SMART 目標管理方法在預算績效管理中的應用

●白煜瑾

2015 年起實施的新《預算法》特別提出預算應當遵循“講求績效”的原則，并對績效目標管理、績效評價實施、結果應用、績效信息公開等作出具體的要求。黨的十九大報告中明確提出了“建立全面規范透明、標準科學、約束有利的預算制度，全面實施績效管理”的要求。2018 年出臺的《關于全面實施預算績效管理的意見》提出了構建全方位預算績效管理格局、建立全過程預算績效管理鏈條、完善全覆蓋預算績效管理體系、健全預算績效管理制度、硬化預算績效管理約束的新方向。

目標管理原則是預算管理的首要原則，其后面績效導向、績效評估和評價都是圍繞著最初的項目績效目標開展的，因此其科學性、合理性、可行性是否細化量化關系到后面一系列工作的開展及項目的實際執行。績效目標的設定是整體預算評價的基礎，因此應當給予特別的重視。本文試圖引用管理會計中的SMART 目標管理模型，解決目前預算績效目標實際編報中的問題，為編報人員和審核人員提供一種工具和思路，以提高績效目標編報水平。

一、預算績效目標編報現實問題

項目績效目標編報是一個系統的工作，涉及到項目整個周期，也涉及財務指標、非財務指標，根據“誰申請資金，誰設定目標”的原則，由本單位自行根據項目安排設定相應的目標，后續的考核也是根據前期單位自行設定的目標進行考核，而通常是單位業務部門來實施目標設定工作，這對于編報人員有較高的專業要求。歸納編報過程中主要存在以下問題。

（一）專業性要求高

績效指標編報要求“誰申請資金，誰設定目標”，通常是由單位業務人員編制并上報給預算辦公室。業務人員往往感覺比較吃力，問題主要集中在抵觸情緒，認為這并不是自己業務范圍內的任務；在能力方面，業務人員也經常表示自己不懂。預算辦公室的預算人員在收集到的績效目標后發現，編報目標不符合編報要求，是否應該提出修改意見？應該從什么維度怎么去衡量這個編報目標？提供什么樣的績效目標符合評審要求順利申請資金，以及開展項目評估和評價？

（二）各部門配合難度較高

績效目標編報涉及資金性質、預計投入產出測算、支出范圍、實施內容、工作任務、受益對象等等方面。預期完成時間和計劃安排，涉及面廣，在細化分解過程中涉及到財務、采購、資產管理等各個部門，容易出現相互推諉，職責不清的問題。如，設定了驗收時限目標，而資產管理驗收人員可能并不知情，則無法完成目標，責任亦難以劃清。如何結合業厘清責任，需要調動各部門積極性，這也是績效目標編報管理環節的一個問題。

（三）基準數據收集難度大

績效目標表看似簡單，一級指標只有“產出”和“效果”兩個指標，但是細化到二級指標，再對應到單位自行設定的三級指標，工作量不小，是建立在收集相關基準數據的基礎上的。經過前期的調研論證，計劃標準、歷史標準選擇前期需要投入一些時間和精力去統計測算，無論是業務人員或是財務人員，可能都是分身乏術，難以完成大量的數據收集統計衡量工作。

二、SMART 目標管理方法應用的可行性分析

針對前文闡述的預算績效目標制定環節出現的問題，本文嘗試通過“SMART 模型”進行解決探索。SMART 模型將使用5W1H 方式進行論述分析，包括：具體闡述的是什么（what），為何可以應用、應用的意義何在（why），何人去應用（who），應用在什么階段（when），具體對應到哪些指標設定（where），實施步驟包括什么（how）。

（一）SMART 模型簡述（what）

SMART 模型源自“現代管理學之父”彼得·德魯克（Peter F.Drucker）在其著作中有關目標管理（Management by Objectives,簡稱MBO）的論述。“SMART”即“Specific，Measurable，Attainable，Relevant 和Time-bound”，概括SMART 模型的精髓便是：制定目標時要充分考慮以上五大方面，這個方法的主要應用場景是商業，企業中目標制定工作。本文認為該方法同樣適用于項目預算績效目標的編制工作。

（二）應用在預算績效目標編報的意義（why）

SMART 模型的應用最核心要解決的是人員在編制績效目標的過程中沒有思路的問題，以及收集和審核人員從哪個方面切入進行審核的問題。例如從S 維度看，醫院設置“提高單位診療水平”的績效目標，其描述更像是一種愿望，是比較抽象的概念，需要將其具象化。而“診療人次提高5 個百分點”則明確了很多，也就到達了“specific”的標準。編制人員從SMART 這五個維度細化、量化編報內容，審核人員也可利用這個模型去衡量編制的質量。

（三）應用階段（when）

本文認為，該模型的應用階段是建立在項目可行性論證等前期調研工作基礎上的績效目標編報階段，而不適用在績效評估階段。其原因在于SMART 是一種目標管理工具，立足于編報，考慮目標編制的情況，而非項目本身完成偏差的分析。

