企業(yè)人力資源開發(fā)理論研究綜述

柳澤斌

（中國農(nóng)業(yè)大學(xué)，北京 100083）

企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)通常指組織從戰(zhàn)略管理角度出發(fā)，采取多種形式對員工進行有目的、有計劃、多層次的教育訓(xùn)練活動，旨在提升員工綜合素質(zhì)和能力，促進其績效水平的提高，增強企業(yè)和員工的適應(yīng)和應(yīng)變能力，強化員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。基于此，筆者主要從人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)涵、理論基礎(chǔ)、系統(tǒng)模型和存在的問題等四個方面來進行理論研究。

一、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)涵

人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的主題是育人。旨在助力員工勝任工作并發(fā)掘其最大潛能。嚴(yán)格來講，培訓(xùn)與開發(fā)是兩個既有關(guān)聯(lián)又有所區(qū)別的概念（見表1）。培訓(xùn)是企業(yè)根據(jù)實際業(yè)務(wù)的需要，對員工進行旨在提高當(dāng)前績效的理論傳授和實訓(xùn)活動。開發(fā)主要是經(jīng)營管理的開發(fā)，是對員工潛能的開發(fā)，旨在助力員工適應(yīng)未來工作的需要而進行的各種活動，使其獲得持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，進行創(chuàng)造性工作，最大化實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

表1 培訓(xùn)與開發(fā)的對比

兩者目標(biāo)一致。即通過對雇員展開一系列的活動，提升其綜合素質(zhì)和能力，滿足企業(yè)對人才的持續(xù)性需求，增強企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。

二、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的理論基礎(chǔ)

企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的理論也在不斷演變，筆者根據(jù)文獻資料，將人力資源培訓(xùn)與開發(fā)理論歸納為：早期萌芽、中期創(chuàng)立和當(dāng)前發(fā)展三個階段。

第一，早期萌芽。企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)理論作為科研課題先是在科學(xué)管理與心理學(xué)領(lǐng)域進行（趙曙明等，2010）。管理者不懂用科學(xué)的方法進行管理，認(rèn)識不到工作程序、勞動節(jié)奏等因素對生產(chǎn)效率的影響，尤其是工人缺少培訓(xùn)，不懂正確的操作方法，不會合理使用工具，影響生產(chǎn)效率的提高，所以要嚴(yán)格挑選一流的工人，并對其進行培訓(xùn)使之成長，以提高生產(chǎn)效率。Hugo Munsterberg（1912）提出將心理學(xué)應(yīng)用于工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域，探索生理、環(huán)境等因素對生產(chǎn)效率的影響，研究人—機系統(tǒng)的最佳配合、教育培訓(xùn)、職業(yè)生涯等問題。Viteles（1932）認(rèn)為培訓(xùn)有助于生產(chǎn)效率和管理水平的提升。

Burrhus Frederic Skinner（1930）提出新行為主義學(xué)習(xí)理論，核心是操作性條件反射，認(rèn)為人通過兩類行為來學(xué)習(xí)：一是應(yīng)答性行為，即由已知刺激引起的行為；二是操作性行為，是有機體的自發(fā)反應(yīng)，與已知刺激物無關(guān)。Albert Bandura（1952）提出社會學(xué)習(xí)理論又稱模仿理論，反對把動物實驗所得規(guī)律隨意套到人身上，認(rèn)為人是通過觀察模仿學(xué)會新行為，且人更多的是通過個人的直接經(jīng)驗?zāi)７聞e人的榜樣行為，人會通過模仿學(xué)會新行為模式；Albert Bandura提出模仿在學(xué)習(xí)中的作用，是對學(xué)習(xí)理論的又一重大貢獻，對人力資源培訓(xùn)與開發(fā)實踐具有重要意義，但也有其片面性，因為模仿只是人學(xué)習(xí)的方式之一，不能把所有學(xué)習(xí)實踐都?xì)w為模仿。Donald.L.Kirkpatrick（1959）提出柯氏四級培訓(xùn)評估模式（Kirkpatrick Model），即反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和成果層。

