數字時代媒體企業的雙重轉型

崔桂林

眾所周知，社會與技術環境的劇變會對領先的成熟企業構成巨大的挑戰。如何直面環境變化，在技術與世代變遷中采取有效的戰略和組織舉措來保持業務的可持續性，讓企業長青，是擺在管理者面前的首要課題。

創造性破壞是殘酷的。實際上，成熟企業“飛行途中換引擎”是一個對現有業務與新增業務進行雙重轉型的高難度動作。更殘酷的是，在“百年未有之大變局”中，這個高難度動作變成了領先企業的普遍任務，管理者們的共同挑戰。也正因為此，斯科特·D. 安東尼等合著的《雙重轉型》一經出版便引發了熱議與關注。

根據雙重轉型理論，面對環境劇變，驅動轉型的領導者需要重新定位其原有業務、最大程度提高適應力（轉型A），平行創建新增長引擎（轉型B），后者并非完全獨立于前者，要通過精心管理的能力環（C）進行銜接。既利用核心能力保持原有業務競爭力，又不囿于過往能力而限制公司發展空間。簡而言之，企業雙重轉型存在 “A+B+C=Δ”的公式，精髓內核在于行為創新。

在數字化浪潮中，作為一家著名的傳媒企業，運營著《財經》雜志、《證券市場周刊》等知名品牌的財訊傳媒，在以劉霄為代表的管理層的領導下進行了大幅度的調整，既保持了原有品牌的影響力，又以大膽的業務與管理創新相結合的方式促進了新產品、新品牌的涌現，體現了數字時代企業雙重轉型的特征。本文基于二手資料與一手訪談，以財訊傳媒旗下《財經》雜志的業務與管理創新為素材，對這一知名企業在雙重轉型過程中的經驗進行全面闡述，希望對讀者所有啟示。

《財經》是財訊傳媒的核心媒體品牌之一。財訊是聯辦控股旗下專業媒體企業，聯辦是“證券交易所研究設計聯合辦公室”的簡稱（后更名為“中國證券市場研究設計中心”），是中國資本市場創建過程中的重要參與者。聯辦相繼創辦了《證券市場周刊》《財經》《地產》等雜志，在此基礎上成立了財訊傳媒并于2002年在香港上市。目前，財訊傳媒擁有《財經》《證券市場周刊》等二十余種刊物以及財經網、支點網等網絡媒體，是中國最具影響力的市場化傳媒企業之一。

《財經》雜志創立于1998年，2000年10月起正式以《財經》刊名出版發行，目前每年出刊26期，主要讀者為投資者、企業管理者、政府管理層、經濟管理學界人士等。《財經》曾做出過大量有重要影響力的報道，在領域內享有盛譽。

一般情況下，市場化雜志的管理分為采編和經營兩個條線，二者相互區隔。采編強調內容相對于商業利益的獨立性，經營的收入模式主要是發行（訂閱）、廣告、活動贊助等。在采編與經營二者關系上，優質內容采編與因此而形成的規模受眾是雜志經營的基礎，而經營產生的收入則為優質內容采編的長期可持續提供了財務保障。

發行（訂閱）是雜志最直接的收入模式。在《證券市場周刊》創辦的1992年，中國報刊的主要發行渠道是郵局。由于投遞周期固定的郵政服務不能滿足證券市場讀者的需求，團隊很早就開始摸索多點印刷、網絡分銷、鋪攤零售的業務模式，構建起了服務市場的能力，實現了百萬發行量，連續多年位居全國周刊類讀者閱讀率之首。以新聞性、權威性、專業性的內容開展面向市場需求的服務的經營觀念也在那時形成。盡管《財經》在定位、發行頻率、內容、風格上與《證券市場周刊》迥然不同，但過往積累的發行網絡和管理經驗還是為《財經》雜志的推廣奠定了基礎。加之高質量、極富影響力的內容，《財經》在創刊不久后便奠定了自己的市場領先地位。

需求導向的觀念提高了團隊的市場適應性。在《證券市場周刊》的經營過程中，面對差異化的市場需求，經營團隊在側重宏觀經濟分析和上市公司基本面分析的主刊之外，推出了側重個股技術分析的《證券市場紅周刊》；在《財經》創辦早期（1998年～2000年），對封面設計這一極為重要的產品界面，雜志根據市場團隊的反饋進行了調整，雜志名稱也經歷了從《證券市場周刊Money》《證券市場周刊月末財經版》到最終定名《財經》的過程。

