企業家的偉大實踐：倫理價值與社會福祉的實現

陳宏輝

一個廣為接受的觀點是：管理自古就有，古人對家庭、氏族、部落、軍隊、國家等等組織早就采用了各種各樣的管理方法，以使之能夠更快、更好、更省力地做更多的事情。但有一點卻值得特別強調：只有當工廠或企業這種組織形式被創建出來以后，管理工作才開始有了一些有別于以上組織形式的獨特味道。工廠制度（Factory System）誕生于19世紀，它需要解決一個重要的管理問題：怎樣才能把一群互不認識、年齡有別、膚色不同、秉性各異的人聚合在一起來進行有效的大規模生產活動，最終能夠向市場提供合格的產品或服務。顯然，在追求更大經濟效益的目標驅使下，勞動分工、效率、計劃、監督、獎懲很快就成為了解決這一問題的有效方法。但是，企業管理工作的目標僅僅是為了追求利潤最大化嗎？企業管理者的決策是否需要考慮相應的倫理價值？從更加宏大的視野來看，企業管理是否需要考慮如何更好地促進社會福祉？

我們來看看兩位企業管理者的早期探索。羅伯特·歐文（Robert Owen，1771-1858）被稱為西方管理實踐的先行者之一。18歲時，青春年少的歐文就在曼徹斯特創辦了一家工廠，開始投入到企業管理工作之中。歷史記載，歐文給下屬留下的印象是“自信、和藹、彬彬有禮，極具紳士風度”。除了開展傳統意義上的企業管理工作之外，歐文還致力于改善工人生活和工作環境。例如，為工人提供二居室的住房；集中處理工人的生活垃圾；為工人提供伙食，創建工人消費合作社，設立工人醫療和養老金制度；要求經理人員開門辦公，員工可以看到經理人員在干什么，也可以隨時敲門進去和經理人員攀談討論；送員工進學校參加各種培訓；禁止對員工進行身心懲罰，建立員工申訴制度；不允許雇傭10歲以下的童工；把工人每天的工作時間控制在10小時45分鐘。這些做法在今天看來似乎是一家“好的企業”理所應當做的，但在當年的英國企業界可謂是別出一格，甚至是異類般的存在了。

歐文不僅在企業內部開展了富有人文關懷和倫理價值取向的管理工作，他還致力于推進以工廠為中心的社區改革。例如，他在工廠所在的社區建立多個晚間娛樂中心，建立具有文化色彩的“協作村”，讓當地的居民享受更多的文化和娛樂服務。從1799年開始，歐文出資推動新拉那克地區學校的改革工作，并取得了很大的成就。據記載，新拉那克工人中存在多年的“那種愚昧無知和缺乏教育而養成的酗酒、偷盜、欺騙等惡習消失，30年中沒有出現過訴訟、侵犯鄰居財產的現象”。1791年，歐文又做出了一件令人震驚的事情，他把自己創辦的企業賣給了一個名叫德林克沃特的人，成為了一名領薪的企業管理者。從老板轉變為職業經理人，歐文給當前公司治理研究留下了一個活生生的案例。在人生的后半期，歐文還致力于把自己的這些企業管理的方法進行更大范圍的推廣。例如，1824年他斥資買下1214公頃美國印第安納州的土地，建立印第安納合作社，進行新和諧移民區社會改革試驗；1834年他領導了英國工會運動。眾所周知，由于歷史的原因，歐文的這些嘗試基本上都以失敗告終，他也以“空想社會主義者”的名號留在歷史的長河之中。如果以企業的贏利情況和名氣大小為標準，歐文不能算是一名成就多么顯赫的企業管理者，但是他在企業經營管理過程中關心人的感受、重視人的價值、探索企業管理對社會福祉的影響卻令人肅然起敬。要知道，除了創辦工廠、管理企業之外，歐文還有一個名留青史的創舉：他是人類歷史上第一個創立學前教育機構（托兒所、幼兒園）的教育理論家和實踐者。

