不同企業文化下戰略人力資源管理實踐的組織績效

胡丹丹

越來越多的企業引入戰略人力資源管理機制，改變了傳統的人力資源管理方式，挖掘人力資本的戰略價值，通過優質人力資源來將自身優勢擴大，追求更高的組織績效。不同企業文化體系下的戰略資源管理重點有所不同，在促進組織績效增長時采用的方法也有一定的差異。

知識經濟時代，企業需要關注人力成本對于自身核心競爭力的影響。以往的人力資源管理主要是通過制定與執行管理制度來開展行政類事務，其戰略意義并不突出。因此很多企業引入了戰略人力資源管理理念，以此在組織績效方面取得突破。而不同的企業文化體系下，戰略人力資源管理的實際實施情況存在差異，本文基于不同的企業文化，分析戰略人力資源實踐中形成的組織績效情況。

一、戰略人力資源管理對企業績效的影響

戰略人力資源管理（SHRM，Strategic human resource management）是指將人力資源視作企業的戰略性資產，兼顧當下與未來，基于實現組織發展的戰略目標而對人力資源開展的配置、整合等工作，其對于組織績效的影響主要體現在以下幾方面：

（一）人力資源規劃

結合企業當前的戰略發展目標來對人力資源的開發、管理等工作進行規劃時，需要對企業未來的人力資源需求與供給情況進行預測與分析，確保人力資源方面的規劃方向與企業戰略發展方向一致，同時還應在企業發生變動時，及時對規劃進行調整。這種規劃方式能夠為組織招聘到合適的人才，同時也能夠為員工展示出其職業發展規劃，進而使員工樹立明確的職業目標，并在工作中保持更強的主動性與積極性，通過提升員工績效即可實現提高組織績效目標。

（二）工作設計與分析

此項工作為SHRM體系下的基礎任務，主要是針對企業的各項工作任務，為員工制定職業資質等規定，以此可確保組織工作安排的妥善性，一方面為企業篩選最為稱職的員工，另一方面也能夠使職工處于合適且滿意的工作崗位，充分挖掘員工在其擅長的領域中的工作潛能，并為員工創造充足的成就感，使員工對企業保持較高的忠誠度。

（三）招聘與錄用

招聘是指結合人力資源規劃，按照預設的流程來聘用、考核符合崗位要求的求職者，招聘期間需要全面考察求職者的職業素質以及對于企業價值觀與文化的認同程度，優秀的員工有助于減少培訓投入，加快員工知識向生產力轉變的速度，增強企業的競爭優勢，提高企業績效。為企業選拔人才時需要對預設的招聘、考核程序與成本進行有效執行，若沒有遇到合適的求職者，則需要增加成本并展開反復招聘。

（四）員工培訓

員工培訓是企業提升組織績效的重要途徑，主要通過各方面的教育工作使員工增強工作能力、樹立價值觀以及為其傳授職業技能，培訓對象既包括新入職的員工，同時涵蓋老員工。通過技能、知識方面的培訓能夠提高員工的工作效率與工作水平，進而實現績效提升的目標;開展企業文化、價值觀方面的教育則能夠給員工帶來更為深遠的影響，增強員工對組織的忠誠度。

（五）績效考核

績效考核是企業推進組織管理的關鍵性工作，開展考核活動后，員工可以了解企業為自身布置的任務與提出的工作要求，并通過實際的行動來爭取更好的考核成績，在此過程中，工作動力與自我效能感均能夠得到有效增強。另外員工還可以認識到自身存在的問題并有針對性地做出調整。對于企業而言，借助績效考核的環節能夠加深對員工工作情況的掌握程度，并揚長避短地為員工分配任務;績效溝通環節中，員工與管理者能夠有效交流和傳遞信息，并將企業的組織目標與員工的個人發展目標相融，管理者也可借此機會提出指導意見，使員工更有效地為提升企業績效而做出貢獻。

