數智時代的福祉實現

張進 左文超

福祉意指幸福、利益、福利，也代表美滿祥和的生活環境、穩定安全的社會環境、寬松開放的政治環境。從古至今，對于“福祉”有過很多闡釋。漢代韓嬰傳記《韓詩外傳》中記載“是以德澤洋乎海內，福祉歸乎王公”，“福祉”一詞由此被提出。唐朝詩人李翱的《祭獨孤中丞文》說“豐盈角犀，氣茂神全，當臻上壽，福祉昌延”，表達了人類對幸福興旺，綿延不衰的美好愿望。中國近代民主革命先驅孫中山在《同盟會宣言》中提出，“復四千年之祖國，謀四萬萬人之福祉”。由此可見，推動社會發展，增進人民福祉是人們所關注的重要話題。

數智時代，企業面臨的不確定性大大增加。組織雖然在福祉的普惠性方面做出諸多努力，但還沒有真正從福祉的豐富內涵出發，將企業幸福實踐引向深入，更好實現福祉在全面性和可持續性上的長遠發展。西方部分知名企業如谷歌公司、沃爾瑪公司等，在增進員工福祉方面下了很大功夫，產生很多有益的管理實踐。近些年，國內也有一些企業嘗試提升員工福祉，但在借鑒國外經驗時淺嘗輒止，停留在零散化學習和執行層面，缺乏富有中國特色的系統化哲學觀點和理論框架支撐，沒有收到較好效果。

綜上，本文希望從管理學和心理學出發，重新深刻思考數智時代下“人和數字化工作的關系”“工作和福祉的關系”等關鍵問題，為企業更好開展幸福管理實踐、實現員工福祉增進提供有益參考。

數智時代人工智能技術在企業管理中的使用頻率大大提升，現實問題得以通過數字程式化處理，快速解決問題、快速滿足人的需求，效率得到極大提升。然而，以“快”為核心的數字化方式，是否都是好的？利益攸關方在“快”時代犧牲了什么（如數據聯通需要數據共享，數據隱私如何保護）？提升用戶體驗，增加用戶在軟體投入時間和精力，對內容的審慎性如何規制？以上問題的本質，是黏性與人性之間的辯證演進。

人們沉迷于科技帶來的天翻地覆，為數智時代的到來歡呼雀躍，對不確定事件導致的影響顯然沒有十足預判。科技的發展與企業管理的改造有某種天然的聯系，歷史上四次工業革命帶來的生產力的變化，為我們提供了前車之鑒。發展的原始動力是資本擴張和利潤增長，福祉永遠是保障性的附屬品。梅奧的霍桑實驗最終在生產力和員工的勞動保護之間找到完美平衡，改善工作場所環境的前提是為了提高利潤。

第一次工業革命興于18世紀60年代，解決了人與大機器的協調問題。以棉紡織業為代表的行業飛速發展，極大提升生產力的同時，演化形成資產階級和無產階級兩大陣營，催生了馬克思基于剩余價值為中心創作的政治經濟學著作《資本論》。從另一個角度，以馬克思筆下的無產階級陣營對資產階級陣營關于自身福祉的斗爭，是對人類福祉普惠性的要求。

第二次工業革命起源于19世紀60年代后期，變革了資本和能源供給方式。資產階級革命由電器和內燃機的發明創造開啟，解決了工業動力和交通運輸問題。資本與技術轉化為生產力的模式更為成熟，人類發展的不平衡進一步加劇。突出的代表是福特流水線和泰勒的科學管理。福特在《福特自傳》中描述：“只需按工序將工具、人排列起來，便能夠在盡量短的時間內完成零配件的裝配。”標準化的制度和流程，成為現代企業管理的雛形，人與工作系統的哲學關系形成了。泰勒宣稱：“科學管理在實質上要求任何一個具體機構或機構中的工人及管理人員進行一場全面的心理革命，沒有這樣的心理革命，科學管理就不存在。”雖然泰勒對人在企業管理和工作系統中的價值提升和福祉增益沒有過多深入探討，但他提出的基于生產效率提升下的雇主與雇員共同富裕，考慮企業管理中人性層面的價值和作用等方面，具有重要的啟發意義，為人類福祉發展提供了一個理論切入點。