另外一位是亨利·福特（Henry Ford，1863-1947），福特汽車公司的創始人。40歲時（1903年），福特正式創立了福特汽車公司，投入到汽車這個新興的行業之中。1908年10月1日，福特公司的第一輛T型車正式面世。此時，福特汽車公司的市場份額為9.4%。作為大規模生產的第一位倡導者和實踐者，福特在接觸了科學管理理論之后為之著迷，并把自動化流水線引入到汽車生產流程中來，勞動生產率迅速提升。1914年，福特公司的市場份額上升到48%，1921年甚至高達56%。1918年，福特公司的胭脂河工廠開業，生產逐漸達到頂峰，其中1923年T型車的年生產量高達200萬輛。至1927年，福特公司共生產了1500萬輛T型車。在這一過程中，福特汽車的價格從780美元（1910年）、690美元（1911年）降至360美元（1914年），直至290美元（1927年）。

不過，福特在管理學歷史上的貢獻可不僅僅是“一位科學管理理論的偉大實踐者”這么簡單，他在管理企業的過程中對工人的關懷更是讓人感動。他是美國的億萬富翁，但對于金錢他卻很是無感，“除了用來付賬之外，不知道錢還有別的什么用處”。福特認為，工人靠工資來養家糊口，對于工人來講，工資是最重要的問題。1914年，福特大幅度提高工人的工資，從原來的2.34美元/9小時提高到5美元/8小時。換句話說，福特公司的員工每天比同行企業的員工少干1小時的活兒，工資卻多1倍以上。要知道，福特公司是直到1956年才成為公眾上市公司的，此前一直都是一家私營企業。給員工支付如此高額的工資，無異于是把原本應該分給自己的利潤拿出來與員工共享。在福特看來，“這個國家的大多數人都是靠工資生活的……作為領導者，企業主的目標應該是比同行業的任何一家企業都能給工人更高的工資。”1926年，福特公司開始實行每周5天的工作制度。公司還設立了為員工服務的醫療部門，設立了專門處理員工福利事務的部門，開辦面向員工的職業技術學校。此外，福特甚至關注到了員工的私生活領域，“確保他們（員工）的家是整齊干凈的，他們飲酒不過量，他們的生活沒有不清白之處，并確保他們的空閑時間用在有益的事情上。”

福特公司上述多項關心員工、愛護員工、給員工付高工資的做法，即使是在后來陷入經營危機時也一直在堅持。由于對T型車的過分迷戀，以及一系列戰略決策的失誤，福特公司在市場競爭中逐漸敗給了阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）所帶領的通用汽車公司。1946年，福特讓位于孫子，其時公司每月虧損已經高達1000萬美元。不過，福特30多年來對員工的關愛得到了回報。員工們心存感激，在公司經營最危險的時候齊心協力，與公司共渡難關。得益于前期的積累和“二戰”期間美國政府的大量訂貨，福特公司避免了倒閉的厄運，最終闖過了險境。顯然，作為一名企業家、一名管理者，福特的眼里看到的不僅僅是“金錢”和“利潤”，對員工的關懷、對基本倫理價值的堅守、對社會福祉的思考使得他成為同時代企業管理者的標桿和楷模。

顯然，企業管理者最希望做到的事情是兩全其美，“既賺了票子，又掙了面子”，實現所謂的企業價值與社會價值雙贏的局面。但是，身處激烈競爭的市場之中，現實中的企業管理者往往會聽到不同的聲音。例如，企業管理者在他們的管理工作之中就一定需要考慮倫理價值和社會福祉問題嗎？如果把企業管理者看成是職業經理人的話，“為股東謀求最大化的利潤”難道不是最為基本的職業要求嗎？如果讓管理者在經營決策過程中加入倫理價值和社會福祉的元素，會不會讓他們為其糟糕的經營業績找到了一個漂亮的借口：“嗨，股東們，請注意，雖然我們公司業績不好，但我們可是承擔了很多社會責任、促進了社會發展喲！”

這種擔憂不無道理，也引起了學術界的深思。在20世紀20年代，企業社會責任的概念被正式提出來，它一方面有助于解決西方國家經濟快速增長過程中企業所引發的社會問題，另一方面卻又被認為動搖了自由企業制度和利潤最大化原則。因此，企業社會責任概念剛一出現，便引起了學術界的廣泛關注與討論。其中最為著名的是哥倫比亞大學的貝利（Adolf A. Berle ）和哈佛大學的多德（Merrick Dodd）兩位教授之間的論戰。論戰雙方圍繞“企業管理者是誰的受托人”（For whom are corporate managers trustees）這一焦點問題展開，就其本質而言就是爭論企業為什么需要承擔社會責任，企業管理是否應該包含倫理價值和社會福祉。雙方的擁躉旗幟鮮明地站隊，在學術雜志上發表了一系列的論文來陳述自己的觀點，爭論持續了30多年的時間。