廣告是雜志的另一個主要收入模式。媒體是典型的多邊平臺：一邊是內容受眾，另一邊是信息源，廣告主構成了第三邊，編輯部在其中提供信息加工服務。隨著讀者的增加、影響力的擴大，成規模、高素質的受眾吸引了大量的廣告主，《財經》的廣告業務水漲船高，很快就超越發行，成為主要收入來源。由于雜志版面有限，稀缺的資源贏得了大量國際領先品牌和一流企業客戶的熱捧。為適應市場的需求，《財經》雜志很快從初期的月刊調整為半月刊。

影響力活動是雜志的第三個重要收入來源。自2004年起，《財經》推出了一系列專業化的影響力會議活動，不同定位的會議是政、商、學界互動交流平臺性質的服務產品。根據會議的規模、組織形式以及盈利模式的不同，分為年會、論壇&圓桌、合作會議等，分別由公關部、會議部、市場部負責。其中年會與合作會議不以盈利為目標，而高頻次的論壇&圓桌則成為繼廣告、發行之外的第三大收入來源。

互聯網浪潮對媒體行業的經營產生了重要影響。新世紀之初興起的新聞門戶網站對傳統紙質媒體的發行業務造成了巨大的沖擊，大量報紙經歷了發行量的銳減。不過，與報紙等以即時新聞為主要內容的紙媒不同，作為以“獨立、獨到、獨家”著稱的深度媒體，《財經》雜志受到的沖擊并不大。在門戶網站如日中天的桌面互聯網時代，《財經》也完成從無到有、從小到大的蛻變。

盡管如此，為順應互聯網趨勢，《財經》在2006年開始加快了“財經網”建設進度。財經網的內容定位是“全原創、高品質、可信賴”，完全依靠雜志自有產能，所有內容均是采編團隊經手的新聞產品，不轉載，也拒絕被轉載，相當于把雜志搬到了網上。截至2009年秋，財經網日均瀏覽量已接近百萬，盡管與門戶網站沒有可比性，但超過了本土品牌的其他財經網站。盡管如此，就財務而言，財經網處于虧損的狀態，并不能獨立運營。

2009年，《財經》雜志經歷了組織震蕩。經過調整后，雜志很快恢復了正常的出刊與經營秩序。不過，隨之而來的新一波互聯網沖擊，給雜志的經營帶來了挑戰。

2010年之后，隨著智能手機的逐漸普及，全社會進入了移動互聯網時代，媒體的互聯網化出現了新的特征。如果說桌面互聯網對《財經》雜志來說是虛驚一場的話，移動互聯網則構成了巨大的沖擊。從需求側來說，讀者需要隨時隨地通過手機獲取各種資訊和內容，以應對快速變化的經濟、社會生活節奏；從供給側來說，微博、微信等社交媒體的崛起與應用程序的分割化之下，信息和內容供給日漸碎片化、即時化，社交互動傳播方式的普及大大降低了人們對傳統深度報道的依賴。

在這種情況下，傳媒企業面臨著業務與組織的雙重沖擊。一方面，紙媒的發行業務受到不可逆的侵蝕，改變自身產品以適應新技術環境的問題已經迫在眉睫；前期建設的財經網由于采用了全原創的自營模式，在組織震蕩與移動互聯網的雙重沖擊下，內容能力已經不能滿足用戶的需求，重新定位也不得不提上日程。另一方面，互聯網給組織管理提出了嚴峻的挑戰。內容生產和傳播在平臺的支持下變得容易，從而催生了大量“自媒體”。自媒體創作流程簡化、審核弱化，符合大眾心理特征的內容得以在社交中廣泛傳播，自媒體廣告或訂閱模式因此成為可能。自媒體“內容創業”裂解了傳統媒體企業的人才結構。

巨大的挑戰擺在了以劉霄為代表的管理層面前。劉霄是聯辦傳媒集團副總裁、《財經》雜志社副社長、總經理，《哈佛商業評論》中文版聯合出品人、總經理，先后畢業于人民大學和北京大學光華管理學院，曾做過美國奧克拉荷馬大學訪問學者，是著名的媒體人。

1992年，大學畢業不久的劉霄加入了聯辦，參與了《證券市場周刊》的創辦過程，此后又共同創辦了《財經》。因其豐富的發行與市場經驗，2010年，在巨大的挑戰中劉霄擔任了《財經》的總經理，隨后又扮演了《哈佛商業評論》中文版聯合出品人和總經理的角色。可以說，自2010年起的十多年里，《財經》的雙重轉型過程體現了管理的價值和作用。