（六）薪酬與福利

獲得薪酬是員工最為直接的工作目的，通過勞動獲取收入來維持日常生活開銷，同時完善、合理、公平、透明的薪酬與福利待遇機制能夠激發員工對于工作的激情，自覺主動地完成職責范圍內的工作任務，形成突出的工作表現。若福利與薪酬具有較強的吸引力，還能夠為企業吸引到高端人才，其在提升組織績效時往往有較為突出的表現。

（七）獎勵與激勵

激勵與獎勵也是當前企業用于促進績效提升的有效工具，能夠滿足員工對于薪酬之外的需求，具體可分為精神激勵與物質獎勵。企業結合員工的工作表現與效益情況，可適當提高薪酬，同時秉承人性化的管理理念，關注員工更高層次的需求，以尊重為前提，給予員工關懷與充足的發展空間，增強其對于組織的歸屬感，并將企業的戰略發展規劃與員工自身的職業規劃相結合，主動地推進企業戰略化發展，以此也能夠對組織績效產生積極影響。

二、不同企業文化下戰略人力資源管理促進組織績效的有效措施

企業文化是指企業在長期發展與實踐過程中，形成得到員工廣泛認同的行為準則、價值觀念、經營戰略、產品品牌、規章制度與企業形象的聚合體。不同的企業文化體系下，SHRM促進組織績效的方法也有一定的差異。

（一）等級型企業文化

這種類型的企業倡導結構化、標準化、規范化的工作方法，企業領導作為協調者在企業的日常運作中發揮作用，其更重視企業的穩定運營，通過制定與執行各種規范制度來降低運營風險，企業文化具有高穩定性與內部導向的特點。從SHRM管理特征來看，企業的制度管理極為嚴格，制度體系也更加健全，上下級具有明顯的等級界限，工作流程平滑，績效管理工作往往也需要按部就班地展開。員工的學習、成長以及職業發展需求被忽視，員工只關注自身職責，合作意識較弱，對于企業各項事務的參與度也不高。

1.注重創新

管理者在推進SHRM管理時，應當利用有效的管理舉措來幫助企業完善內部流程，提高工作質量，增加產出率，縮短各個流程的周期時間，進而實現降本增量的目標。企業需要結合市場需求來加大對創新人才的培養工作的重視程度，而后通過創新手段合理組織生產要素與經營要素，全面推進產品創新與工藝創新。設置績效指標時，可增加專利產品、新型產品在銷售額中占有的比例等指標，督促研發部門加快研發速度。

2.績效管理體系構建

這類企業在提升組織績效時，可為員工設置職務責任、問題解決能力以及技能水平等指標，并根據具體的崗位分解指標;考評環節則應按照績效計劃來真實地記錄考核對象的關鍵工作事件與績效數據，并重視績效溝通，通過及時的績效診斷來協助員工分析績效成績不理想的原因，是個人努力與能力不足而導致的，還是因企業流程、組織不合理而造成的。管理者應增強自身對問題的接納程度，消除員工在反饋情況時存在的憂慮情緒。企業應為所有員工搭設暢通的信息反饋渠道，不斷提高員工與其所處崗位的匹配程度，以此實現對組織績效的有效把控。

（二）創新型企業文化

創新型企業文化可被看作是知識經濟體系的產物，這種企業追求革新，在進行SHRM工作時，應著眼于未來，鼓勵員工形成新思維，采用新方法，產出新產品，管理的最終目的也是推動創新，增強產品與服務的不可替代性。該類企業往往以項目團隊為管理單位，開展管理與組織工作，其組織結構也會隨著企業項目開發進度而不斷調整，高自主性是該類企業的顯著特征。

1.關注員工的個人發展

與等級型企業文化不同，創新型企業文化體系下，企業管理者高度關注員工的個人發展，因此需要為員工提供充足的培訓機會，增加在員工培訓等人力資源開發環節的投資力度，使員工在學習的過程中提高自身能力，從而將更大的收益帶給組織。在考核員工時，可選擇行為描述等定性評價方法來對員工的發展潛力、工作態度以及工作能力等指標進行評價與考核。

