管理活動主要以會計核算規范化管理為主，隨著供給側改革的深入，大量的數據需要被恰當地處理，即使是信息技術的引入，如果傳統會計核算思路不改變，核算的工作量只會與日俱增，從而耗費大量的人力和物力。如將大量具備較高的專業素養和綜合素質的會計人員耗費在傳統機械式的重復工作中，勢必造成資源嚴重浪費，企業價值創造更是無從談起。

第三，傳統財務共享業財融合水平較低。傳統財務管理工作中對于數據一體化認識不足，企業財務數據與業務數據融合度較差，即便存在系統對接，大都相互獨立，無法前后貫穿，分析數據東拼西湊，數據口徑標準不一，甚至有時存在同一分析指標不同部門分析得出的結論卻大相徑庭，這勢必造成財務管理決策落地效果不佳。

2、企業高質量發展的必然要求。從宏觀經濟領域來看，我國社會主要矛盾以及矛盾的主要方面已經發生轉變，供給已經極度豐富，用戶面對的不再是數量有限的貨架，而是一眼望不到頭的產品清單，因為供應的急劇增長及信息的廣泛傳導，用戶對于產品的了解史無前例，這大大增加了產品間的競爭強度，供給側改革成為必須。作為供給側結構性改革的主要推動者，企業必須要順應時代變化趨勢，以高質量發展作為企業經營管理的目標，才能在新經濟浪潮中平穩推進，揚帆遠行。

從微觀經濟領域來看，為了應對無所不在的市場競爭，傳統規模化、標準化的生產模式被滿足個性化、多樣化的生產模式所取代，企業要想在這樣的市場環境下保持持續發展的勢頭，必須將提升隨時隨地全市場競爭管理能力作為重要手段。通過讓企業的生產經營活動與用戶個性化需要實質性的連接來不斷優化資源配置和供應鏈協同以實現價值，逐步成為企業高質量發展之道。企業高質量發展的客觀趨勢，勢必要求財務的高質量轉型，推動財務部門從傳統財務管理向適應新發展時代的財務管理模式轉變，形成戰略財務、運營財務與共享財務三位一體、有機結合的財務轉型管理模式。

三、企業財務轉型實施路徑研究

縱觀國內外關于企業財務轉型的演進過程，基于我國高質量發展的階段性特點與經濟發展要求，特別是企業高質量發展的深入認識，從管理會計角度出發，企業作為我國市場經濟的微觀運營主體，財務管理工作勢必要從搭建“側重數據底座的共享財務、側重經營績效的運營財務以及側重決定方向的戰略財務”，在形成三位一體的財務轉型體系上做足工夫，才能在全球復雜多變的經營形勢下有效提升企業財務管理能力、增強企業核心競爭力，穩步提升企業經營發展實力。

（一）財務轉型模式研究

1、構建智能平臺的共享財務服務體系。李榮華（2020）針對財務共享服務體系作出了較為全面的解釋，即“財務共享服務體系的核心內容，是以先進的大數據信息系統為工具，將集團公司下屬業務部門（子公司、分公司）的共同的、重復的財務相關工作集中統一到一個獨立的組織進行處理，以提升整個集團公司的資源整合能力、降低運營成本、提高工作效率和客戶滿意度，最終達到提升企業價值和綜合競爭力的目的。”從國內外財務轉型的發展歷程上看，共享財務體系的搭建可以說是財務轉型的起點。不過從上述定義中我們也可以看到，傳統財務共享更多的是著眼于企業財務經營活動的效率提升，所以實施路徑更多的是強調業務規范化、數據標準化、流程簡約化等基于會計核算效率提升的理念。

進入高質量發展階段后，供給側改革要求企業不僅僅要提供更好的產品和服務，更多的是要滿足用戶個性化、多樣化的需求。在數字化時代，這些多元化、個性化的產品及用戶需求呈數據大海式擴展，它們如果不能高效地傳導到企業供應側，不能進而簡單地與財務共享服務相聯接，毫無疑問，就無法滿足財務服務企業高質量發展的核心需求。因此，高質量的財務共享服務體系，不僅僅只是簡單的基礎財務核算工作系統化效率提升，它需要從企業生產經營源頭出發，從以下幾個方面入手，才能做到高質量的共享財務轉型。