第三次工業革命起源于20世紀四五十年代，微型計算機廣泛運用到企業管理之中，數據存儲和調用成本大大降低，深刻重塑企業管理的傳統思維。這一階段企業管理理論和方法迅速發展。工業化和信息化融合產生巨大生產力，推動人類諸多領域變革融合，人類的生活方式和思維方式發生深刻變化。技術復雜度提升和競爭不確定性加劇，更高質量的勞動力供給需求增加，員工對工作滿意度和幸福感的需求在固有較高水平的基礎上隨收入水平不斷提高，其對福祉的敏感性加大。

第四次工業革命開展至今，以云計算和大數據為代表的新IT技術正在改變世界發展進程，以共享經濟、智能制造為代表的新生力量和新商業模式對企業管理、財務、會計等工作提出了新的要求和挑戰。基于網絡物理系統，通信的數字技術與軟件、傳感器和納米技術相結合。與此同時，生物、物理和數字技術的融合將改變我們今天所知的世界。共享服務化、扁平化、數字化/智能化三種形式，正在成為企業未來發展的方向。顆粒度更細的信息和數據，融合更高更快更強的技術對生存邊界的探索，讓人類的福祉“大躍進”面臨前所未有的可能性。然而，另類的聲音卻在逐漸壓制人類追求美好的呼聲，“996”“內卷”“社畜”“佛系”等一系列當下社會網絡熱點詞，反映出來的是技術空前先進，人類空前焦慮。解放的生產力猶如脫韁的野馬，似乎變為福祉增益的阻礙。

從歷史大視角出發去剖析數智時代中變化的是什么，永恒不變的是什么，在變與不變之間，福祉的價值和作用又是什么，這具有根本性的意義。

電影《2001：太空漫游》中有這樣一幕：除了飛行員和科學家，飛船上還有一臺掌控整個飛船的具有人工智能的電腦“哈爾”，當飛行員大衛·鮑曼出艙執行完救援任務返回時，哈爾拒絕為鮑曼打開艙門——“對不起，大衛。恐怕我做不到。”哈爾禮貌地拒絕，但態度冷淡。

數字時代，人工智能正以前所未有的速度和深度滲透人類生活，帶來更優質體驗的同時，也誘發著巨大的問題。技術逐漸脫韁，偏離了“科技為人”的正常軌道，人類福祉受到破壞。

讓自我學習算法負責制定和執行影響員工的決策，這被稱為“算法管理”。算法管理帶來了許多風險，如可能會削弱管理體系的人情味，加劇原有的偏見。在更深的層面上，算法管理導致管理層和員工之間權利不平衡的格局固化。決策過程成為一個隱秘的黑盒子：也許你對輸入的數據有一些了解，你看到了輸出的結果，但你不知道中間發生了什么。這一點在零工經濟中表現得最為明顯。如果沒有算法對工作進行分配、監控、評估和獎勵，外賣、打車、訂餐等平臺就不可能存在。然而打車平臺優步的司機一度把他們工作和收入減少歸咎于算法無法解釋的變化。算法霸權等算法匹配機制導致的負向效應，算法濫用導致的信息繭房，算法歧視損害消費者，算法壓榨剝削勞動者，算法壟斷造成市場失靈等等，算法帶來的革命性變化也給企業組織、員工和消費者等利益相關方帶來了福祉的歷史性錯配。

科技進步重塑了人類社會和商業文明，數字化和智能化成為企業未來發展的大勢。根據德勤最近的一項調查，使用了數字技術的中小企業其產品服務出口的可能性是未使用數字技術中小企業的3.5倍。同時，諸多數據表明，數字化轉型有利于經濟增長。利用數字技術，企業得以實現業務流程和企業管理優化升級，整體價值和績效得到有效提升。然而，一組數字對比呈現了一個值得深思的現象：2012年 IBM公司提出“數字化轉型”一詞，此后的10年/6年/2 年該關鍵詞的百度搜索指數日均值分別是318、518 和1053；與之對應的是“焦慮”一詞10年/6年/2年的指數分別是1208、1432和1599。為何數字技術重塑社會價值主張和增強交互協作的今天，人們反而更不幸福快樂了呢？