“雙重轉型”中的轉型A指“重塑核心業務”，意思是，通過改變向客戶提供價值以及從客戶那里獲取價值的方式，重新定位傳統核心業務。其本質是改變“怎么做”——即用更好的方式滿足客戶需求，最大限度提高原有核心業務的適應性。對《財經》雜志來說，顯而易見，轉型A的關鍵在于盡快適應互聯網變革并保持原有業務經營活動的穩健性。

重塑內容發行與互聯網傳播之間的關系

雜志本體方面，在新的環境下繼續保持內容質量并豐富內容形態是最重要、最基礎性的任務。作為國內頂尖的深度內容期刊，《財經》采編團隊堅持高標準，秉承“獨立立場、獨家報道、獨到見解”的編輯理念，密切關注中國經濟制度變革與現代市場經濟進程，通過“全球經濟觀察”“財經熱點解讀”“連線”“電商達人志”“財經月度/年度盤點”“Leader TALK”“對話投資名家”“科創板/北交所周年回顧”“品牌力調查與分析”等諸多緊跟時代主題的欄目，用大量精彩的深度報道，為以“相信影響力的力量”為基礎的經營活動展開奠定了堅實的基礎。根據最新的數據，《財經》雜志在2022年保持了每期超過42萬冊的發行量，位居同類期刊發行量前列。

在互聯網適應性方面，雜志需要解決包括自營與平臺、免費與付費等商業模式問題。

2009年之前采用全自營模式的“財經網”處于財務虧損狀態，這對定位為盈利性傳媒企業的《財經》來說是不可持續的。此外，相對于消費者對海量財經資訊的全面需求，《財經》采編團隊自己的產能也是不足的。在這種情況下，財經網進行了重塑，放棄了“不轉載也拒絕被轉載”，在自身采編內容的基礎上，吸收其他合作新聞媒體的內容，變成了一家綜合性的財經門戶網站平臺。不過，由于移動互聯網時代的主要信息內容載體是應用程序，《財經》很快將建設的重點由互聯網門戶平臺轉向了財經網APP。與走向平臺化的財經網不同，《財經》雜志官方微信號秉持自營原則和定位。《財經》雜志微信由編輯部出品，呈現所有原創報道以及《財經》雜志主刊之外更多精彩文章，探索更加貼近讀者的互動方式。站在自營內容的角度，也可以理解為財經官微接替了曾經自營的財經網，體現了鮮明的時代與技術載體迭代特征。

“收費還是免費”通常對互聯網用戶數量具有重大影響。互聯網內容的經營究竟采用訂閱付費模式還是“內容免費+流量廣告”模式，對《財經》來說是一個重要抉擇。訂閱模式具有天然合理性，但對以互聯網為載體的內容進行付費訂閱對內容即時性、差異性和質量提出了更高要求。例如，《紐約時報》擁有超過800萬訂閱付費用戶，其2020年的記者人數就漲到了1750名。相比之下，中文市場在讀者基數、閱讀習慣等方面與發達國家存在顯著差異，媒體自身的采編團隊也小得多。《財經》的主要競品在2017年后轉型付費訂閱模式，其定價相比《紐約時報》較高，盡管成績斐然，但在讀者數量上與英文大報仍存在較大的差距。經過短暫的付費訂閱嘗試，面對讀者數量下降的境況，劉霄等反復斟酌，既尊重編輯記者的自我實現訴求和創作成就感，又實事求是地探究互聯網時代中國優質內容產品有效的商業模式，最終決定將讀者數量和雜志影響力作為優先選項，確定了互聯網內容免費、發展新媒體矩陣、擴大用戶基數與流量、采用廣告模式保持營收的經營路線。

通過影響力保持廣告與活動收入的穩健性

廣告模式對互聯網載體上的內容傳播和讀者數量提出了更高要求。一方面，為了擴大傳播范圍與影響力，《財經》雜志采編部門生產的所有內容在雜志、微信、微博、抖音、視頻號、入駐號、小程序、垂類公眾號等都以不同平臺對應形式開展了傳播。另一方面，作為內容傳播力的組織保障，在評價與激勵機制上，《財經》采取了將內容與客觀的流量數據評價、定性的主觀評價相結合的方式，引導更符合讀者需求、更能取得市場傳播與影響力效果的內容產出。

在符合市場需要的內容生產、清晰的互聯網傳播定位的基礎上，財經官方微信、官方視頻號形成了超過260萬的粉絲量，官方微博則形成了超過720萬的粉絲量，官方抖音積累了超過460萬的關注，《財經》入駐了B站、小紅書、快手等6個視頻平臺，小程序用戶量超過160萬，孵化了9個垂直賬號，全網訂閱用戶數超過了2000萬，保持了強大的市場影響力。與此相應，多種形式的廣告收入得到了保障。

