探析管理會計在商務采購（招標）過程中的作用
——以永嘉華數廣電網絡有限公司為例

林正亮

一、永嘉華數廣電網絡有限公司的基本情況研究

永嘉華數廣電網絡有限公司于2013 年11 月26 日成立，公司組織形式為有限責任公司，永嘉是中型企業，屬于重資產行業（涉及基礎設施投資建設）通過基建（廣電網絡線路建設、監控建設或集成平臺建設等）投資建設，實現家庭用戶、商業客戶、政府客戶三大市場的收入來源。

二、完善的管理會計體系構架及其構建的必要性分析

當前企業發展過程中，加強企業成本控制可以有效避免資源浪費，減少不必要的成本支出，通過成本控制來實現企業內部管理結構的科學性和合理性，這就需要企業改變以往的財務觀念，重視起當前企業生產經營中所涉及的財務信息，做好數據的挖掘與利用，從而為企業決策提供依據。

對于管理會計來說，要明確會計體制改革后的要求和理念，增強個人財務風險意識，提升個人財務管理水平，了解企業各項業務往來，明確管理內容（如表一所示）做好資金把控以及數據統計。充分發揮管理會計在企業經營決策，規劃管理中的作用，推動其向綜合型會計轉變。

表一

三、公司成本管理之采購成本管控不足

1.缺少全面的采購成本管理機制

在競標環境逐漸細化、工作煩瑣和市場因素的影響下，整個工作流程會顯得比較復雜，工作量增大了很多，工作難度也逐漸加大。現如今，很多建設企業在實行全面采購成本管理的過程中，缺少與之匹配的組織管理體系以及保障管理體系，導致全面采購成本管理在實際執行過程中存在編制采購成本方式不夠嚴謹、執行采購成本管理效果不佳等問題。此外，當前存在一些工程項目管理部門，并不具有完善的編制采購成本方式、管理采購成本形式以及執行全面采購成本的溝通能力、組織能力、協調能力，導致招投標企業內部出現采購成本信息不對稱的問題。

2.項目財務對采購成本過程性管控的不足

招標采購包括申報、開標前、開標、評標、定標和資料歸檔五大環節，其中各大環節還存在許多子環節，在整個流程中更是有不同分工人員的參與，使得招標采購工作內容較為復雜。其中不同工作、環節相互之間有著密切的聯系，一個環節出現問題可能會導致關聯的部分也要隨之做出改變，這樣會給管理與執行帶來一定的阻力。現如今很多建設企業所編制的采購成本管理內容，大多都是短期的經濟類活動，并未對可能影響采購成本變動的風險因素進行深入研究，對于一些不確定因素的把握能力有限，再加上建筑工程牽涉到的采購成本管理內容比較多、工程投資總金額比較大、工程招投標建設的周期較長等特征，將會增加建設企業全面采購成本管理工作中的不確定性因素，從而引發事前采購成本控制上存在很多問題。

3.項目財務在業務流程優化上或信息化建設上存在不足

建設企業在進行采購成本管理的過程中，需要涉及大量的相關數據，若是招投標單位在指標上出現數據不一致、信息化程度不足的問題，通常會導致全面采購成本管理工作陷入困難的數據整合工作中，將會影響建設企業的采購成本分析能力，招投標企業將難以準確追蹤、了解采購成本管理的具體執行情況，致使全面采購成本管理工作效果處于不理想的狀態，不能為招投標單位管理人員做出經營決策提供數據支持。

若是招投標企業的財務部門在編報企業年度采購成本表的過程中，在數據轉換上處于標準程度不夠嚴格的狀態，將會直接影響招投標單位年度采購成本管理的精準性，由此可知，若是招投標企業缺少有效的數據信息交流平臺，會使企業的數據缺乏精準性，將會局限企業全面采購成本管理工作的發展水平。

4.缺少管理會計人員的績效考核機制與激勵機制不健全

隨著招標采購工作的內容與規模的不斷變化，很多評標人員因素質能力有限可能適應不了，從而無法在招標過程中做出有效的評審。比如在評標工作中，有些專家需要跨專業評標，但是專業知識欠缺，就很難正確進行評標，難以保證招標質量。部分建設單位在設置全面采購成本管理績效考核制度的過程中，未設置比較明確的獎懲制度和較健全的激勵機制，導致招投標單位的工作人員在采購成本管理中工作積極性不足。此外，若招投標企業在全面采購成本管理績效考核過程中，缺少監督機制，可能會導致績效考核缺少公平性，難以確保采購成本管理落實情況和績效考核結果的規范性、公開透明性，從而導致招投標企業難以充分展現出全面采購成本管理工作的具體執行情況。

四、公司成本管理之采購成本管控思路

1.健全全面采購成本管理機制

招標需要做好風險防控體系的建設，從而加強招標采購管理工作的推行。可以通過加強不同專業部門聯系，做好協調管理工作，在構建完善組織體系的基礎上，實現對采購流程的系統性優化。此外，招投標企業需要提升采購成本管理內容的標準化，在落實全面采購成本管理期間整合采購成本類數據，最終選取一個和招投標企業業務類型適配性較高的采購成本管理標準。最后應在加強采購成本全面協調管理的過程中，系統地梳理招投標單位的業務管理流程，確定好采購成本管理的主要參與部門，人力資源部門需要編制年度人力需求計劃，采購部門需要制定年度采購計劃，財務部門應該制定資金籌措計劃等。