第二，中期創(chuàng)立。企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)理論作為工業(yè)與組織心理學(xué)課題的系統(tǒng)研究始于20世紀(jì)60年代。McGehee等，（1961）提出組織分析、經(jīng)營/任務(wù)分析和人員分析的三種方法應(yīng)用于選拔合格人員、制定培訓(xùn)計劃、選擇培訓(xùn)方法（趙曙明等，2010）。Gary S Becker（1964）提出通用培訓(xùn)理論，指出教育和培訓(xùn)對人力資源開發(fā)的重要性，將培訓(xùn)分為通用培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)。Paul Lengrand（1965）提出終身教育思想，突破傳統(tǒng)的教育理念。Leonard Nadler（1967）提出人力資源開發(fā)（Human Resource Development，HRD）的專業(yè)術(shù)語，Leonard Nadler對HRD定義：由決策者提供在特定時間進行有組織的教育和訓(xùn)練，旨在提高職員的崗位績效和發(fā)展個人的可能性。I.L.Goldstein（1974，1986，1989）提出采用解決問題的方法研究評估，并研究采用什么方式能獲得培訓(xùn)系統(tǒng)中的信息。Mc Lagan（1989）的研究表明：HRD是組織綜合運用培訓(xùn)與開發(fā)、組織開發(fā)和職業(yè)開發(fā)來提升個人、團隊及整個組織績效的活動；明確將組織開發(fā)和職業(yè)開發(fā)引入了人力資源開發(fā)（彭劍鋒，2018）。Vernon Humphrey（1990）提出從組織整體考慮“集體培訓(xùn)”的概念，認(rèn)為組織進行培訓(xùn)活動應(yīng)具全局思維，從全盤角度考慮培訓(xùn)計劃的制定；他所說的集體即組織，特別是復(fù)雜組織，培訓(xùn)是教與學(xué)的過程，學(xué)習(xí)是改善行為的過程，而集體培訓(xùn)可以改善復(fù)雜組織的行為；他提出了集體培訓(xùn)模式。此外，Malcolm Knowles為滿足成人學(xué)習(xí)的需要而發(fā)展起來的理論——成人學(xué)習(xí)理論，人文主義色彩很濃厚，實踐性很強；Knowles指出成人有內(nèi)在學(xué)習(xí)的動機，主觀上有學(xué)習(xí)需求，具備獨立型自我概念，傾向于自主選擇學(xué)習(xí)內(nèi)容和方法，以解決現(xiàn)實問題。

Vernon Humphrey（1990）提出站在組織的角度來分析培訓(xùn)，認(rèn)為組織是一個有機整體，包括組織目標(biāo)、人員、程序、機構(gòu)、設(shè)備和資源等六個組成部分。組織目標(biāo)是基礎(chǔ)；人員是實現(xiàn)目標(biāo)的最關(guān)鍵因素，要使人才為組織服務(wù)，就要進行培訓(xùn)與開發(fā)；程序確保各工作的專業(yè)流程化；機構(gòu)為實現(xiàn)目標(biāo)而組建；設(shè)備是用來達成目標(biāo)的工具；資源是組織的血液，包括資金、時間和技術(shù)等。通過分析整個組織，采用集體培訓(xùn)模式，確保組織行為為目標(biāo)服務(wù)（趙曙明等，2010）。Peter M.Senge（1990）提出學(xué)習(xí)型組織理論，指出未來真正出色的企業(yè)是全員善于學(xué)習(xí)，制定務(wù)實高效的培訓(xùn)計劃，全員學(xué)習(xí)貫穿于整個經(jīng)營管理。

第三，當(dāng)前發(fā)展。Phillips（1994）在Donald.L.Kirkpatrick的“柯氏四級培訓(xùn)評估模式”的基礎(chǔ)上，增加對培訓(xùn)投資回報率的考慮。Kaufman（1995）對柯氏模式進行補充，指出反應(yīng)層在了解學(xué)員的同時，要增加對培訓(xùn)投入的考察，還要增加社會效益層，檢驗培訓(xùn)帶來的社會價值和影響。王鵬等（1998） 闡述了企業(yè)培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容，涉及到需求分析、計劃制定、內(nèi)容評價、績效考核及勝任力等問題。呂鋒（2002）分析了培訓(xùn)評估的六步法，即培訓(xùn)需求分析、評估目標(biāo)、評估數(shù)據(jù)庫、評估層級、項目調(diào)整、溝通結(jié)果等。蘇文平等（2004）提出完整的培訓(xùn)體系包括師資管理、課程內(nèi)容、考核評估和培訓(xùn)開發(fā)體系，強調(diào)培訓(xùn)效果要和晉升及薪酬掛鉤，通過效果評估與考核來分析培訓(xùn)體系中的問題，然后選擇有效的方式。歐明臣等（2004）根據(jù)D.L.Kirkpatrick的評估模型，實證分析ROI培訓(xùn)評價的具體實施，指出培訓(xùn)評估可通過收集定性資料來考察是否達到了預(yù)期目標(biāo)，定量檢查培訓(xùn)的投入與產(chǎn)出。楊雅清等（2004）分析了培訓(xùn)風(fēng)險及防范策略，如觀念和技術(shù)等內(nèi)在風(fēng)險，及培訓(xùn)收益、人才流失和技術(shù)保密難度大等外在風(fēng)險；指出加強制度管理，抵御培訓(xùn)帶來的風(fēng)險。