（四）適用范圍（who）

模型適用于績效目標編報和審核人員，為編報人員提供編制思路，使審核人員考慮維度更加具有邏輯性；也為編報中各部門配合難題提供一些解決思路。部門相互推諉，其主要原因在于權責歸屬的問題。細化的、科學的、滿足SMART 模型的績效目標，需要前期的數據論證，這個環節就需要財務、業務部門配合完成，不單單是SMART 模型的引入，還需要信息系統數據、財務投資模型分析等的支持。

（五）對應指標設定及如何應用（where+how）

SMART 模型的具體應用步驟有：首先，梳理項目書及可行性報告中的關鍵點，將文本化的項目描述中的關鍵信息提取出來，并進行列示；其次，將提取出的關鍵點按照一級指標分為“產出”指標和“效果”指標兩大類，然后再將其對應到數量、質量等三級指標細分中，時效指標根據項目計劃書填寫，如果沒有預設好三級指標，單位可根據關鍵點進行自行設定找到對應的二級指標即可，關鍵點應當選擇帶有數量的，或帶有衡量標準的。例如表1 所示，從某信息化項目書中的一段提取出的關鍵點以及對應過程如表1。

表1 SMART 模型應用舉例

根據一段200 字的開頭描述，通過SMART 模型可提煉出9 項可量化、細化的能夠考核的三級指標。加上現有的可行性及投資模型測算依據，即可提煉出“經濟效益”“可回收年限”等指標，上報前再精簡提取選擇。通過模型的應用，不斷練習提煉，編報人員可從沒有想法、不知道怎么編的狀態，逐漸轉化為指標豐富、精簡選取的情況。

三、SMART 目標管理模型應用——以醫用設備購置為例

（一）項目背景

1、單位情況：某醫院擬申報次年醫用設備購置項目，該醫院系某三級甲等公立醫院，床位600 張，日門診量5000 人，占地面積4800 平米，在職職工1700 余人。次年醫用設備購置預算為1000 萬元，已通過院內集體決策及藥事處評審論證，符合申報條件，擬進行本年度預算管理一體化系統項目登記入庫及預算申報業務操作。

2、本項目投資可行性分析。采用凈現值（NPV）進行分析預算，相關數據如下：

凈現值法基本原理為在最低投資報酬率的基礎上測算未來現金凈流量與原始投資額之間的差額，凈現值為正，則方案可行；凈現值為負說明實際投資報酬率低于給定的最低投資報酬率，要考慮其實際投入意義是否包含社會效益。

案例中假定醫用設備購置預算金額1000萬元，首年申請70%款項，余款次年付清，不計算利息，新設備購入后當年投入使用，醫用設備使用年限6 年，無殘值收入，按直線法計提折舊，年維保費40 萬元，新設備購入后預計年使用患者約10950 人次（日均30 人），每人次設備合計收費200 元，給定的最低投資報酬率為5%，醫院無所得稅，每年的營業現金凈流量（NCF）：

營業現金凈流量（NCF）=營業收入-付現成本=10950 人次×220 元（240.9 萬元）-40 萬元（維保費）=200.9 萬元；

未來現金流出折現=700+300×(P/F，5%，6)=923.86 萬元；

未來現金流出折現=200.9×(P/A，5%，6)=1019.7 萬元；

凈現值=1019.7-923.86=95.84 萬元。

凈現值計算表見表2。

表2 凈現值計算表

（二）SMART 模型的應用

年度總體目標細化舉例，見表3。

表3 年度目標SMART 分析表

（三）案例總結

通過SMART 模型，首先解決了編報人員素材少的問題，通過可行性分析、投資模型分析和申報文本中提煉出關鍵信息，生成績效指標；預算收集上報人員對收集的現有績效目標表從SMART 模型的五個方面進行分析，解決了缺少分析思路和標準的難題；同時業務財務有機結合，也降低了部門間壁壘，增強了溝通協作關系，總體上優化了單位的績效目標編報，為后面的執行、評估打下了良好的基礎。

四、研究的不足與思考

（一）“Attainable”選擇悖論

在績效目標編報的A（可達到）維度，基層單位出于完成考核的考慮，為了求穩設定比較容易完成的績效目標，這個是SMART 模型應用中遇到的現實問題。對此本文也進行了新的探索，如克里斯蒂娜·沃特克提出的OKR 目標設定法，即“目標和關鍵結果”應用,其于SMART 法的差異體現在OKR 目標法更加激進，對于行政事業單位的適用性，今后將進一步研究討論。

（二）案例樣本不足

本文認為，未來還可以做如下更多研究：編報人員學習SMART 的動力來源；是否容易掌握；是否切實豐富了績效目標編報思路；績效目標編制數量是否較應用前有所提升；質量方面，有多少之前的描述性的抽象指標轉化為了可量化的指標，轉化率多少；編報人員滿意度；專家意見等等。