著名經濟學家米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）在20世紀70年代加入到這個問題的爭論之中。他在一篇發表于1970年題為“企業的社會責任就是增加利潤”（The Social Responsibility of Business is to Increase Its Profits） 的文章中明確指出：“企業有且只有一個社會責任，那就是……增加企業的利潤。”今天來讀這篇文章，我們仍然似乎可以從字里行間想像出弗里德曼教授在寫作該文時咬牙切齒的表情，感受到他對“企業社會責任”一詞的憤懣和鄙夷。那些忘記了“企業的社會責任就是增加利潤”，轉而堅稱企業負有社會責任的商人，甚至被弗里德曼教授懷疑是否有精神分裂的特征。在他看來，企業社會責任是一種會對自由經濟社會“從根本上起顛覆作用的學說”，會危害資本主義社會的根基。事實上，作為自由主義經濟學旗手的弗里德曼教授持有這一觀點，是不難理解的：在一個把企業追求利潤最大化作為天經地義的事情的環境中，那些認為企業需要承擔很多社會責任的觀點也的確是顯得離經叛道了，也就自然會受到主流經濟學家們的怒斥和貶損。

不過，值得特別指出的是，對于弗里德曼教授的這一著名論斷，學術界和企業界人士千萬不能斷章取義。事實上，仔細通讀該文可以看出，弗里德曼教授的這一論斷（“企業有且只有一個社會責任，那就是……增加企業的利潤”）是基于特定的情境而作出的。這句話中間的省略號所隱去的內容恰恰是令人警醒的前提條件：弗里德曼教授強調在市場經濟中生存發展的企業首先必須要遵循自由、公開的競爭規則，要恪守倫理底線，不能欺騙舞弊、肆意妄為。這段話的原文是：在這樣一個社會中，企業有且僅有一種社會責任，即運用其各項資源，從事增加利潤的活動。當然，這一判斷需要滿足如下條件：企業需要遵守游戲規則。也就是說，企業要參與到公開、自由的競爭之中，沒有欺騙，沒有舞弊。（in such a society， there is one and only one social responsibility of business--to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game， which is to say， engages in open and free competition without deception or fraud。）顯然，弗里德曼的真正意思是，如果滿足了一定的前提條件的話，企業唯一的社會責任就是想方設法提高利潤。這些前提條件就是企業要遵守商業游戲規則，即在公開自由競爭、沒有欺騙或者作弊的情況下，利用其資源從事各種經營活動。

由于弗里德曼教授在西方學術界具有很大的影響力，特別是他于1976年獲得了諾貝爾經濟學獎，他的這篇文章常常被一些人拿出來作為企業無需承擔社會責任，企業管理不用考慮倫理價值與社會問題的例證。幾年前，我們一群研究企業社會責任與商業倫理的學者在參加一次學術研討會時，特意把弗里德曼的這篇文章打印出來，再次仔細閱讀、充分討論。我們最后得到的結論是：當初，弗里德曼教授在發表這篇影響深遠的文章時，用了“企業的社會責任就是增加利潤”這一省略了限定條件的斷言作為標題，言簡意賅，直抒胸臆，應該是為了堅定地表明他作為自由主義經濟學家的鮮明立場。但是，后來許多學術界和企業界的人在引用他的這一著名論斷時，都有意無意地忽略了或者忘記了弗里德曼教授所特別指出的那些前提條件。這篇文章的標題抓人眼球，頗有“語不驚人死不休”的味道，但文章的核心觀點卻并不是這個標題所能簡單概括的。由此看來，這篇文章也許是企業社會責任與商業倫理領域內最有名的“標題黨”文章，與當今網絡時代一些自媒體所擅長的“震驚體”“突發體”“剛剛體”有得一拼。

從現實來看，許多企業恰恰是遺忘了弗里德曼所強調的企業管理工作原本應該遵循的基本規范，它們為了經濟利益而不斷突破法律和倫理的底線，淪為世人唾棄的對象。也有許多企業管理者絞盡腦汁推出名目繁多的社會責任項目，宣稱自己的企業承擔了各種社會責任，但卻連“自由競爭、沒有欺騙或者作弊”的基本要求都達不到。20世紀80年代之后，西方國家許多企業的經營管理中出現了失范行為，大量理論研究也表明弗里德曼教授的觀點過于理想化了。企業應該承擔社會責任（在追求經濟利益的同時必須遵守法律、恪守倫理道德、參與慈善公益活動），企業管理工作需要有效地回應利益相關者的利益要求的觀點逐漸成為社會各界的主流看法。

