基于人工成本，做好薪酬預算

李燕

薪酬預算是企業通過對內外部環境的分析，在決策與預測基礎上，調配相應的資源，對企業未來一定時期內為員工支付的成本作出一系列具體計劃。薪酬預算有廣義和狹義之分。 狹義薪酬預算是對企業為員工支付的經濟性報酬進行預算，包含以現金和實物形式支付給員工所有看得見的經濟性報酬。廣義薪酬預算是對經濟性薪酬和非經濟性薪酬進行一系列具體計劃，除了企業支付給員工的看得見的勞動報酬以外，還包括企業對員工精神層面的付出和培養等。建立全面的薪酬預算體系，有利于企業控制人工成本，達到人力資源投入產出的最優效果。

案例

S企業是某大型國企下屬的集團公司，經歷近二十年艱辛創業和發展，已成長為一家集餐飲、建筑、地產為一體的綜合性集團公司。憑借優質的服務和一流的產品，公司擁有多項國家級示范基地，并與當地多家職業院校建立校企合作，共同培養人才。S公司的人員也由最初的20人發展到現在的1000多人。2018年以后，公司發展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構也處于經常的調整之中，子公司、企業大學也在短短幾年內相繼成立和運營。

在公司快速成長的過程中，董事長很困惑：成立了一個子公司或項目部，各負責人就會向總部抱怨，說人手不夠，逼著人力資源部招人，而且人是越招越不夠。負責人力資源部的副總也拿不出很好的建議，只能是能拖就拖。財務部年底利潤核算，看不到預期利潤。公司內部出現了市場部“簽單火爆”、財務部“資金運轉緊張”、人力資源部“人工成本逐年上漲”、員工抱怨“收入不上去”的現象。中層管理者則怨氣沖天：“老板小氣，HR無能”。財務部更是有苦無處訴：“人工資源成本太高，要削減預算”。

相信管理者對以上情景一點都不陌生，企業發展得快，業務、員工、銷售收入、組織結構等都發展迅速。一開始企業看重的是搶占市場，沒有將天平傾向到管理部門，對人工成本的控制比較隨意。隨著業務的相對穩定和品牌的提升，董事長開始關注成本和利潤了。這時，人工成本的支出成為企業支出的重要方面。老板迫切想看到“錢用在哪里，是否有很好的回報，多久能看到回報” 。因此，薪酬預算便成為這一切的前提，它是人工成本控制的重要方式之一。

薪酬預算誤區

誤區一：“人工成本就是工資總額，或者再加上福利”

許多管理者將人工成本看作工資或福利等支出，但這些都只是人工成本的冰山一角。人工成本是企業構建和實施人力資源管理體系過程中的所有資源投入。

員工工資是人工成本的主要部分，也是最容易核算的部分。因此，很多企業常常將人工成本與工資總額對等。但其實，企業需要支付給員工的費用，遠不止工資。例如，企業支出的員工工資為5000元，但在支付這5000元工資的同時，企業還需支付社保、公積金以及通信、交通等各項福利費用。

如果將人工成本片面地理解為“工資總額+福利”，那么經營管理者其實只看到了人工成本的使用成本。但在實際管理中，從崗位設計到人才招聘，企業已經在支付人工成本了。與此同時，員工培訓、員工分流等管理行為，也都需要企業支付相應的人工成本。

誤區二：“只控制住人工成本總量就夠了，其他的不用管太多”

人工成本總量作為人工成本管控的重要指標，被很多經營管理者看作人工成本管控的依據。然而，人工成本管控的核心指標卻并非人工成本總量，而是人工成本占比。隨著《勞動合同法》的日趨完善和嚴格執行，以及社會經濟的不斷發展，企業的人工成本總量必然上漲。此時，“控制住人工成本總量”不再現實。與此同時，企業如果只將人工成本看作工資總額，且只關注人工成本總量，那么，其人工成本將大幅增加。

例如，某企業因新增1條產品線，而急需50位技術工人。此時，企業面臨兩種選擇：第1種，快速從人才市場招聘熟練的技術工人，支付工人平均月薪6000元；第2種，通過一段時間的內部選拔、培訓，將月薪4000元的普通工人培養成技術工人。

在這兩種選擇中，看似選擇前者的企業需要付出的工資總額更高，即企業對每位技術工人每月平均需要多支付2000元，事實是，選擇后者的企業要投入更多的選拔成本、培訓成本以及時間成本。該企業在選擇內部培養工人之后，經過核算，發現平均每位工人的選拔成本和培訓成本總計為500元。在新產品線運營的第一年時間里，由于內部培養的技術工人熟練度不足，設備故障、模具損壞現象頻發，新產品線的次品率也明顯高于其他產品線的次品率，導致企業不得不投入更多的成本。

誤區三：“低成本運營就意味著低人工成本”

在市場競爭愈發激烈的當下，很多企業都選擇“低成本運營”戰略，以增強企業的競爭力。此時，有些企業為了降低運營成本，錯誤地將人工成本控制在極低的水平，這反而會導致運營成本的增加。