企業(yè)人力資源開發(fā)起初單指培訓(xùn)，后來人力資源開發(fā)的概念越來越寬泛，已被細(xì)分為組織開發(fā)、職業(yè)開發(fā)和管理開發(fā)，是企業(yè)向雇員提供當(dāng)前工作必需或未來工作要用到的知識和技能，并根據(jù)個人及組織發(fā)展的要求，對雇員的潛能進行開發(fā)與職業(yè)生涯進行科學(xué)規(guī)劃的過程；企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)包括：需求分析、計劃制定、實施管理、效果評估與信息反饋等四個環(huán)節(jié)（彭劍鋒等，2019）。

三、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的系統(tǒng)模型

以解決現(xiàn)實問題為導(dǎo)向，總結(jié)對比我國企業(yè)主要采用的六種人力資源培訓(xùn)與開發(fā)模型的優(yōu)劣（見表2）。

表2 不同系統(tǒng)模型的優(yōu)劣

綜上，人力資源培訓(xùn)與開發(fā)是個系統(tǒng)工程。各模型優(yōu)劣并存，企業(yè)因行業(yè)、發(fā)展階段及領(lǐng)導(dǎo)人特質(zhì)不同等因素，在建立系統(tǒng)模型時會有所差異。

四、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的問題研究

人力資源培訓(xùn)與開發(fā)中的各種問題是進行優(yōu)化工作的前提。大批學(xué)者廣泛開展了對不同企業(yè)所存在問題的調(diào)研，現(xiàn)對較嚴(yán)重和普遍的問題進行歸納。

1.費用承擔(dān)

決策層缺乏正確的戰(zhàn)略定位和投資理念。因人力資源培訓(xùn)與開發(fā)很難在短期內(nèi)獲得收益，故認(rèn)為大量時間、人力和財力的投入，是在浪費企業(yè)的資源，還有為其他企業(yè)作嫁衣的風(fēng)險，認(rèn)為這是成本高且得不償失的投資；把員工當(dāng)做是成本，而非資本來看待，出于投入產(chǎn)出的考慮，企業(yè)應(yīng)降低培訓(xùn)與開發(fā)的經(jīng)費，提高經(jīng)濟效益。因決策層過分關(guān)注短期效益和強調(diào)投資風(fēng)險，使人才開發(fā)缺乏長期和系統(tǒng)的戰(zhàn)略性支持，無法發(fā)揮其巨大作用（龍星妍，2018）。

2.管理執(zhí)行

人力資源培訓(xùn)與開發(fā)方案不能有效執(zhí)行。管理層認(rèn)為人力資源培訓(xùn)與開發(fā)僅是人力部門的工作，得不到其他部門的支持和配合；認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)交待的任務(wù)，流于形式的現(xiàn)象時常發(fā)生；認(rèn)為企業(yè)小，當(dāng)務(wù)之急是求生存和提業(yè)績！將培訓(xùn)與開發(fā)看成是對員工“給或不給”的福利，背離了人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的初衷；希望招募到精英人才，直接創(chuàng)造價值，而不必進行培訓(xùn)與開發(fā)（沙莎，2020）。客觀上對員工是否需要培訓(xùn)、培訓(xùn)內(nèi)容及成果等情況不做調(diào)研，認(rèn)為員工的技能滿足現(xiàn)有需求即可，如再進行培訓(xùn)與開發(fā)，那就是在浪費時間，損害企業(yè)的利益。

員工的參與度嚴(yán)重不夠，符裕（2020）認(rèn)為，員工視培訓(xùn)與開發(fā)為負(fù)擔(dān)，缺乏自我提升的積極主動性；認(rèn)為培訓(xùn)與開發(fā)只是表面文章，實際無大用處，將培訓(xùn)視為離開崗位作短暫休息的難得機會；中高層干部的培訓(xùn)機會要大于基層員工，導(dǎo)致員工認(rèn)為對參訓(xùn)人員的選拔厚此薄彼，極大降低員工對企業(yè)的忠誠度。