以上講述的都是西方企業家的故事和西方學術界的爭論，接下來讓我們來看看幾位近代中國企業家在企業管理的倫理價值與社會福祉方面的探索與實踐。

第一位是張謇（1853-1926），被稱為“狀元實業家”。1894年，在入仕的道路上奔波了26年之后，41歲的張謇終于得中狀元。恰值當年，張謇的父親去世了，他歸家守制3年。守制期間，奉張之洞之命在南通籌辦紗廠。1898年回京銷假，正值“百日維新”。張謇在京城目睹了清廷官場的險惡，決定歸鄉繼續辦廠。這位清末狀元沒有坐過一天的官位，自此走上了“實業救國”之路。

辦廠初期資金緊缺，非常困難。奔波于南通與上海之間，面對黃浦江滔滔江水，張謇多次以淚洗面。最困難的時候，他不得不在馬路邊賣字，以賺取旅費。1898年，張謇在南通唐家閘開始建造大生紗廠，次年建成投產。“大生”二字，源自《易經》中的“天地之大德曰生”一語。讀書人辦企業，其情懷已然印刻在公司名稱之中。創業初期，艱辛萬分。張謇埋頭苦心經營，篳路藍縷，終于把“大生”的品牌名號推向了全國。從1914年至1921年，大生紗廠（一廠、二廠）的利潤已達1000多萬兩銀子，張謇進入了自己的黃金時代。但是市場競爭變幻莫測，1922年成為大生公司由盛轉衰的轉折點。持續走紅的市場突然走黑，棉貴紗賤。不到一年的時間，黃金時代戛然而止，中國商業精神領袖、狀元企業家張謇宣布破產。

就辦廠的規模和贏利情況而言，張謇是一名成功的創業者；從最終的企業走向來看，張謇又是一名失敗者。因此，胡適先生對他的評價是：“張季直先生在近代中國史上是一個很偉大的失敗的英雄。”但是，張謇留給中國社會的絕不僅僅是他在商業上起伏波折的故事，也不是他頭頂上那個絕無僅有的“狀元實業家”的光環，而是他在經營企業過程中對于促進社會福祉的孜孜探求。關于這一點，主要體現在兩個方面：造福桑梓和關心教育。

首先，張謇創辦大生公司以后，又陸續建成了通海墾牧公司，創辦了廣生油廠、復新面粉廠、資生冶廠等，興建了天生港，并配套建設了發電廠、大達輪船公司、大生碼頭，逐漸形成唐家閘工業區。1920年，原本寂寂無名的唐家閘小鎮的人口已經達到了5萬人。通揚運河兩岸工廠林立，車船往來，商業發達，欣欣向榮。唐家閘，一個彈丸小鎮，由于張謇所創辦的工商企業而聲名遠播。在當時國外出版的一些世界地圖中，在南通的方位都標注著“唐家閘”。在經營企業的同時，張謇開始不遺余力地反哺社會，為南通的社會發展貢獻自己的力量：建成南通博物苑（中國第一所博物館，1905年），創辦南通電燈廠（1909年），建立大聰電話公司（1913年），設立南通氣象臺（1916年），組建南通更俗劇場（1919年）。這些事情已經與大生公司的業務沒有什么關聯了，更不是為了賺取更多的利潤而進行的“多元化擴張”，而是為了造福桑梓，促進社會的進步。

其次，張謇熱心教育事業，主張“實業救國”的同時進行“教育救國”。張謇一生創辦了20多個企業，著實令人敬佩，但他做成的另外一件事情就更加值得后人敬仰。他直接創辦或參與創辦的學校高達370多所，而且許多學校的興辦在當時都是全國第一！張謇建成了我國第一所特殊教育學校（聾啞學校）、第一所師范學校（南通師范學校，1903年）。以下這些學校的創辦或發展都與張謇的名字緊密聯系在一起：三江師范學堂、東南大學、南京大學、揚州大學、復旦大學、南通中學、大連海事大學、河海大學、上海海洋大學、同濟大學、蘇州大學……這是何等偉大的格局和視野，怎樣寬廣的心胸和情懷，才能支撐一位企業家在殫精竭慮地經營管理企業的同時來投身于改善社會福祉的工作之中啊！

