柔性能力視角下內部控制運行模式研究

孫德芝 丁婉君

【摘 要】 柔性能力是適應環境變化，使企業保持競爭優勢的一種能力。在面臨復雜環境時，柔性能力能幫助企業實現動態管控。文章選取A房地產集團企業為研究案例，基于集團企業內部控制現狀，探討柔性能力如何運用于內部控制運行系統。研究結果表明：柔性化戰略能協調戰略的穩定性和靈活性，提高資源配置效率;供應鏈柔性能使企業與上下游之間形成無縫連接，提升供應鏈響應速度，降低企業運行成本;組織結構柔性能促進團隊形成有效溝通;人力資源與績效管理柔性相結合，有利于激發員工潛力，使團隊更具競爭力;同時企業內部控制有效運行還需要建立適應性文化和提高信息技術手段等。該研究從柔性能力視角，為企業內部控制實施提供借鑒。

【關鍵詞】 內部控制; 不確定性環境; 柔性能力; 人力資本池; 柔性供應鏈; 運行模式

【中圖分類號】 F233;F224.11? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2022）12-0061-07

一、引言

內部控制作為保證組織目標實現的一種管理工具，直接影響企業價值的實現[1]。隨著全球信息技術的迅猛發展，企業所處環境日趨復雜，使得企業生存和發展面臨諸多不確定性，原有靜態的內部控制框架模式已無法適應瞬息萬變的環境，企業需具備適應環境變化的動態能力以增強內部資源的配置效率。柔性能力恰能緩沖環境動態性帶來的風險，是有效應對環境不確定性的重要方式[2]，有助于企業提升內部流程敏捷性，促進內部控制運行效率的提高。

柔性理論始于20世紀30年代的管理學領域，20世紀80年代后企業環境的不穩定性日益凸顯，柔性管理成為企業界和學術界關注的焦點。將柔性能力有效運用于內部控制，可以使企業經濟而靈活地響應環境變化，從而增強自身對復雜動態環境的適應性。究竟如何將柔性能力嵌入到企業內部控制管理中，以提升內部控制運行效率，是值得深入探討的問題。本文將以A集團企業為例，研究柔性能力作為一種典型動態能力在內部控制管理中的運用情況，旨在助力企業有效運用柔性能力來提高內部控制的運行效率，最終保障企業在動態環境下的健康發展。

二、文獻回顧

內部控制運行效率受到企業內部諸多因素的影響，現有文獻主要圍繞企業文化、管理效率、經營水平、公司規模、財務狀況、股權結構、審計委員會等因素展開探討[3-7]，認為企業內部環境是內部控制運行的基礎，內部控制運行效率的提升受到企業文化、內部組織結構及部門間協調性、內部溝通機制和人力資源的影響[8-10]。徐習兵等[11]認為企業能力的強弱直接決定內部控制效率的高低，內部控制建設應圍繞能力進行，企業為提高在內外環境變化過程中內部控制體系的運行效率，需要加強企業在生態環境中的適應性[12]，需要擁有能夠整合、建立以及重構企業能力以便快速適應不斷變化環境的動態能力[13]，從而借助動態能力獲取最終的競爭優勢[14]。

Teece et al.[15]最初定義的動態能力是“企業整合、建立與重構內外部競爭力來應對環境變化的能耐”，在研究企業動態能力的過程中，學者們對組織、戰略、銷售、生產、決策、技術等方面進行探討時強調了柔性能力[16-19]。關于企業柔性的系統研究始于生產制造領域，以制造柔性為中心，逐漸擴展到其他功能柔性[20]，“柔性”是一種應對變化的適應能力，是就環境擾動做出經濟且靈活響應的反應能力[21]，也是企業在動態環境中展現出的競爭力[22]。柔性能夠幫助企業實現管理的原則性和靈活性的統一，最終達到動態管理，使企業能夠在一定條件的約束下，快速進行自我調整、適應環境變化[23]，柔性能力逐漸成為企業取得并保持成功的必要條件[24]。