2.提升對采購成本管理影響因素的把控能力

首先，圍繞管理的總體要求，構建全面、有效的管理體系，制定適合該單位的風險管控原則以及有針對性的操作制度，保證管理制度具有統一規范并擁有較強的可操作性。

其次，提升建設企業對采購成本管理影響因素的把控能力。一方面，可以加大對市場發展動態變化以及行業發展趨勢的關注程度，另一方面，可以提升對于招投標材料的實時詢價能力，以較為合理的方式預判建筑工程采購成本情況，比如說：市場價格變動情況，主要涵蓋勞動力、建設材料市場、機械設備市場的變動情況，尤其是招投標建設材料價格的上升，將會直接影響工程的招投標成本。

最后，企業應該成立一個專門負責策劃管理工程資金采購成本的工作組，對工程的年度、月度資金采購成本進行逐一分析，在提升招投標企業對項目資金采購成本管理分析能力的同時，強化工程全生命周期資金采購成本的動態化管控。

3.創建健全的信息交流平臺

首先，建筑企業應該結合本企業特征確定一個統一的數據標準，并將其運用在實行全面采購成本信息化管理的過程中，確保應用數據的標準化，防止因不具有明確確立的標準而出現數據不精準的問題。

其次，招投標單位需要充分運用信息技術，創建和企業發展規模匹配度較高的信息交流平臺，確保該平臺覆蓋在企業的各個主要管理部門，能夠提升部門之間數據信息的對接能力。

最后，成立采購成本管理小組，財務部門協助其結合企業的經營計劃和關鍵性指標展開充分的溝通和分析，并以會計科目為基礎內容，重新梳理明細表中的經營類科目和財務類科目，在二者之間創建相互對應的關系，降低數據統計上存在的誤差，促進經營類采購成本和財務類采購成本的高效銜接。在管控采購成本執行的過程中，小組的工作人員需要跟蹤分析采購成本管理運轉狀況，總結執行采購成本期間管控招投標成本的經驗，并按照各個部門分析成本費用、項目資金存在的差異性，及時提醒各個部門開展采購成本管控。

4.創建完善的全面采購成本管理績效考核機制和激勵機制

為完善采購成本管理的績效考核機制和激勵機制，企業需要編制一個較明確的績效考核指標，并創建與之對應的全面采購成本監督管理機制，對各個采購成本管理執行單位嚴格依照績效考核內容開展考核，執行采購成本管理部門需要系統分析運營管理數據，采購成本管理委員需要定期考核招投標企業全面采購成本的落實情況，并組織召開完成狀況的總結分析大會，并有針對性地指出執行采購成本期間存在的問題。

招投標企業應該創建績效獎懲制度，并需要確保獎懲處理的公正性，既可以鼓勵優秀工作者繼續積極進取，又能夠鞭策其他工作人員提升工作積極性。在設置采購成本管理績效考核指標時，招投標企業可以根據其創建目標采購成本管理制度，使用“中標后提前采購成本、招投標過程中管控采購成本、工程竣工后采購成本考核”的項目管理方式，在招投標之前，確定好工程項目的預期采購成本以及預期利潤指標，項目經理需要簽署一些項目目標管理責任書。在招投標企業內創建權責責任管理共同體，將采購成本管控目標分解成多個部分，并將其劃分給項目部的各個管理人員，并將采購成本目標完成情況和薪資福利聯系在一起，能夠有效提升管理人員的招投標成本管控意識。項目竣工后，招投標單位依照項目管理責任書的具體規定，對比指標總結各個責任人的業績完成狀況，對于優秀管理人員給予一定的資金獎勵以及精神嘉獎，有助于提升工作人員的積極性，使其充分展現出全面采購成本管理工作的實際效力。

5.供應商短期選擇標準確立

供應商短期選擇標準制定時，企業應該對供應商的產品的優劣、是否滿足企業需求、價格等方面進行充分考量。此外還要實地考察供應商的內部情況與供貨能力，從而確保短期內企業可以獲得穩定的物資供應。

6.加強企業物資采購人員采購進程中的信息透明度

供應商是企業在發展過程中非常重要的外部資源，在企業整體運營期間供應商管理是控制極為核心的部分。因此，企業可以將物資采購公示規范化和透明化，使得很多優質供應商能及時了解相關方面的需求內容，進而公平競爭，對企業不同階層的工作人員展開推行標準化和規范化管理和監督，這樣避免了營私舞弊的情況，同時也更為廣泛地聽取其他相關主體意見，特別是企業工作人員有關的建設性意見，并在最短時間內做出反饋，進而提高企業物資采購的規范性。

五、結語

綜上所述，在整個采購過程中，需要建立起完善的組織體系以及明確工作的重點內容和工作各個環節的作用，構建流程明確的體系，保證招標工作的順利進行。還需強化風險控制及創建健全的信息平臺，從而盡可能地規避各種風險和管控過程中的信息誤差。同時還需構建全面的采購成本管理績效考核機制和激勵機制，激發員工的積極性。最后，明確短期供應商選擇標準和保持供應商競爭中信息的透明度，以此來選擇最優的供應商。