1922年，張謇在報界舉辦的“最景仰之人物”民意測驗中，獲得最高得票數，他的傳奇經歷和博大胸懷得到了國民的交口稱頌。1926年8月24日，張謇先生在南通病逝，這位傳奇企業家走完了自己不平凡的人生歷程。出殯之日，南通近乎全城的老百姓都出來了，扶老攜幼為張謇送行。毛澤東主席曾經指出：“中國的輕工業不能忘記海門的張謇。”2020年11月12日，習近平總書記在南通博物苑參觀張謇生平展陳后指出：“張謇在興辦實業的同時，積極興辦教育和社會公益事業，造福鄉梓，幫助群眾，影響深遠，是中國民營企業家的先賢和楷模。”

另外一位是盧作孚（1893-1952），民生公司創始人、中國航運業先驅，被譽為“中國船王”。盧作孚早年加入中國同盟會，從事反清保路運動，走上“革命救國”之路，并積極參加“五四”運動。在參加了李大釗等人組織的“少年中國學會”、開展“川南教育實驗”等活動之后，盧作孚逐漸形成了“教育救國”的思想。1925年，盧作孚開始籌辦民生實業公司，走上了“實業救國”的道路。盧作孚的設想是，民生實業公司以輪船航運業為基礎，適度進行業務拓展，以促進社會改革和發展，達到振興中華的目標。當時，外國輪船公司對長江上游航運業務進行壟斷性經營，并用各種手段來遏制民生公司的發展。盧作孚整合了上下游10余家輪船公司，“化零為整”，避開外國輪船公司的圍堵。經過近十年時間的艱辛打拼，盧作孚領導下的民生公司牢牢掌控了長江上游航運業務，將曾經橫行于長江上游的外國輪船公司逐出了中國，使民生公司擁有了“崛起于長江，爭雄于列強”的底氣。1937年，民生公司已經擁有輪船46艘，員工近4000名，發展成為我國當時最大的民族航運企業。

與張謇以“狀元企業家”的身份關心社會福祉類似，盧作孚不僅僅是以“中國船王”而留名中國商業史，他還以一名企業家的身份干成了驚天動地的事情，直接影響了中國的“抗戰”事業。1938年武漢失守后，大量人員和物資準備撤往四川上游，但由于運力嚴重不足，屯集在湖北宜昌動彈不得。在日本飛機的輪番轟炸下，損失慘重，情況日益緊張。滯留在宜昌的人員包括數十所學校的師生，以及多個兵工廠、飛機廠、無線電廠、航空站、鋼鐵廠、機器廠、煤礦、紡織廠、被服廠的人員和物資。如果不趕在長江上游枯水季節到來之前運走這些人員和物資，后果將不堪設想，而這個時間窗口只有大約40天！在民族危難、國家危亡之際，作為企業家的盧作孚展現出了偉大的愛國主義精神和家國情懷。他毅然作出決定，調集民生公司所有船只和大部分業務人員，開展了驚心動魄的“宜昌大撤退”。盧作孚不顧個人的安危，親自到宜昌第一線坐鎮指揮。經過40天的奮戰，民生公司的職員不顧日機狂轟濫炸，采取化整為零、分段運輸等方法，晝夜不停地搶運人員和物資，終于在宜昌淪陷之前，將滯留在宜昌的150萬余人和100萬余噸物資搶運到了四川。在這次搶運過程中，民生公司損失了16艘輪船，被炸傷損壞的輪船有69艘，被炸至傷殘的員工有76名，更有117名員工獻出了寶貴的生命！在這次被譽為中國版“敦刻爾克大撤退”的搶運事件中，盧作孚及其領導的民生公司為保存當時中國的經濟命脈，提振中國人的抗戰信心做出了巨大犧牲和杰出貢獻。這次“宜昌大撤退”不是依靠國家力量完成的，也不是軍事官員指揮的行動，完全是依靠盧作孚和他的民生公司所有員工來完成的。在古今中外戰爭史上，這樣的壯舉只此一例，這樣有社會情懷和民族大義的企業家所做出的事情怎能不讓人心潮澎湃！