有學者研究柔性對戰略、供應鏈等內部控制相關方面的影響，認為戰略柔性是開發和培育具有持續有效性的戰略資源的管理能力[25]，能夠幫助企業動態重構資源基礎實現戰略轉換[26]，從而實現在變化莫測環境中的突變管理[27]，在商業模式設計中獲得收益、提高績效[28]。供應鏈相關研究中，有學者指出塑造供應鏈柔性能力可助力供應鏈彈性與環境波動性達到均衡狀態，從而大幅提升績效水平，同時借助數字化技術建設供應鏈柔性，從而可以有效應對供應鏈風險[29]。組織結構方面，企業可以將組織結構與柔性管理能力相結合[30]，運用組織柔性來主動適應和利用外部環境不確定性，以確立組織的競爭優勢[31]。人力資源方面，認為“匹配”是探索人力資源戰略與競爭優勢關系的主要途徑[32]，而隨著環境動態性的顯著，人力資源管理不易達到內外部的有效匹配，“柔性”已取代“匹配”成為人力資源管理核心[33]。關于績效評價，安應民等[34]認為外部環境變化時，應發展柔性績效評價，將柔性的高頻運用與硬性指標的低頻運用相結合，強調員工的主動精神和自我約束[35]。盡管學者們已逐步認識到柔性在內部控制中的重要性，但鮮有將柔性與企業內部控制運行系統相融合的案例研究。

三、基于柔性能力的內部控制——以A集團企業為例

（一）A集團企業及其內部控制發展現狀

A實業集團有限公司（簡稱“A集團”）成立于2000年，起初主要從事地產開發與工程建設，逐漸成長為跨越地產開發、商業管理、酒店管理、物業管理、教育產業等領域的實業集團，下屬十多個子公司。但隨著A集團規模的擴大和環境動態性的日趨顯著，內部組織冗雜、上下游信息傳遞遲滯、閑置物資堆積等問題逐漸凸顯，難以就環境變化進行及時調整，集團在穩定環境中塑造的優勢逐漸被侵蝕。為此，集團組織開展調研、尋找應對措施，優化內部管控以匹配發展需求，探索戰略規劃、優化資源配置，逐步改變層層行政隸屬的傳統層級組織結構模式以增強溝通協調效率，著手搭建供應鏈上下游交流平臺，提升鏈條內應對環境擾動的反應力，提升信息技術能力以建立全方位數據池，開設內部學堂以增強人力資源功能柔性、保持集團內部價值觀的一致性，強調以人為中心，將個人自覺行動取代組織意愿設為變革目標。經過不斷地調整與試運行，集團最終實現柔性化內部控制體系建設，實施動態調整的戰略以保持與環境的動態演進，構建了戰略資源的柔性匹配環節，建立了具有高度適應性的網絡化組織結構來實現網格化的高效溝通，搭建了動態多層次供應鏈預警中心，以員工自律代替制度約束，以“能”分工取代固定崗位。A集團內部控制柔性演變過程如圖1所示。

（二）內控柔性體系化

為應對復雜動態環境，A集團依據內部控制相關規范的要求，在內控的戰略管理、組織結構、供應鏈管理、人力資源、績效評價五個模塊注入柔性能力，并結合實際，不斷細化、深入調整以全面適應新變化、新情況，形成內部控制柔性體系。A集團的柔性能力建設依托內部控制體系展開，以五要素為依托，貫穿于內部控制運行體系，保障內部控制的高效運行。

圖2為A集團重構后的內部控制運行體系，內控柔性體系中的五個模塊相互制約、相互促進。柔性的融入有助于戰略管理獲得與環境匹配的動態能力，使企業及時有效進行內外部資源的大幅度整合與配置。柔性供應鏈能為戰略柔性效能的發揮提供保障，兩者柔性能力的增強使企業應對市場應變能力得到提升。戰略柔性的構建依賴于組織結構柔性，組織結構柔性在戰略資源配置和利用中具有基礎性作用，為企業突破原有慣例、重新組合全新資源提供了空間。此外，人力資源管理與績效評價柔性對組織柔性化建設具有輔助支撐作用，使企業打破原有崗位分工，實現以能力分配工作任務，有助于夯實組織結構的柔性化，同時柔性組織結構也是人力資源管理柔性化的土壤，兩者唇齒相依、互相促進。人力資源柔性需要與績效評價柔性相結合，才能充分激發員工的內在潛力，使員工形成對有形規章制度的自我約束和對無形企業文化的自覺遵守。

