新形勢下海外礦業企業人力資源管理體系研究

王珮

本文分析了礦產企業海外發展的必要性，面對嚴峻的海外競爭環境與疫情新形勢壓力，海外企業人力資源管理是提升海外企業生存能力的關鍵，建立適應形勢的人力資源管理體系挑戰巨大。通過案例調查與文獻梳理的方式總結了海外礦產類企業人力資源管理的問題，從而識別了新形勢下海外礦業企業人力資源管理的關鍵管理要素，基于綜合評價方法構建新形勢下海外礦業企業人力資源管理評估模型，以HG礦業企業為例驗證評價模型可用性與實用性，并提出形勢下海外礦業企業人力資源管理體系優化建議，對新形勢下海外礦業企業搭建管理體系并優化提供范例與借鑒。

礦業企業發展高度依賴資源分布，由于資源分布得不均勻性，沒有國家可以獨立實現自給自足。據《世界能源展望2010》報告，中國能源消費量和石油進口量已成為世界第一，中國的能源/礦產資源保障形式愈加嚴峻，大量能源/礦產需要進口。根據《中國能源大數據報告（2018）》報告，煤炭、原油、天然氣進口量持續增加，進口均占到60%以上。可見，中國由于人口基數大、人均儲備少，屬于明顯礦業資源供給不足的地區。在資源限制、生態環境等壓力下，礦業產能需要由“生態環境壓力大”的國內，轉向“環境負擔相對寬松”的境外資源富集區，所以中國礦業企業必須“走出去”。然而，海外礦業企業生存競爭激烈，受到外部環境與行業特性的雙重壓力。首先，礦業企業投資周期長、易受如政治、經濟、文化、金融、環境保護、地質條件等各類因素影響的特點，帶來礦業企業高風險性。此外，我國礦業企業海外發展時間較短，經驗不足。“十一五”期間，中國企業海外礦業并購的失敗率超過95%，在原因分析過程中經營形勢粗放是核心因素之一。本文擬借鑒前人的經驗，先總結分析海外礦業企業人力資源管理中的問題，結合當前全球疫情新形勢，識別人力資源關鍵管理要素，提出管理體系評估指標，并提出管理體系改進建議，以期為海外礦業企業的良好發展提供借鑒和參考。

人力資源管理是工商管理領域的科學問題，主要圍繞企業的人事管理、服務等活動，涉及理論包括：需求理論、期望理論、雙因素理論、公平理論、人際關系理論、權變理論等。學術界一般將人力資源管理分為6個主要研究內容：資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系。

學者常用的綜合評價法包括絡分析法（定量評價）、模糊綜合評價法（定性與定量相結合評價）、灰色聚類評價法（定量評價）、BP神經網絡法（定量評價）。人力資源管理體系的評估涉及到一些定性因素，決策者主觀經驗的影響較大。因此，本文對于建設的人力資源管理體系可以采用模糊綜合評價的方式，來評估并優化管理體系，形成新形勢下海外礦業企業人力資源管理體系來指導實際工作。

案例情況

本文選擇由中國中鐵、中國電建相關的五家海外礦業企業。同時，收集以五礦集團為首的幾所海外礦業企業經營管理情況。通過對案例資料的整理分析，從外部環境與內部管理兩個角度提出礦業企業人力資源管理的問題。

海外礦業企業外部環境方面的問題

主要包括投資國礦業政策變化、國際安全條件、勘查風險較高，礦業企業對海外項目的整合能力等。例如，很多國家民族主義強，資源禁止出口政策頒布會產生巨大影響，如印尼禁止原礦出口。非洲東亞地區政權動蕩，給我國海外礦業企業正常運營常帶來嚴重影響，如巴基斯坦俾路支省恐怖分子襲擊。中亞地區優質資源多被官方掌控，外資難以介入，我國目前只能以非洲國家為主。

海外礦業企業內部管理方面的問題

一是運營是企業設立之后的事，設立前難免考慮不到位；二是設立的企業是海外企業，因沒有投資國的企業運營經驗，可參照內容少，大多也是比照國內企業的運營機制，因準備不足，出現水土不服情況。因此，為提高中國礦業企業的海外投資成功率，提升海外礦業企業效益，進行海外投資時就應結合企業自身管理情況、目標企業國家的企業管理環境、企業規模、戰略目標等因素考慮未來設立的海外企業建立怎樣的運營機制和經營模式。

人力資源管理評估指標體系分析

海外礦業企業可以根據人力資源管理理論和國內的管理經驗初步搭建人力資源管理體系框架，將資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系6個模塊，將人力資源管理內容有機結合，構成整體管理體系架構。