第一，財務服務的智能化。經過幾十年的財務共享實踐的發展，財務共享服務機器人自動化（RPA）應用場景開始出現，在接口技術、圖像識別等不斷完善的基礎上，從對賬機器人、發票機器人到付款機器人，財務服務自動化的領域不斷擴大。目前一些優秀的企業，已經實現部分場景從業務單據通過圖像識別、發票認證后自動付款的簡單流程全自動化處理。《2020 年中國共享服務領域調研報告》 顯示55.2%的公司選擇將在RPA 技術上加大的應用投入，顯示出智能化財務服務已經成為企業未來財務共享發展的重要方向。

不僅如此，隨著AI（人工智能）技術、自然語言處理（NLP）等的發展，運用AI 認知與機器學習能力，對各類不同業務標準模板的語義識別、合同信息的結構化抽取與智能分析、會計審核規則的自我學習與改進等等，財務共享開始向廣泛的智能自動化進化，大多數場景下財務共享實時服務慢慢變成現實，海量用戶、產品數據有可能在準確高效運轉的財務共享過程中及時地為供給側所用，進而與需求側相連接，滿足企業高質量發展要求。

第二，財務流程的分布化。傳統財務共享流程管理，更多的是強調流程的簡化和優化，以圖提升公司效率，從“會計制度的執行者”向“企業流程的設計者”轉型，才能真正實現會計職能向業務、決策部門的滲透和融合。但是，這些變革主要還是優化了財務共享流程管理的場景，從某種意義上，主要是流程線性化的壓縮和優化，沒有結合大共享、平臺化思想并將之與新興數字化理念和技術相結合去打開財務共享高質量流程創新的空間。

隨著區塊鏈技術、分布式計算技術等先進的數字化技術的成熟及開始使用，傳統的財務線性流程第一次發生了革命性的變化。在傳統共享服務中，一筆采購業務發起后，由業務、采購、財務、管理層等依次審批流轉，財務共享流程按照原來線下串行步驟，前一環節處理完，系統推送給下一環節。隨著智能共享技術的演進，無風險的分布式流程可將這筆采購業務同時發給若干部門，這些部門可以并行處理這筆業務（圖1）。很明顯，分布式流程實現了財務共享流程的高質量、高效率和低成本，也開啟了財務共享流程真正的變革。

圖1 從線性流程到分布式流程

第三，共享服務的平臺化。面對高質量發展要求，財務共享要充分發揮效能，就必須打開組織的邊界，不能把財務服務僅僅禁錮在狹義的財務領域，它必須向業務延伸，不斷的推動采購共享、生產共享、人力共享等等，從傳統財務共享向大共享服務擴展，從共享財務系統向共享財務平臺進化，打通從業務到財務的全共享服務鏈，匯聚相關業務、財務數據，有效服務于企業各項經營業務，為公司運營、高管團隊快速進行經營管理決策服務，以最大效率的創造共享服務的價值，為共享服務價值的實現創造無限的可能。

因此，作為財務高質量轉型起點，共享財務服務體系必須要走平臺化道路，所謂平臺，它就不拘泥于系統，而聚焦服務，它就必須打開服務的邊界、數據的邊界。我們一是按照全的越全原則做好財務共享向生產經營環節的延伸，要以財務共享為核心推動業務共享從而形成全共享服務體系，打好底座機制基礎。二是要按照大的越大原則，把業務共享過程中所產生的海量大量數據進一步系統化，從生產到歸集、從指標分析到決策應用，確保數據長期穩定的保持高質量狀態沉淀在平臺上，打好底座數據基礎。三是要按照小的越小原則，在海量業務數據的基礎上，做好業務數據與財務數據的共享聯接中形成最小的財務數據，從而實現財務共享平臺的高效。