也許有人會說，這不是單純的商業數字，也疊加了疫情的影響。然而，近年來互聯網上不絕于耳的 “內卷”“佛系”“躺平”“社畜”“天選打工人”等帶有明顯時代烙印和商業文明的職場人士“心聲”，似乎表明“日子更不好過了”。

不可否認，數字技術在組織和社會發展中扮演著不可或缺的角色，無論是政府、企業還是其他社會機構，都在發出最強聲音，那就是“擁抱數字化，迎接數字經濟的到來”。數字化和智慧化也在改善工作環境和提高員工生產力方面帶來了巨大革新，績效水平得以顯著提升。資本抓住了數字化工具這個“利器”，大力推進組織變革。

值得注意的是，盡管近年來數字化轉型取得巨大成就，但對于身處數字化浪潮中的利益相關方，我們需要問的是：工作變得更公平了嗎？工作讓員工變得更快樂更幸福了嗎？在提升績效的同時，對企業以及利益相關方而言，組織的信任和為社會帶來的價值是更多了還是更少了？更深入地，數據驅動是否意味著要把管理企業的直覺和內心真實聲音放在一旁，而僅僅遵循數據？“人為數據”還是“數據為人”？數據和來自人的認知/情感/直覺的辨別力之間為什么以及如何平衡？是時候呼吁數智時代的人文主義了！

數智時代最重要的表現之一就是利益相關方的福祉。例如，工作內容通過數字工具實現自動化，大大提高員工生產力和業務績效；數字監督能夠輕而易舉觀測員工工作狀態，篩選出“低效率員工”。但事物發展的規律就是“過猶不及”，我們依賴的和憑借的技術發展到一定程度，也會成為發展的阻力，“核心剛性”便是最好的佐證。與過去20年傳統管理系統中的員工相比，今天的“千禧一代”和“Z時代”員工已大不一樣，新生代員工更關注工作帶來的體驗感。縱觀歷史，團隊的生產力從未與個體的幸福快樂和福祉有如此高的相關度。幸福科學作為一門古老的科學，早已驗證幸福快樂的人往往工作效率更高，更容易被激勵，組織承諾更高，離職率更低。數字化為增進員工福祉，激勵團隊提供了前所未有的機會。

我們并不是提倡摒棄數字化和智慧化的發展，組織如何地希望贏得競爭，也不應倒行逆施。我們之所以呼吁商業文明的人文主義，從人文的角度理解數字技術給企業管理帶來的可能性和豐富性，是希望探討企業實現多少數據驅動和多大程度的數字化是合適的，以及如何在冷冰冰的數字之外，尋求企業核心價值觀和人類福祉的融合與共進，例如社會責任、共情等。我們認為，當下，一個好的數字化轉型，應該將人文主義重新納入到企業管理之中，在數據和價值之間找到一種動態平衡，相輔相成，不可偏廢，共榮共進，可續發展。無論是對企業還是利益相關方，長期還是短期，這都是利益最大化的，如此才能在激烈的競爭中開辟屬于自己的成功之路。數智時代變化對企業高管提出了驚人的挑戰，古老的管理科學如何與數字經濟碰撞，如何應對挑戰？

企業數字化轉型中組織正在面臨一系列嚴峻挑戰，關于福祉和企業管理可持續的對話，也經常遭遇忽視。我們回顧關于福祉的學術研究，然后將主觀幸福感和客觀幸福感確定為利益共同體的兩個關鍵方面。在現實中，組織公平民主和可持續與數字化轉型之間存在潛在的協同與沖突，有可能加劇對員工福祉和工作不平等的影響。影響可以總結為以下幾個方面。