3.師資力量

師資力量有待加強。據(jù)相關(guān)調(diào)研報告：我國企業(yè)沒有培訓(xùn)師資的比例為3.7%；有31.1%的企業(yè)有少量的兼/專職師資；有45.3%的企業(yè)表示，師資體系尚未建立；有19.9%的企業(yè)表示，已具備完善的師資管理體系。可見，我國企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的師資力量參差不齊（程慧紋，2019）。人力資源培訓(xùn)與開發(fā)外包給外部師資來傳授知識和技能，未意識到內(nèi)部潛在的師資力量，忽視了對內(nèi)部師資的開發(fā)使用（戴娜，2018）。

4.培訓(xùn)內(nèi)容

培訓(xùn)內(nèi)容缺乏實效性。或是和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)；或是和員工的職業(yè)發(fā)展相脫節(jié)；看不到員工成長與企業(yè)發(fā)展的相關(guān)性，導(dǎo)致培訓(xùn)內(nèi)容未將二者進行有效結(jié)合；員工的工作與其興趣和特長有偏差，其培訓(xùn)需求和企業(yè)所提供的不一致，使員工認(rèn)為個人與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)不一致；忽視員工對心理素質(zhì)、安全生產(chǎn)及學(xué)歷提升的需求；導(dǎo)致培訓(xùn)內(nèi)容和瞬息萬變的市場需求等出現(xiàn)不相符合的情況；因培訓(xùn)內(nèi)容與企業(yè)實際需求脫離，故人力開發(fā)效果較差（沙莎，2020）。

培訓(xùn)內(nèi)容缺乏科學(xué)性。員工只學(xué)理論上的知識，沒有付諸實踐去應(yīng)用，無法提高實際工作技能；簡單機械地把員工組織起來學(xué)習(xí)，片面重視員工基本技能的培訓(xùn)與開發(fā)，人才開發(fā)沒有考慮到企業(yè)背景、核心文化和價值觀等方面，忽視文化建設(shè)，因此造成培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性和有效性（梁偉，2019）。

5.方式方法

方式方法過于傳統(tǒng)和單一是個典型問題（湯歡歡，2019）。企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，需要多方面的人才，而人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的方式方法直接影響到員工參與學(xué)習(xí)的積極性；單一乏味的方式無法讓員工獲得知識和技能的提升，無法滿足企業(yè)的實際需求，無法解決企業(yè)所面臨的現(xiàn)實問題。

對員工的培訓(xùn)與開發(fā)方式缺乏創(chuàng)新（梁琛，2015）。對新員工只是機械地對著員工手冊照本宣科，然后帶領(lǐng)員工參觀公司的各辦公區(qū)等走馬觀花式的培訓(xùn)，使新員工較難快速融入到新環(huán)境中，更談不上進入角色創(chuàng)造價值。對老員工僅采用講授法存在嚴(yán)重的局限性，易形成“一言堂”的現(xiàn)象，使參訓(xùn)人員產(chǎn)生倦怠感，嚴(yán)重影響現(xiàn)場效果，大大降低企業(yè)投資的有效性。

國內(nèi)外學(xué)者在企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)已建立起理論體系和模型，但在某些方面還有些局限，主要體現(xiàn)在：

（1）不同行業(yè)及企業(yè)在不同的發(fā)展階段，在需求調(diào)研、方案制定、管理實施等方面均會有所不同，因而要具有針對性、實用性和可行性。

（2）企業(yè)要實現(xiàn)基業(yè)長青，需要各方面人才，對經(jīng)營管理人才和對專業(yè)技能人才的培訓(xùn)與開發(fā)會有所不同，不可一概而論。

（3）實踐中，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、新冠疫情的影響、工作方式的變化等，人力資源培訓(xùn)與開發(fā)體系的構(gòu)建要與時俱進，不斷優(yōu)化。

五、結(jié)語

人才是企業(yè)最寶貴的戰(zhàn)略性資本。人力資源培訓(xùn)與開發(fā)作為人才戰(zhàn)略的重要組成部分，是對未來的思考；因此必須從長遠(yuǎn)角度和戰(zhàn)略高度構(gòu)建行之有效的人才培訓(xùn)與開發(fā)體系，把人才作為可使企業(yè)資產(chǎn)增值的首要資本力量。