總而言之，高質量階段的共享財務服務體系是高智能、泛流程和平臺化三方面融合共享的服務體系，智能化的會計服務、分布式的流程構造和大共享的服務平臺，逐步開始成為企業高質量發展階段的共享服務體系的靈魂，沒有了靈魂的共享服務平臺，僅僅只是軀殼一張，不僅價值創造無從談起，花大成本打造的共享服務體系反而還會浪費資源，與高質量發展理念背道而馳。換而言之，如果能基于以上三點完成共享服務體系的重構，才能為財務轉型之路發揮如虎添翼的作用。

2、構建數據驅動的運營財務體系。說到運營財務轉型，學術界大多都會談及業財融合。其實就生產經營而言，業務與財務一體是財務最基本的工作內容，理應內化在經營管理實踐當中。單獨將二者剝離開來強調融合，其實就已經體現了國內財務管理的實踐中長期存在的問題——業財分離。產生問題的核心在于財務數據雖然來源于業務數據，但已經是經過多輪流轉后的末端數據，且不說準確性如何，其結論滯后性的先天缺陷本就不再有效適應現代市場瞬息萬變的經濟特征，已經不符合高質量發展要求。從這個角度講，兩者之間的矛盾勢必造成企業內部生產經營與財務管理嚴重脫節。很明顯，為解決企業經營發展的這一長期矛盾，簡單的業財融合只能治其表，其真正解決之道在于一體化的數據運營，因此，數據驅動才是企業財務運營高質量轉型的必經之路。

數據最客觀、最清晰，在企業邁入高質量發展階段，它會逐步成為企業的核心的資產，并成為企業業務最本質的反映。傳統核算模式下無法統一的數據鴻溝被智能平臺化財務共享體系一舉跨越后，一體化、共享化的數據能讓管理者穿越復雜繁蕪的流程迷霧，更好地優化日常生產經營動作，因此，運營財務的核心就是要圍繞共享數據這一核心，沿著數據產生的價值鏈條，重構運營財務組織架構，將自己的數據資產梳理清晰，對之進行集成、共享、挖掘，發現原來傳統財務管理方式所不能觸達的部分，并產生洞察，發現問題，驅動運營，實現運營財務模式的永久性改變：

第一，基于價值的財務運營組織。受傳統財務支撐能力的限制，在日常財務管理工作中，企業更多的是強調整體覆蓋，企業財務團隊原來只能按照資產、應收、應付等“職能分工”的方式對基本的資源定義進行廣而泛之的運營支持，而難以做到精細化運營。但在大共享服務平臺的支持下，財務團隊開始具有前所未有的能力，使得我們能夠面向微觀業務單元，注重微觀效益提升，原來廣而泛之的財務運營系統主動深入產品研發、物資采購理、生產、銷售與服務等各種具體的生產經營價值鏈和全生產場景，可以基于業務及財務數據運營對全價值生產經營鏈條按照不同的日常運營場景提供端到端的支持。

與企業運營價值彰顯相適應，我們必須摒棄固有的“職能分工”、以塊為主的財務管理團隊組織架構，而采用面向價值鏈，與業務一體化運作，從上至下垂直化管理的運營財務組織架構。如以最簡單的企業集團架構來看，運營財務最少要包括市場、生產及管理三個團隊，同時，將原來多層級的財務組織沿著扁平化的路徑，從縱向一體化出發，并集中向后臺進行歸斂，以一個財務的穿透執行來支持公司各條價值鏈資源價值創造過程，以高效的一體化財務管理能力幫助“讓聽到炮火的人”完成生產配合、市場獲取、價值實現，從而保證運營財務實現快速響應和敏捷決策。

第二，事前算贏的運營財務機制。在高質量發展時代，整合后的運營財務團隊可以聚焦于企業全價值鏈運營，通過24 小時全在線運營的企業數據，能夠實時掌握了解采購、物流、庫存、銷售、用戶等海量數據并加以分析，可以幫助我們更好的應對市場挑戰，讓我們以最快捷的滿足用戶需求、改進用戶體驗，從而幫助我們大大提升了運營的效率。“事前算贏”開始從一種可能變成了一種必然的財務運營機制，就以某個具體客戶個性化需求而言，財務運營團隊可以在用戶全生命周期內實時的能夠告訴我們用戶如何支撐、供應期多久、毛利情況如何等等，從而大大提高企業的價值。