在影響力活動方面，《財經》在原有極富影響力的“財經年會”的基礎上，創辦了每年夏季在上海舉辦的“科創達沃斯”論壇（科創板X周年峰會），每年秋季在北京舉辦的“碳中和論壇”，每年冬季在海南舉辦的“三亞國際論壇”、可持續發展論壇等高端影響力活動，推出了“中國上市公司碳排放排行榜”“長青獎”等評選類影響力產品。

轉型B是尋找解決不同問題的新方法，成功關鍵在于確定用戶尚未解決的問題，在組織內調整商業模式提高競爭力，利用合作伙伴關系、收購及外聘等多種功能方式，加速發展在新的競爭環境中取勝所需的能力。《財經》的商業模式是內容與廣告，對其來說，轉型B的關鍵在于在供給側保持與時俱進的專業能力，在需求側保持影響力、時刻與用戶和客戶在一起。具體地，管理團隊對內需要保持團隊的專業性、創造力與積極性，對外則要解決在快速變化的市場環境中以專業性的新品牌、新內容的方式不斷推陳出新、保持影響力的問題。

為此，《財經》進行了以扁平化、自驅動為特征的組織調整，一方面促進了新品牌的孵化，另一方面通過引進版權并進行本土化業務創新，促進了新品牌、新內容的叢生，保持了企業活力。

組織扁平化與自驅動

為了提高團隊的適應力，雜志社改變了過去職能化、科層化的分工結構，將其調整為以產品、內容、任務為主線的分工、評價、激勵機制，實現了組織扁平化，提高了動態適應性。

傳統的職能化的科層組織難以適應創新的需求。舉例來說，銷售團隊同時負責《財經》雜志與財經網的銷售任務，其“賣雜志、送網站”的銷售方式并不能使財經網獲得用戶的價值認同，財經網也無法形成獨立生存能力。傳統的科層制結構上下級權責分明、流程耗時，很難適應瞬息萬變的互聯網傳播環境。

改革后，公司以產品、業務為主線重新設計了組織結構——財經網、財經APP、財經新媒體等成為彼此相對獨立的子產品和“自驅動”組織。編輯部位于企業內容的中心，其內部由諸多小組（如證券組、金融組、互聯網組、汽車組、產業組等）構成，在完成雜志任務之外，每個組也可以建立自己垂直經營的微信公眾號——相當于建立了諸多“自驅動”的子品牌與自組織。這些子品牌、子產品需要在市場競爭中求存，并進行獨立核算；即便合作服務同一客戶，彼此之間也要進行清晰的內部定價。在扁平化機制下，崗位根據任務和項目來設計，很多職位沒有上下級，組織內部形成了人員合作的網狀流動性。

公司對團隊激勵持開放態度。在條件成熟的情況下，公司甚至鼓勵有能力的團隊進行外部融資，既為該團隊日常運營補充資金保障，也達到了股權激勵的效果。這樣“自驅動”的組織設計為優秀人才提供了施展空間，發揮了引導與激勵作用，減少了優秀人才的流失。另一方面，這種市場化的機制設計也在客觀上幫助公司解決了在內容評價上公司利益與團隊利益的一致性問題。

新品牌、新內容

為滿足細分市場需求，面向不同的讀者和客戶，《財經》以不同團隊運營的不同產品作為解決方案。這些產品之間往往風格迥異，例如，財經官方微信公眾號堅持了理性、專業的定位，但抖音等新媒體平臺上的內容則靈活多樣，語言十分年輕化。

在“自驅動”組織的基礎上，《財經》孵化出了一大批子品牌，向市場提供了豐富、多元化的內容。這些子品牌中不乏媒體新星，例如，“財經十一人”是由《財經》雜志產業報道團隊創建的公眾號，內容定位于“研討企業成敗、探究行業興替、推動陽光商業”，進行了大量極富時效性的企業深度報道；“晚點LatePost”則是《財經》雜志與小晚團隊聯合推出的新品牌，以“晚一點、好一點”為特色，以“做讀者最信任的商業新聞媒體”為目標，內容全部依靠一手采訪，沒有二手信息，產生了很大社會影響力。除此之外，《財經》還推出了關注證券與資本市場的“讀數一幟”、聚焦金融制度與市場變化的“財經五月花”、關注大健康內容的“活粒”、關注交通與出行的“出行一客”等諸多專業類媒體子品牌。

風格各異的新品牌、新內容自下而上地涌現出來，為《財經》雜志注入了新的活力。在一定程度上，支持“自驅動”組織與創新內容孵化的《財經》編輯部成為了培育深度內容的獨特的MCN平臺。