第一，決策者如何謀劃兼容性強的數字化企業管理框架。

數字技術改變了企業管理模式，提升了業務績效水平，但是如果對兼容性不重視，則會產生諸多負面影響，甚至形成管理黑暗面。例如，工作場所利用數字工具過度監控，會損害員工工作自主權，影響員工創造力和滿意度，令員工難以更好實現工作—家庭平衡，進而降低工作體驗，甚至萌生“退意”。又如，數字化績效管理系統中KPI設置僅體現了員工生產力方面的表現，但是對于一個生產力水平一般，但是能夠活躍組織氣氛，促進組織親社會動機，激發組織活力的員工，如何體現其隱形的社區價值和綜合水平呢？如果將傳統指標管理生硬疊加“數字監工”，對員工工作內容粒度細分和細化管理，有可能會透支企業賴以生存和發展的“良好凝聚力”和“優秀價值觀”，形成“技術壓力”甚至“技術成癮”，造成員工焦慮/精神疲勞和工作超載，影響員工心理健康，甚至增加出錯概率，導致更大損失。因此，如何在數智時代謀劃更具兼容性的數字化轉型路徑，是企業決策者最大的挑戰之一。

第二，管理者如何形成批判性的數字化思維。

管理者對數字化轉型的知識和見解，直接決定了數字化以何種形式以及多大程度在企業內部呈現。因此，管理者具有科學合理的數字化思維，對數字化思維能夠進行辨證批判，這是企業能夠形成高質量數字化轉型成果的關鍵所在。數字化思維圍繞數字技術帶來的“可能性”建構思考方式和行為模式，這種“可能性”主要表現為：更高的員工生產力，更好的績效水平，更透明的管理機制，更快的市場變化響應水平等等。以上這些預期都是數字化帶來的福利，也都無可厚非。然而，需要注意的是，任何思維模式都受外部環境和內部自我迭代的“交叉感染”。迎接數字化浪潮的“心態”直接決定了組織的定位，塑造了管理者對未來的感知/感受和行動。如何將人及組織與數據及算法加以有機結合，開辟一種可持續的面向長期目標的可能性，是現代公司治理中管理者面臨的第一大問題。

第三，員工如何重塑自我并與數字工具相融。

隨著互聯網經濟時代的發展，“千禧一代”為代表的年輕員工逐漸走向社會工作崗位，成為員工群體的主要力量。相關研究表明，當前的年輕員工更關注工作賦予的價值和體驗，更希望從自身視角看待和分析問題。與80后員工相比，他們更重視對工作的滿意度以及工作帶來的幸福感，并希望從組織中獲得認可和自身價值的彰顯。

新冠疫情暴發以來，企業被迫中斷線下工作，將工作內容搬到線上，數字化和智能化水平成為公司能否在重大突發公共事件中自適應的關鍵要素。與此同時，由于大量遠程辦公需求激增，疊加疫情導致的政策限制因素，物理距離要求給社會交互增加了巨大成本，讓居家辦公員工在經濟收入和心理健康方面遭受雙重擠壓。可以說，一個企業如果沒有足以應對不確定環境變化的數字工具，沒有幫助員工建立相應的數字思維，積累較多的數字應用經驗，形成一定的數字組織文化和工作流程，就很難在此次疫情中存活下去。事實也證明，大量中小企業沒有在這方面做好充分準備，最終走向破產。

數智時代企業面臨的不確定性風險陡然增加，在數字化和智能化疊加影響下的工作場所也產生天翻地覆的變化，與之對應的是整個組織結構和業務流程的深刻變革。如何幫助員工快速建立新的基于數字化的辦公習慣和工作思維，應對工作中的易變性、不確定性、復雜性和模糊性，調整工作預期并與公司制定的戰略相適應，已經成為企業管理者不得不思考的問題。

第四，企業如何劃定數字邊界和增進福祉。

企業是社會發展的重要力量，其重要性體現在為員工增進福祉，為股東增加利潤，為社會提供有效價值。因此，無論身處何種時代，科技進步到何種程度，事物存在和發展的根本規律不會產生變化。任何不“量體裁衣”，試圖本末倒置的做法都不會產生好的結果。因此，企業需要認真思考并回答兩個重要問題：我需要在多大程度上開展數字化轉型；開展數字化轉型與企業目標及可持續發展之間的關系是什么。前者主要試圖幫助企業避免盲目跟風進行數字化轉型，建立與業務提升和績效系統優化相匹配的數字化發展戰略；后者主要試圖幫助企業思考如何更好協調數字化轉型與長期目標和短期目標之間的關系，數字化轉型與可持續發展和企業愿景使命等根本性屬性之間的關系。