作為運營財務的“事前算贏”機制，就要從產品、用戶兩個維度出發，從了解市場需求、產品特性入手，深度參與產品研發過程，從投入、成本構成等角度進行投資回報率、投資回報期、盈利平衡點等財務指標的盈利預演，為市場部門的產品經營決策提供盈利預估分析，從而選擇最為有利或者現金流最為充裕的產品方案。在產品進入投產運營階段后，“事前算贏”流程就轉入到產品和用戶全生命周期的定期評價與過程監控，根據運營財務團隊深度參與過程后所決定的產品方案，企業在并基于此為業務團隊的管理決策或管理糾偏提供方案支撐，高效快速為企業經營決策提供高質量的財務分析能力。

基于此，在數據驅動的運營財務模式下，原有職能化的財務團隊被重構、被整合，以價值鏈一體化、垂直化為核心的財務運營團隊得以建立，在大財務共享平臺的支持下，開始全面應用企業不斷增強的邊緣計算、實時流計算等“數據飛輪”能力，隨著海量細分數據的輸入、生產經營數據建模等的發展，原來經驗、能力所不能達及的問題被逐步解決，運營財務開始以其覆蓋全局的數據洞察力大大提升人、財、數組合的效率，事前算贏的運營財務機制得以建立，幫助我們將財務運營化繁為簡，從而與企業高質量發展要求融為一體。

3、構建價值創造的戰略財務體系。如前所述，財務重心的變化點是企業的價值。因此，戰略財務更多的是要洞察企業價值之所在，面向未來企業發展的極限找到與之相配適的商業模式，解決的主要問題是如何設計出支持企業戰略，這就需要戰略財務要將管理要素擴展到企業宏觀整體，通過內外部環境分析，即通過宏觀經營、政治法律、科技、競爭、產業等環境分析，揭示企業所處市場的機會和風險，找到市場競爭的價值點；通過企業內部資源分析、企業能力分析與核心資源分析等，幫助企業充分了解自身核心競爭力。

基于這些價值點的洞察，戰略財務評價影響企業目前和今后發展的關鍵競爭因素并確定符合企業價值創造的商業模式，并將這些內外部競爭價值點依據定性判斷得出的分值點連成的曲線認識到定義為價值曲線。當然，認識到商業模式的價值曲線只是戰略財務的第一步。接下來，戰略財務要將描述商業模式的價值曲線與財務指標聯系起來，以有助于戰略財務支持企業根據市場環境選擇何種商業模式以及預期會產生什么樣的財務成果。

與之相配套，為避免公司戰略與商業模式脫節，造成戰略缺少嚴謹的財務模型模擬，使戰略失效給公司造成巨大的損失。戰略財務還要從企業經營管理的時間、資源等維度出發去考慮，以整體企業單元作為統籌管理分析主體，充分借助共享財務服務體系所積累的大數據與運營財務體系所提供的數據分析能力，一方面通過輔助決策，基于企業的財務知識資本，通過架構支持企業價值的財務資源分配體系，完善企業戰略決策，為企業建立適當的戰略實施路徑及評價衡量標準。另一方面通過全面預算、投資決策、成本管理、內控風險、績效評價等管理會計活動中縱向推進企業戰略規劃的落地與實施，全面監控企業經營現狀，尋找有效管理措施控制風險，及時跟進戰略執行進度，優化資源配置，做好經營防范預警，幫助企業實現價值。

從以上整個戰略財務體系結構的系統思考中，我們可以推論得出，構建價值創造的戰略財務體系機構，是以價值為始，通過多視角的數據洞察，找出商業模式的價值曲線，從而發展出創造與競爭象限中的戰略，最終回歸到實現企業價值。因此，在戰略財務體系中，我們需要遵循公司價值鏈的整體觀，將戰略財務能力擴展到價值創造象限中，幫助公司更加全面深入理解整個價值鏈，站在更高的角度全方位審視企業資源配置，將公司價值曲線、商業模式以及制定戰略及相關執行層面相結合，建立起企業價值創造、資源配置與戰略執行之間的橋梁，從而幫助企業生產經營不斷向理想狀態邁進，實現高質量發展，完成更大的價值實現目標。