四、A集團內部控制運行模式中柔性能力的運用

（一）柔性化戰略

戰略目標作為內部控制五個控制目標中的最高目標，關乎企業長遠發展。戰略作為企業全局性長遠發展的基本政策和程序方針，具有相對穩定性，同時還應具備根據外部環境和內部需求變化隨時調整的靈活性。而柔性化戰略恰好能夠在戰略的穩定性和靈活性之間找到最佳平衡點，成為解決這一矛盾最有效的途徑[36]。

A集團設立戰略管理委員會，全面負責公司發展戰略，為落實和執行戰略發展相關事宜，下設戰略管理部，戰略相關活動歸入其中，集中管理戰略的規劃與執行，匯集并分析數據，推動戰略執行及漸進調整。戰略管理部內設戰略資源中心、戰略監控中心及戰略信息中心，具體運行情況如下：（1）戰略資源中心負責統籌戰略資源，充分挖掘資源潛力、整合閑置資源、糾偏式利用在用資源、規劃外部資源契約并制定柔性資源比例計劃，從而增強資源現實柔性與潛在柔性，保障有效的戰略資源總量與高效的功能轉換。同時，建立資源柔性匹配庫對內部資源及資源間功能組合進行整合分析，設置資源定位的控制點來動態重置資源、更新資源配置方向，制定并動態更新柔性資源預期功能轉換預案，以便及時將資源應用于各種替代性戰略。（2）戰略監控中心日常監督計劃的實施落實，并將相關情況反映至戰略信息中心、戰略資源中心，從而進行戰略規劃調整。（3）戰略信息中心為擬定和調整戰略規劃提供信息匯總與分析，并開展基于信息分析預測的情景分析，戰略資源中心針對各種預測情景，分析、模擬單項資源的組合搭配，利用資源的快速匹配程序和資源鏈的候選方案來增強戰略的柔性調整能力。

集團將與環境互動的柔性能力充分注入戰略控制，突破了戰略慣性，實現了柔性在戰略適應環境時的緩沖作用，并借助文化調動員工信念和執行力，以執行文化為戰略執行的核心，避免文化的慣性和不可管理性阻礙戰略調整。既定戰略的動態調整、戰略應變能力和戰略資源整合效率的提高，有助于控制戰略變革成本、提升效率、優化結果，使戰略與環境保持靈活協調的共同演進。

（二）供應鏈

21世紀之初，《財富》雜志提出世界五百強必須注重供應鏈管理來增強競爭力，供應鏈上各企業相互影響、相互依存，對供應鏈管理的忽略不利于企業的長久發展。供應鏈上各企業都有自身目標，而為提升競爭力又會相互合作，通過有效控制信息流、物流、資金流，相互協調配合，形成利益聯盟來應對市場競爭。但瞬息萬變的市場環境中，供應鏈只注重協調性將無法保持競爭力，還需提升反應性和適應性，且突如其來的新冠肺炎疫情加重了環境不確定性，企業對面臨危機時能迅速響應的柔性化供應鏈的需求愈發突出。供應鏈柔性是供應鏈應對環境擾動的一種反應能力，能加強供應鏈整體穩定性，增強企業競爭力。