宜昌大撤退后，民生公司繼續為抗戰事業作貢獻，并作出了極大的犧牲。據統計，在整個抗戰期間，民生公司的船只運送出川的抗戰將士共計270.5萬人，運送武器彈藥30多萬噸。1939～1945年，民生公司有9艘輪船被日機炸沉，6艘被炸壞，損失的輪船運力就有20338噸。從經濟利益的角度來講，民生公司在抗戰期間的經濟損失難計其數。除此之外，盧作孚還非常熱心鄉村建設和教育事業。他在重慶北碚創辦了中國西部博物館，倡導廣植花草樹木，改善北碚的生態環境；積極創辦多項文化事業和社會公共事業，包括投資創辦中國西部科學院、兼善中學、地方醫院、公共圖書館、體育運動場、平民公園、民眾學校等。他是我國第一個明確使用“鄉村建設”一詞并在鄉村建設方面親力親為、躬身踐履的企業家。毛澤東主席曾經對盧作孚給予高度評價，稱他是“中國近代史上萬萬不可忘記的人”。

在近代中國，還有一些企業家也是不應該被遺忘的，比如范旭東（1883-1945）、穆藕初（1876-1943）。范旭東是中國重化學工業的奠基人，創辦了久大精鹽公司、永利制堿公司、南京铔廠等，被稱作“中國民族化學工業之父”。1937年南京淪陷前夕，范旭東安排南京铔廠的職工向長江上游撤退。為了不讓化工工廠落入日本侵略者的手中，范旭東仰天痛哭后搗毀機器，點燃炸藥，把自己親手創辦的工廠炸毀！撤退到西南大后方后，范旭東重建化工產業，為中國的抗戰事業作出了杰出的貢獻，被毛澤東主席贊譽為“工業先導，功在中華”。穆藕初33歲時（1909年）自費留學美國，學習植棉、紡織與企業管理知識，獲得碩士學位。在美留學期間，穆藕初與科學管理之父泰勒有過書信往來，并應泰勒之邀專程前往費城與其會晤，他被認為是唯一一位與泰勒有過交集和切磋的中國人。回國之后，穆藕初創辦了德大紗廠，逐漸成為全國聞名的“棉紗大王”。除了經商之外，穆藕初還熱心社會事業。1917年，穆藕初參與發起成立“中華職業教育社”，并擔任中華職業學校董事會主席。1921年，穆藕初在他的公司處于慘淡經營之時出巨資創設“昆劇傳習所”，使得昆劇的一脈星火得以延續。1920年，穆藕初捐出5萬兩銀子的巨款，幫助羅家倫、段錫朋、周炳琳、康白情、王敬熙等五人到歐美留學。后來，穆藕初還資助過方顯廷、張純明、江紹原等20多人出國留學，為中國的建設和發展培養了一批精英人才。

高山仰止，景行行止；雖不能至，心向往之。一個人投身于商海，在激烈競爭的市場中打拼，能夠把企業經營好，在市場上占據一席之地，已經相當不易了。但是，人總得有一些理想主義的情懷，或者說人與人總還是有一些差異的。同樣是企業管理者，有的人強取豪奪，以身試法；有的人坑蒙拐騙，喪失倫理道德；有的人明確底線，取財有道。但是，在做一名“有底線的生意人”之上，企業管理者仍然還有很多選項：比如，做一名有良心的經商者，有遠見的企業家，有家國情懷的社會公民，有理想抱負的商業領袖。正是因為有羅伯特·歐文、亨利·福特、張謇、盧作孚、范旭東、穆藕初等能夠把管理工作與倫理價值、社會福祉聯系起來考慮的企業家的存在，人類社會才會不斷進步，企業管理工作才不至于落入俗人只見金錢的流弊之中。

總結來看，企業管理的倫理價值屬性主要體現在管理過程要以人為中心（Person Centric）來開展工作，關心人的身體健康、心理感受、體面尊嚴和倫理取向；企業管理的社會福祉屬性主要體現在企業的成長與社會的進步同頻共振，關心社會的發展，解決社會中出現的問題，力求實現企業與社會的雙贏。

不可否認的是，要想真正實現企業管理的倫理價值與社會福祉，還有很長的路要走。而且，這種被認為是“烏托邦”式的設想，很有可能會被人譏笑為“不食人間煙火”“不懂企業管理者艱辛”的喃喃夢囈。但是，學者的價值和情懷也許恰恰在于此。總不能眼見那些“下三濫”的企業占據了商業舞臺的中央而裝聾作啞、閉口不言，我們應該理直氣壯地告知企業界人士：什么樣的企業管理才是真正的企業管理，什么樣的企業家才是真正偉大的企業家。