通過案例經驗整理，人力資源管理作為一個復雜的綜合系統，涉及到人、技術、環境、管理等多個系統。在遵循有效性、復合型要求到基礎上，將人力資源管理評估指標體系評價指標集合進行梳理，涉及指標如下：

HG礦業企業人力資源管理實證分析

1.HG礦業企業背景

HG礦業企業公司由中國中鐵、中國電建組成的中方企業集團與剛果礦業總公司根據“資源財政化一攬子合作模式”在剛果共同發起設立的國際礦業公司，經營服務范圍包括：礦物質勘查、勘探、研究、開發、生產，并對礦物質及其衍生品進行提純、化學冶金處理、加工和貿易等相關運營。企業運行模式屬于常規海外礦業企業。

2.HG礦業企業人力資源管理體系分析

本文分析該公司人力資源管理體系并進行評價，公司整體以“兩個基礎、四個板塊、多個機制、一個規劃和一個目標”構成了該企業的人力資源管理體系，如圖2所示。

兩個基礎：企業人力資源管理工作是基于員工基礎數據和崗位工作標準開展的，該企業基礎數據完整準確。

四個板塊：用工管理包括員工的招聘、培養與晉升通道管理；薪酬管理包括薪酬構成及激勵機制；福利管理包括企業給員工的保險、休假、療養等各種福利；績效管理包括組織績效、員工績效和績效考評三部分。四個板塊中，用工管理是基礎管理工作，績效考評是用工管理和薪酬管理、福利管理的鏈接，通過績效管理工作將用工管理的結果落實到薪酬和福利板塊，薪酬和福利板塊有通過激勵機制作用于用工管理板塊，促進員工的晉升和效能的發揮。

多個機制：每個板塊由多個環節構成，每個環節建立各自的管理運行機制，指導每個環節工作的開展，同時為其他環節提供輸入資料。如用工管理板塊，通過招聘錄用機制錄用員工簽訂勞動合同后開展培訓，通過培訓讓員工學習、掌握工作內容和流程，根據工作內容和流程規定開展工作。日常工作數據輸入績效考評系統進行評價，績效考評結果輸入薪酬系統確定員工的薪酬，在崗位上做出貢獻的員工，滿足晉升條件，可獲得晉升、獎勵和榮譽。

一個規劃和一個目標：上述幾個環節都是自下而上的數據收集、應用；規劃和目標是自上而下地分解、落實，是為保證戰略/經營目標的實現，對戰略/經營目標進行分解，將實現戰略/經營目標所需要的人力資源按管理層級進行分解、落實，以保證目標的最終實現。

3.結果分析

通過邀請管理者與參與者代表的方式，獲得各模塊評價矩陣，共邀請5個人，獲得二級指標評價矩陣如下。例如，對于基礎功能指標進行評價過程，5人中認為人員基礎信息管理方面處于“優秀、良好、一般、差、很差”水平的分別有“1、3、1、0、0”人，由此可得評價矩陣第一行為（1，3，1，0，0）。由此獲得二級指標評價矩陣。

該企業在海外已經發展5年并存活，年產值與員工組織結構規模較好，共有335員工，其中43%為本科以上學歷，63%員工具有相應的職業資格證書。在新形勢下，對部分代表進行管理體系評估過程中發現人力資源管理體系評價只達到0.70，居于良好與一般之間水平。分析原因發現：主要受到機制維度影響，只獲得0.18（滿分0.31），在對被訪者調查過程中發現，當前海外人員的招聘與培訓工作嚴謹又復雜的流程，在疫情形勢下增加了極大的不便性。其次是在應用管理維度，獲得0.20（滿分0.29），訪查過程中，在非疫情防控期間薪資福利待遇的彈性受到了經濟形勢的沖擊，員工對保障的渴望增強。然后是規劃目標維度，獲得0.17（滿分0.23），境外礦業企業的目標規劃還十分傳統，并未能結合外國政策導向，也對屬地化了解不夠，致使部分規章制度出現“水土不服”的情景。

中國的海外礦業企業，人力資源管理主要依賴、借用母公司的管理規范。這是由于對屬地國家和地區的管理體系和實踐缺乏深入研究，對其法律、政策了解不透徹，很難在短期融入屬地國家的文化和管理體系。本文依據人力資源管理理論，在總結國內人力資源管理經驗的基礎上，提出了搭建較為完整的國際化和屬地化人力資源管理體系的方法。然后利用綜合評估方法，以實例驗證的方式提出了新形勢下海外礦業企業人力資源管理體系優化建議，該方法有助于幫助海外礦業企業人力資源管理體系的可持續發展。研究結果可以對當前形勢下海外企業人力資源管理提供借鑒，該研究使用方法也可以為各企業持續優化人力資源管理體系所使用。

（華剛礦業股份有限公司）

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