例如，有兩個生產相同產品的小型企業，A企業工人的平均工資是18元/小時，B企業工人的平均工資是21元/小時。假設兩個企業的員工福利完全一樣，那么，是否A企業的運營成本就更低呢？答案是否定的。雖然B企業的平均工資比A企業的高出17%，但據計算，B企業生產單位產品的人工工時卻比A企業的短了42%，且產品報廢率比A企業的低58%。

因此，B企業雖然付出了更多的人工成本，但其整體成本卻低于A企業的整體成本，所以贏得了成本優勢。此外，企業為了達到降低人工成本的目的，會大幅削減員工福利，且以各種理由克扣員工的工資。這種做法不僅無法增強企業競爭力，而且會激化員工的負面情緒，給企業造成不可估計的經濟損失和負面影響。

薪酬預算方法

如何解決在薪酬預算中所遇到的問題？筆者結合多年實踐經驗，結合上述案例，給出解決方案，供同行交流參考。32C832DA-F43A-4BCC-B847-F3E0855713A3

第一步：確定薪酬結構類型。

A.基本薪酬；B.績效薪酬；C.激勵薪酬；D.專業技術序列薪酬。

第二步：明確各薪酬類型包含的具體內容。

A.基本薪酬：包括基本工資、工齡工資和職級薪酬。基本工資是參照當地最低工資指導線，結合集團公司實際，保障員工基本生活按月發放的固定薪酬；工齡工資是按照員工的工作年限按月發放的固定薪酬；職級薪酬是以員工所承擔的工作責任為導向，體現員工工作難易程度的固定薪酬。

B.績效薪酬：是以員工對集團公司經營業績貢獻為導向，根據年度目標完成情況進行績效考核的結果，結合總部員工年度工資總額，統一核算分配的薪酬。

C.激勵薪酬：包括特別貢獻獎勵、學歷津貼和集團公司確認的其他獎勵。

D.專業技術序列薪酬：經集團公司評定，進入專業序列的正高級職稱職級、副高級職稱1級、副高級及職稱2級和中級職稱職務，其職級工資可分別對應中層正職、中層副職、高級主管和主管，其績效工資與其原有職級相匹配。

第三步：薪酬核定。

職級薪酬核定：根據職務層級共設置10個等級，其中，集團公司總經理助理級分8檔，中層正職級分10檔，中層副職級分12檔，中層副職以下各等級分20檔。

工齡工資核定：每月固定發放，按每年20元的標準進行核算，以員工初次參加工作的當年為一年累計計算，從每年一月起逐年增加。

績效薪酬核定：

1.績效薪酬核算：員工績效薪酬根據年度績效薪酬總額、個人月度預發績效薪酬、分配系數和個人調整系數確定。每年年末依據當年省國資委批復的工資總額情況核算年度績效總額；依據員工年終考核得分情況確定員工個人績效調整系數；依據員工個人績效調整系數和個人月度預發績效薪酬情況核定分配系數。

2.績效薪酬的發放：依據年度崗位績效考核結果進行核算，可按一定比例進行月度預發，待考核完成后統一進行清算及兌現。

第四步： 協議薪酬核定。

協議薪酬制是針對集團公司因特殊需要引進的特殊人才或高端人才，通過入職前集團公司與員工之間的薪酬談判，按雙方約定的薪酬水平、結構、兌現方式和考核機制等付薪的薪酬模式。協議薪酬制主要適用于集團公司的高級管理人才或高端專業人才市場化薪酬體系另行制定。

第五步：各類人員的薪酬總額預算。

設定最高業績目標、考核業績目標、最低業績目標，如2級職稱員工應達到什么樣的業績。

經過以上的薪酬預算，董事長、人力資源部、財務部以及各業務部門都清楚地知道公司的人工成本是如何構成的，各部門做到什么程度的業績需要的人工成本是多少。嚴格執行薪酬總額預算，確定了年度薪酬總額之后，在日常薪酬發放管理時可以采用月度相對總量控制和年度決算方式進行控制。

另外，為了鼓勵各子公司及中心負責人通過充分挖掘現有人員潛力、提高流程效率、優化崗位設置來提高部門效率，避免人員過快膨脹，在預算控制中應堅持“增人不增資，減人不減資”的原則，這樣就將人工成本的責任轉移到了用人部門。

總之，通過人工成本預算和嚴格控制，各子公司和部門負責人會感受到人工成本與公司總體效益的關系；同時，人工成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。

如此改革后，薪酬預算變成了推動各級管理者和員工工作的原動力。薪酬預算的方法在各大理論書籍中均有介紹，但是，要想將薪酬預算落地，需要理論與實際相結合的反復操練，把具體薪酬預算的邊界、概念、流程爛熟于心，在具體操作中反復測算，才能結合本企業實際情況，使需要做的薪酬預算適用于本企業的現階段及未來發展方向。薪酬預算是企業發展大計，祝各位算得漂亮，做得成功。

作者單位 四川能投教育投資有限公司32C832DA-F43A-4BCC-B847-F3E0855713A3