基于引進版權的本土化業務創新

《哈佛商業評論》（中文版）是《財經》雜志與《哈佛商業評論》進行戰略合作、于2012年引進的版權合作刊物。《哈佛商業評論》創刊于1922年，是哈佛商學院的標志性雜志和享譽世界的企業管理思想傳播載體。《哈佛商業評論》（中文版）每年出刊13期，主要內容是哈佛商學院出版社授權獨家使用的《哈佛商業評論》簡體中文版文章，中方向美方支付版權費，其余部分內容由《哈佛商業評論》中文版團隊自行采寫或編輯。《哈佛商業評論》（中文版）不僅對《財經》原有內容體系形成了有益的補充，在激烈的媒體競爭中也為企業增添了強有力的影響力品牌供給。《財經》雜志與《哈佛商業評論》（中文版）兩個品牌刊物共享國內外統一刊號和發行渠道，如前文所說，分別由不同的“自驅動”團隊來運營。

《哈佛商業評論》的內容是弱時效、長生命周期的深度管理類知識，其中文版的讀者主要是跨國公司高管、有留學背景或者商學院背景的人士，相比美國本土，中國市場的讀者池存在明顯的落差。為此，《哈佛商業評論》中文版團隊基于《財經》原有的業務優勢與內容能力，開發了一系列創新內容與服務產品，如案例、訪談、年會等，形成了多樣化、可持續的創新業務體系。例如，《哈佛商業評論》中文版團隊每年舉辦的《哈佛商業評論》中國年會，匯聚了國內外最具影響力的知名管理學家和企業家，已經成為中外管理界交流的橋梁。

雙重轉型方程式中的“C”是將轉型A和轉型B連接起來并將創新者的窘境轉化為機遇的能力環。對企業來說，轉型A與轉型B之間需要建立“若即若離”的關系，謹慎地保持轉型A與轉型B之間的平衡。因為，如果A和B過于緊密，現有業務的引力意味著最終會復制今天，而不是創造明天；如果A和B截然分開，則會把B變成營養不良的孤兒，缺乏在艱難世界生存的能力。

在《財經》的雙重轉型中，管理層對用戶需求的體察與對數字化特征的敏銳把握、在組織變革上“守正出奇”的領導、對專業采編與經營團隊能力的深度激活，扮演了能力環C的角色。

在移動互聯網興起的初期，盡管大量廣告客戶仍然堅持傳統紙媒投放，《財經》的管理層已經從微博等移動媒體的興起中敏銳察覺到了內容讀者、消費者向移動互聯網的遷移。這使得企業能夠將注意力從傳統的“客戶價值網鎖定”中跳出來，及時地投入到互聯網平臺、微信、微博等互聯網載體的建設中，把握住數字化轉型的先機。做到這一點，需要管理層在觀念上突破舊思維的束縛。例如，做新媒體之初，因調性與財經有不一致的地方，在內部也存在分歧和爭議，但是，劉霄等領導層認為，“既然是做新媒體，就要放手一搏，接受社交媒體的游戲規則”，表現出了難得的戰略定力。

在組織變革中，《財經》的管理者堅持了“新團隊做新事情”的原則，保持了對“路徑依賴”的警惕。以劉霄為代表的管理層對創新業務設置孵化期與獨立考核機制，以“一代人做一代人的事”的心態去理解、接受年輕人的想法和做法，在推動專業化、多樣化、年輕化并重的同時，包容創新過程中的差異，為創新中的“成本”兜底。

在領導《財經》雙重轉型的過程中，劉霄發現，轉型領導力有三個關鍵要素：第一，終身學習，領導者必須要清零自己，才能有效地接受新事物；第二，克己無為，領導者要轉變自己的角色和職能，更多地變成團隊的觀察者、后勤保障人員，抑制個人的好惡；第三，致力于為所有人構建起一個公平的創新環境，而非深度參與具體的業務創新決策。

獨特的自組織、自驅動、子品牌機制則充分激活了采編與經營團隊的創造力，實現了“新聞專業主義”能力的充分挖掘，在保障雜志內容高質量出刊，廣告與影響力活動業務穩健、可持續的同時，創造出了諸多的新內容、新產品、新品牌，甚至在引進版權內容的基礎上，創新出了更加豐富的內容生態。

清華大學陳勁教授認為，雙重轉型方式的破舊立新是“邊破邊立”，兩者通過能力環結合起來，恰似蝴蝶展開雙翼，通過自身的轉型蛻變，迎來廣闊的新天地。《財經》的“邊破邊立”為我們帶來了啟示。