A集團借助大數據開發數字化供應鏈平臺，整合供應鏈網絡中的參與者，同時陸續構建供應鏈外部緩沖區、內部自給供應網、供應鏈預警中心，具體特征如下：（1）搭建平臺聯通上下游，構建供應鏈外部緩沖區、內部自給供應網。A集團數字化供應鏈平臺通過大數據感知并預測可能的市場波動趨勢，將信息同步至上下游，幫助調整生產及采購計劃，提升采購時效，減少無用物資的囤積成本，同時，多區域尋求多源供應，與供應商就關鍵物資達成戰略合作，在供應鏈中搭建緩沖區以降低由供應風險導致的中斷損失。基于龐大資源，A集團內部構建小型自給供應網，助力內部資源的互通、傳遞，并以此降低總體成本。（2）建立供應鏈預警中心。環境復雜動態性對A集團所涉足的產業均具顯著影響，經營過程中充斥著不可預測的突發事件，環境的不確定性和顧客群體的動態化需求常成為危機，而決策能力決定著危與機的相互轉化。集團建立了基于突發事件的供應鏈預警中心來即刻感知、預測、實時調集決策信息、及時調整供應鏈運營，并建設零延遲的信息數據平臺和系統為預警中心提供數據信息收集、傳遞和獲取服務。預警中心內，信息小組實時掌握供應鏈運營的各方面數據和信息，包括直接上下游以外的多層級供應商或客戶，以預防多級供應鏈的風險傳導;交易小組及時分析突發事件給交易中供應市場以及需求端帶來的影響及概率，及時溝通并調整計劃;物流小組考量適當的備選物流體系以緩解由于運輸、倉儲等因素可能對運營產生的阻礙;財務小組根據供應鏈現金流狀況及時調整采購以及銷售的支付結算政策，保證充足的流動性應對危機;項目模塊小組及時對接相關項目組，使接觸具體項目執行過程中一線實際狀況的員工參與決策。

A集團借助信息技術增強了利益相關者數字化協同，使供應鏈中直接發生物質交互的上下游形成無縫銜接式合作，降低了成本，提升了供應鏈對異常情況的認知速度和不確定環境下的反應力。通過增強供應鏈柔性，供應鏈的網絡效能得到提升，從而增強集團對環境變動的快速響應與協調調度能力。

（三）組織結構

組織結構是企業的骨架，是命令傳遞、信息流通的基礎，能夠充分并迅速應對變化的組織結構，對企業生存與發展具有毋庸置疑的意義。而剛性管理下層層行政隸屬的傳統組織結構信息屏障多且適應性差，已難以充分滿足A集團的發展需要，對不確定環境迅速反應、促進再生的柔性組織結構應運而生。組織結構柔性即組織內部機制的靈活性、應對競爭的反應力，是企業的組織結構對環境變化和組織內部改變的延展性。

A集團在內部控制中積極強化組織內部溝通以適應變化，著力提高管理制度、程序及組織控制方式方法在超前行動時所應具備的靈活性，加強信息交流、資源分配與共享速度，從而增強組織適應能力和競爭能力。組織結構具體模式如下：（1）設立工作團隊。集團打破原有集中控制為主的垂直金字塔式組織結構，減少組織管理層級，以工作團隊作為協調組織活動的主要形式，各工作團隊作為網絡節點，業務上唇齒相依、行政上平等而又獨立、信息溝通直接高效，高效適應內外部環境變化。（2）工作團隊雙向歸屬。①團隊縱向歸屬于各職能上級，同一職能下的團隊具有同樣功能屬性的同時又各具項目偏向特色。②團隊橫向歸屬于產品項目指揮艙，形成動態業務項目聯盟，實現各部門間的協作和專門技術的相互交融，以市場變化、信息傳遞和人力資源為核心，發揮組織成員的創造性，打造人盡其才的組織機制，組織管理更加柔性化、動態化，對外界環境有較強的適應力。（3）建設TIS（Team Information Sharing）平臺。①集團通過TIS平臺匯集工作團隊信息，為把握市場機會、降低成本，由各項目指揮艙依據各項目實際需求與匹配度，通過TIS平臺選聘高匹配的工作團隊，組成多種動態業務項目聯盟來完成業務項目，并隨時針對市場需求靈活調整工作團隊。②TIS平臺在網絡節點間匯集、共享信息，實現觀點互聯互通，有效消除跨部門溝通障礙，避免了信息間接傳遞造成的理解偏差和時滯，管理者清晰了解一線狀態，作為決策最終實施者的基層工作團隊準確理解控制指令，信息溝通朝著柔性而敏捷方向進行深化轉變，形成信息溝通良性循環。

這種由單元結點之間縱橫交叉關系及復雜多項聯接關系構成的網絡型邏輯關系，松散靈活又適當管控，其間卓越的協調柔性助力集團迅速有效響應動態環境變革、保持部門間合理調度，使組織結構不斷向高柔性方向進行演變。同時，信息技術使團隊之間的溝通和組織對團隊的監督更為便捷，決策權力有效下放至項目具有高度自主性，組織機能迅速增強。