亞馬遜通過數字化工具和算法評估員工訂單數量完成情況，以此為標準解雇表現不佳的員工，并為應對勞動訴訟提供支持，整個評估過程完全沒有人的參與。這個看似客觀的過程有可能有損員工對工作本身的公平性預期、組織忠誠以及對上級的信任，當然也透支了人的情緒。

如果僅以成敗論英雄，那從李世石被AI智能打敗的那一刻，人類就已經被機器徹底擊敗了。可事實是，人是情感的動物，人不是機器。面對機器，人類需要找到“何以自處”的答案。數字化技術發展到今天，仍有許多企業來不及甚至忽視這樣的根本性思考，但是現實的挑戰已經“蓄勢待發”，可能成為企業未來發展的最具風險的隱患。

數智時代，企業面臨的不確定性大大增加。如何憑借數字化優勢，更好實現福祉的全面性和可持續性，從而凸顯疫情背景下的人文關懷和人本主義，已經成為企業亟需解決的問題。我們試圖從以下幾個方面來探討如何構建數字化的幸福企業。

增強數據驅動下數字化體驗優化

企業應更加關注用戶和員工的數字化體驗水平而不是單純將數字化作為一種績效工具。換句話說，企業需要在短期目標和長期目標之間尋找到更好的平衡。單一的高績效無法解決可持續的問題， 只有從系統化觀點出發，建立高績效系統，將利益相關方的體驗納入反饋系統，構建開放透明的企業管理環境，可持續才會被關注和凸顯。橋水基金的創始人達里奧在《原則》一書中指出，推行公開化的每日問題清單，從公眾關注中不斷獲得解決問題的動力，也是企業關注數字化體驗的一種。這一舉措在短時間內會讓相關責任人難以下臺，但是從長久發展看，有利于建立開放透明的建言機制，有助于優化管理流程。

將多元和包容融入人機交互

在數字化過程中，很容易出現“唯數據論”“唯技術論”等現象，較好的解決辦法是在人們工作的場所投入更多快樂，在人機交互中額外添加人文主義的成分。基于數據驅動和數字化智能化的實現目標是為業務服務，而人是開展業務的最終歸宿。因此，管理者應積極主動地處理多元化和包容性問題，在指標導向之外，對績效評價等敏感環節，仍需提供更具審慎性和全面性的工作流程環節，更好優化工作體驗，為管理決策提供顯著性更強的證據和可靠數據，并有效影響績效和可持續發展。此外，多元化和包容文化本身就是極具生命力的管理思維，尤其是面對年輕員工的時候，通過社交互動不僅能夠在短期內改善員工的情緒水平，未來也有助于其實現長期組織承諾和親社會性動機，從而有效降低離職率，為高績效工作系統建立奠定基礎。

系統地培養員工社交技能

管理大師彼得·德魯克曾說：“我們越是自動化信息處理，我們就越需要為有效溝通創造機會。”今天的數字化轉型使企業自動化信息處理變得越發強大。機器時代，也需要更具強大社交技能的管理者和員工。在規模更大和更復雜的組織中，高層管理者越來越多地被期望于協調不同的人財物。更好地實現人財物的匹配，開展積極有效的良好溝通，將“使命”“愿景”和“價值觀”更深入地嵌入到數字化轉型目標當中，不僅能提供令人印象深刻的收益改變，也提供了更具可持續的福祉增進。公司可以采取內部培訓等方式提升系統化社交技能，使高層管理者在各個方面都成為一流的溝通者，既能設計正確的信息，又能以同理心傳遞信息。

數字化為企業管理帶來無窮無盡的機會和挑戰，依靠數字化轉型激發企業潛力雖然變得越來越困難，但仍是未來企業發展的必由之路。如何在未來企業的發展中追求更長久和永續的收益，是擺在管理者面前最重要的課題。相信未來的企業管理者，會從失敗中學習更多，也會從成功中總結更多。