（二）財務轉型體系結構權重探索—橄欖型

共享服務體系、運營財務體系、戰略財務體系三駕馬車在財務轉型的過程中各自發揮著關鍵且必不可少的作用。借助云大物智等創新科技能力在財務領域的廣泛應用與快速迭代，共享財務服務體系在數據業務、財務數據的系統化、智能化處理方向上取得了長足的進展，這也有利支持了運營財務體系不斷精進，深入到價值鏈全環節推動了管理效率的大幅提升，進而順應國家高質量發展大勢，將公司戰略與企業高質量發展對接，完成戰略財務體系的搭建，也充分體現了財務轉型的發展方向。

在財務轉型路上，三駕馬車雖須并駕齊驅，但從各自發展運營的原理或特點上來看，各自結構所應占的權重安排可能呈現為橄欖型狀態才更加合理，如下圖2 所示：

圖2 橄欖型財務體系結構

共享財務體系雖然是財務高質量轉型的底座，但因其要求充分借助信息科技水平，在服務智能化、流程分布化和共享平臺化的基礎上，做到系統化、智能化地高效提供會計核算服務，快速準確地提供海量數據支撐服務。該模式的運營特點決定其人員配置、組織架構、管理配套等發展規模均應較小，更多的人力資源應該從該模塊中解放出來。

運營財務體系是企業、實現高績效目標的中堅力量，側重企業經營活動微觀領域的效率和效益提升。該模式要求從業人員主動、深度參與到企業價值鏈條的各個環節，利用專業的財務管理能力，為各業務單元不同經營環節的預測、決策、控制、評價提供專業的財務分析支撐，監控企業經營計劃的有效實施，實現快速響應和敏捷決策。雖然不同企業發展的規模各異，但該體系的運營特點要求更多的人力資源需要充實到運營財務的體系中，借助共享服務平臺能力，才能快速深度參與到企業投資、采購、生產、銷售等經營活動的各個業務單元，幫助企業進行高效益的價值創造。

戰略財務體系要求基于企業全價值鏈的戰略意識或戰略觀，側重從整體角度幫助公司進行戰略目標決策，并基于統籌公司全量資源安排的功能特點，從全面預算管理、投融資管理、績效管理等核心模塊進行統籌管理，面向未來，所要做的事情更大程度上是幫助公司“定目標、做決策、配資源”等宏觀戰略管理，為此，戰略財務管理團隊不應配置過多，應該將其賦能于少數財務精英管理高層，否則容易造成戰略目標搖擺不定、戰略執行混亂不堪的局面，進而給企業經營活動的可持續發展帶來嚴重的負面影響。

基于上述分析，一方面，財務轉型體系要求三駕馬車并駕齊驅、各司其職；但另一方面，采用兩頭小、中間大的橄欖型體系結構安排可能更能有效發揮各自在公司整體戰略框架中的重要作用。

四、結語

為順應國家高質量發展大勢，作為企業經營管理的核心，為促進企業高質量發展，財務轉型勢在必行。本文從企業的高質量發展入手，分別從外因與內因兩個角度深入分析了企業高質量財務轉型的必要性與緊迫性。與此同時，結合國內外財務管理發展演進的歷史階段性特征，以及國內外相關文獻關于財務轉型的論斷，特別是密切圍繞企業高質量發展的要求，本文不僅分別詳細闡述了共享財務服務體系、運營財務體系與戰略財務體系三位一體的財務轉型模式內涵，而且對共享財務體系、運營財務體系在企業高質量發展過程中的進化進行了探索研究。在轉型體系結構權重安排上，重點討論了橄欖型結構權重安排，并輔以系統論述，使得財務轉型具備了充分的、可操作的理論和實踐基礎。企業的高質量發展不會一蹴而就，財務轉型更是任重道遠，在現代化企業競爭日趨激烈、經營形勢復雜多變的經營環境下，如何以財務轉型促企業高質量發展，本文提供了一個更為細致、更具可操作性的理論與實踐參考。