（四）人力資源管理

內部控制有效性取決于人、制度和執行機制這三個重要因素，人作為其中的關鍵因素既設計制度又執行制度，其價值創造影響著企業發展，在復雜動態環境下，企業能否匹配適合崗位的人才、員工的主觀能動性及自身能力能否得到充分發揮是企業在激烈競爭中能否脫穎而出的關鍵。人力資源柔性是企業為適應外部環境和內部需求的不斷變化，所具備的一種動態適應能力。

為提升人力資源面對環境的適應性與彈性，A集團在人力資源功能、人力資本池、人才運用等方面進行調整，A集團柔性人力資源開展情況如圖3所示，具體表現為：（1）保持人力資源內外部動態匹配。集團依據人力資本池現有情況與未來人力資源需求走向，分析所需員工的特征，并以此在外部招聘中篩選高匹配度人才。同時，增強內部人力資源功能柔性，通過擁有能執行多項任務的員工團隊來繼續完成企業因動態環境而變革產生的新工作任務，降低對外部勞動力市場的依賴。（2）為保障人力資源功能柔性，集團著力培養工作靈活、反應迅速的柔性工作團隊。①建立以線上全職能全工種共享為主、線下輪流師傅輔導制的A學堂體系，員工掌握非單一技能并熟悉集團中各類項目任務及職務要求，間接助力協作上的溝通與協調，賦予員工多層次的知識結構和獲取新技能的能力，增強員工工作能動性及思維格局以適應多變的工作任務。②適應性調整學習機制，構建動態匹配企業文化方針政策的學習體系，引導員工及時學習來達成思想共識，形成應對環境變化的適應性機制，準確傳遞組織中各類知識，從而降低存在于組織過程與其結果間因果關系的模糊性。（3）全員共享學習與功能柔性的增強將擴大企業人力資本池，為使功能柔性發揮最大化價值，A集團打破固有職位局限，以員工能力劃分人才、進行人事指派，將個體人力資源及其知識和能力進行重新整合，依據考核情況、領域及實際表現對全體員工建立動態數據庫，從而充分掌握員工工作能力、潛在擅長領域、可涉足領域等信息，并基于此分配工作任務。以能分工是配置能力的體現，與人力資源功能柔性相互作用，激發人力資源最大值。

A集團在內部控制中修正了傳統剛性人力資源管理方式，實現剛柔并濟的人力資源管理，形成對員工工作前景發展和個人能力分析的規劃輔助，最大化挖掘員工潛能、擴大人力資本池，使集團人力資源保持內外部的動態匹配，旨在最終實現人力資源管理中“合適的人做合適的事”的目標，同時借助員工工作狀態的反作用力，使集團更具競爭能力。

（五）績效評價

績效評價是內部控制的一項重要內容，通常以規章制度為中心的剛性管理為體系，通過高壓、條例等規范員工行為、增強團隊執行力，但不確定性環境帶來的沖擊必將動搖企業傳統的績效評價體系。A集團不斷探索柔性績效機制、非強制措施，旨在培養員工內在認同感和驅動性，從而將組織意愿變為個人的自覺行動，使柔性管理與績效管理相結合，形成持續循環的動態柔性績效評價，針對工作結果、動態工作過程以及勝任能力開展，也為人事管理提供依據。