三年前的一則國際新聞似乎給這種理想化的夢囈照進了一些現實的光芒。2019年8月19日，181家美國著名公司的首席執行官在參加完當年的“商業圓桌會議”（Business Roundtable）后聯合簽署了《公司宗旨宣言書》（Statement on the Purpose of A Corporation） 。該《宣言》明確指出，企業應當樹立社會責任意識，公司管理團隊應該致力于滿足客戶、員工、供應商、社區以及股東等諸多利益相關者的利益要求，并宣稱股東利益并不是一個公司最重要的目標，公司的首要任務是創造一個更加美好的社會。

這條新聞在三年前具有相當大的震撼力，許多人都不敢相信包括亞馬遜公司的貝佐斯、蘋果公司的庫克在內的眾多美國知名企業CEO居然簽署了這樣一份聯合宣言。它清楚地表明，以美國為代表的西方國家企業管理者對于管理的目的有了全新的思考和答案：企業是社會大系統的一部分，經營企業所需要的所有資源均來自于社會的供給，企業的成長需要與社會的發展同頻共振，企業管理具有強烈的倫理價值和社會福祉屬性。不過，在一片驚呼聲和贊揚聲之中，也有人提出了進一步的疑問：如何能夠形成足夠的力量（Power）來確保“企業的首要任務是創造一個更加美好的社會”，而不是任由追求利潤回報的資方力量來左右公司前進的方向？如果企業管理層注重與眾多利益相關者的良好溝通，積極承擔社會責任，致力于公司的長期發展和提升社會福祉，但投資方卻急于獲得短期回報，這種理念上的沖突是否會使得公司董事會撤換公司的高管。畢竟，董事會是由投資方控制的；畢竟，這種聯合宣言不具有任何法律效力，它只是公司的一種態度而已。

殘酷的現實案例終于出現了。2021年3月15日，法國食品巨頭達能公司宣布進行重大調整，范易謀（Emmanuel Faber）卸任董事會主席兼首席執行官。此前達能公司發布的2020年財報數據顯示，該公司2020年銷售收入下降了1.5%，跌至236億歐元，其中飲用水和飲料業務銷售收入同比減少16.8%，經常性經營利潤率降至7.0%。2020年達能股價下跌了27%，處于七年來的低點。在業績和股價雙下滑的背景下，范易謀的離任似乎是職業經理人市場上一件很正常的事情。不過，值得玩味的是，范易謀恰恰就是一位堅持長期主義、堅決捍衛擺脫短期資本運作的企業管理者。十多年前，范易謀就曾公開批評美國企業過于追求利潤最大化。他認為這是一種短期化管理企業的思想，更多的是受經濟學中“芝加哥學派（自由經濟主義）”的影響，對社會的長期發展并不利。在擔任達能公司高管，尤其是2017年擔任董事會主席兼首席執行官之后，范易謀在達能公司內部全力推行更加綠色環保、更加親社會的經營理念。近年來，達能公司在全球范圍內推出多項有深遠意義的社會責任項目，以促進達能公司與環境、社會和諧發展。然而，堅信企業管理應該具有倫理價值與社會福祉屬性的范易謀還是敗給了手握生殺大權的資本方。自2020年以來，達能管理層受到了包括投資基金Artisan Partners和激進主義投資者Bluebell Capital在內的一些股東的強大壓力。他們對公司的股價不滿，對股東的分紅政策不滿，要求管理層盡快提高股東回報率。股東投資方對短期收益的明確要求與范易謀所堅持的長期化經營思路南轅北轍，范易謀的離職也就在所難免了。

《公司宗旨宣言書》和范易謀的離職給了我們一個警示：理想很豐滿，現實很骨感。但是，不管前方的道路有多么漫長，一個有格局、有遠見、有抱負、有情懷的企業管理者應該為企業這一組織形式在人類經濟生活和社會發展中所扮演的重要角色而深感自豪，要讓自己所從事的管理工作在為企業創造經濟價值的同時創造倫理價值、增進社會福祉，并為此而貢獻聰明才智和全部的力量。

本文系廣東省自然科學基金面上項目“數智驅動管理決策背景下企業社會責任的微觀基礎理論研究”（編號：2021A1515011920）的階段性研究成果。