A集團將績效評價的變革落實于各個環節，圖4為A集團柔性績效評價體系，具體如下：（1）績效目標。集團采取分級目標制，拉開目標設置區間，減輕高目標對員工信心的沖擊、實現目標完成度最大化，避免長期硬性高目標導致下級尋求種種客觀因素進行庇護、消極怠工;組織柔性影響下，業務間的高度協同性強調關聯業務中責任與風險點的歸屬，人事部與員工個人簽訂績效契約來加以應對。（2）績效輔導。A集團將績效輔導貫穿于整個工作流程，注重作為重要控制措施的雙向有效溝通，在例會等正式溝通的基礎之上加強柔性開放式溝通渠道，采取非正式走動交流、線上平臺信息溝通等方式，從而避免形式主義導致過度心理壓力與資源浪費，使相應管理者充分了解績效情況、員工及時獲取改進建議。同時，A集團內控中以“點管理”取代“過程管理”進行績效輔導，重點關注監督關鍵點，提高輔導效用的同時保障員工主觀能動性的發揮空間。（3）考核評估。A集團利用360度績效評價法，允許根據評估對象個性化差異來增加可評估主體，避免一言堂。同時，在強制性比例的基礎上通過多設檔次、跨檔次設定強制比例、設置人均績效系數等，讓管理者在保證考核結果正態分布的同時，能根據實際情況進行調整，靈活客觀對員工進行評價，從而激勵員工并通過控制績效考核系數均值來控制薪資總額成本。（4）績效反饋。A集團始終保證員工間的相對績效情況、績效分配方案的公示，保證必要的非正式溝通與正式申訴渠道。同時，集團基于市場環境，綜合考慮每年的業務狀況和管理需要，柔性化制定應用考核結果時的方式和力度。例如，當年度整體目標未達到但員工工作并無問題且集團呈現較好的發展勢頭時，將該年度績效系數向上調整甚至提高一個檔次。（5）激勵機制。集團人力資源柔性中“以能分工”的流動機制，使長期項目容易產生“種樹效應”，為避免員工因擔心為下一任或關聯業務人員做嫁衣而產生推諉心理并將精力多投入短期項目，集團實行績效實時統計兌現，直接與流動方向、薪酬掛鉤。此外，集團中商業策劃項目等非單純機械式勞動屬于探索性工作集合，工作過程難以控制、成果難以量化，同時，部分員工需求要素和需求結構會隨其個人發展而變化，因此，集團設置多維并行的激勵方式。

五、柔性內控落地的必要條件

將柔性能力貫穿于A集團內部控制運行系統中，使企業應對復雜環境能力逐漸顯現，但柔性能力的成功注入離不開企業文化的聯通支持和信息技術手段的保障配合，文化與信息技術作為必要條件助力內部控制動態演變。

（一）企業文化方面

文化影響企業整體思維模式和分析方式，一些企業不能根據環境變化及時進行變革調整而導致績效下降甚至破產，其中一個重要原因是由于文化的不可管理性使文化成為一種慣性或阻礙變化的來源。企業各職能部門間的和諧互動關系保障著良性資源流通，對核心價值觀、管理制度、經營理念的一致認可保證著及時快速的有效溝通交流，把企業倡導的辦事態度、理念以及行為標準融于企業文化，達到員工自覺行動而非以強制制度規范員工。同時，企業在文化建設中應注重面對致變誘因發生變化時快速反應的重塑性，能夠依據戰略導向快速重塑文化以匹配戰略目標，及時引領、激勵并協調員工思想和行為，使戰略的基層實質執行者能充分恰當發揮主觀能動性，增強集團競爭力和向心力。

（二）信息技術方面

大數據環境下，信息技術對企業內部控制的革新具有重要保障作用。協調各工作團隊的信息、供應鏈上下游的聯通、人力資本池的運作以及戰略相關的執行情況監督、信息匯集分析、資源調整等都需要穩定的信息系統作為支撐。內部控制的柔性化發展依賴于企業信息技術建設意識，應當設立專門技術部門、引進人才，提高信息技術能力，為企業發展提供堅實保障。

六、結語

本文主要關注復雜環境下，企業必須具有適應環境變化的動態能力——柔性能力，其是不斷適應、調整、保持競爭優勢的能力，將柔性化建設融于內部控制，從而提高企業內控運行效率。通過案例企業發現：集團將柔性貫穿于內部控制運行體系，從而保障內部控制有效運行;企業戰略管理需要在穩定性和靈活性之間找到最佳平衡點，突破戰略慣性，提高戰略資源利用效率;供應鏈網絡中要搭建資源緩沖區，建立能夠轉危為機的預警中心;構建以雙向歸屬的工作團隊作為節點的網絡型組織結構助力企業柔性能力的增強;人力資源功能柔性的增強與以能分工，需齊頭并進;柔性要滲透進績效目標、輔導、評估、反饋與激勵的角角落落，實現個人自覺行動;與戰略匹配并快速重塑的文化和全方位、零延遲的數據信息平臺是企業內部控制柔性能力成長的保障。

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