2.充分利用信息系統

管理者需要做好信息系統建設工作，利用高效的信息系統來與項目團隊的成員進行溝通與信息共享，獲得項目開發數據及員工工作信息，并通過及時的信息反饋了解組織體系中的問題，而后盡快實施改進計劃，進而解決資源浪費、超時以及超支等問題。

3.有效發揮激勵機制的作用

企業需通過強化責權利的對等程度，來確保員工既能夠進行自我約束，同時也可以保持良好的積極性。若只強調員工需承擔的責任，而不注重利益與權利的給予，會削弱員工工作活力;若在激勵環節中不注重責任分配，員工可能會因自身利益而使其他組織成員利益或者企業的集體利益受損。因此在這種企業中，必須要保障激勵程度合理，具體可通過團隊業績水平、企業與個人的一致化程度以及對于員工建議的實際采納程度進行衡量。

（三）市場型企業文化

市場型企業文化下的企業往往更注重外部環境，在設立戰略發展目標時追求更高的生產力與競爭力。

1.以客戶需求為基本導向

這種企業重視經營利潤率與市場占有率，因此在提升組織績效時將銷售人員視作重點管理對象，其薪酬結構中，績效收入占比較高，業績考核結果與員工工資水平之間具有直接聯系，以此鼓勵員工在實現個人價值的同時為企業做出更多貢獻。在設計績效指標時也應更多地關注服務質量方面的指標，以此引導員工在工作中關注客戶需求，提高服務水平。

2.采用目標管理模式

該類企業在構建SHRM體系時，可實施目標管理模式，管理者通過模型分析等方法確定企業現階段的利潤目標，并將目標分解至組織成員，使其在明確企業經營情況的基礎上，以利潤目標為努力方向，主動地在自身所處的崗位中開展創新活動，優化工作方法，實現或者超越目標利潤，在提高自己的收入的同時也使企業的獲利能力得到有效增強，滿足組織績效提升的需求。

（四）宗族型企業文化

這種企業文化也被稱之為部落式文化，具有明顯的內部導向與彈性較高的特點，組織成員之間有著高度一致的戰略目標與價值觀，企業工作氛圍更加自由和諧，實施SHRM時的重點工作在于激發員工的參與意識，并為員工提供參與企業管理與決策的機會。

1.引導員工形成與企業一致的職業發展方向

在此企業文化體系下開展SHRM，首先應確保員工能夠與所屬工作部門以及企業樹立一致的工作目標。高級管理層需先確定戰略發展的框架與內容，并要求各個部門中的主管人員結合部門職能確定績效指標，并逐層向下設計實施計劃。而后向企業傳播戰略計劃，使基層員工接觸到企業戰略計劃，并了解員工對于計劃的反饋。高級管理層再結合計劃確定非財務目標與財務目標，并將這些目標與自身績效掛鉤。最后全體員工將個人工作目標與企業績效指標加以結合，以此通過自身的努力來為企業爭取更高的績效水平。

2.增設可衡量員工參與度與合作情況的考核指標

這種企業中的員工與管理者之間的關系類似于家庭成員，因此也更關注團隊建設，通過團隊建設來實現SHRM管理目標。企業的各個部門也采取團隊式的管理方法，可結合其工作性質分為管理團隊、研發團隊、營銷團隊與生產團隊，并確保各個團隊之間也能夠進行有效協作，共同為企業這個大家庭、大團隊發展而付諸努力;在進行薪酬收入分配以及激勵時，同樣要以團隊為單位，以此增強員工的協作意識與共同發展意識，將團隊績效與員工獎勵相聯系。在進行績效考核時，往往會增加一體化項目相關的考核指標。人力資源管理部門則是作為團隊的指導者與組織者，在實施常規管理工作時，還要幫助員工調節工作情緒與心態，從而使其保持良好的專業精神。

結 語

戰略人力資源管理為企業實施績效管理工作、人力資源開發以及績效水平提升提供了全新的思路，企業應在戰略與競爭的導向下實現對人力資本的有效管理。不同文化價值觀體系的企業追求的發展目標直接決定了其使用的人力資源管理方法，在管理實踐環節中，企業應當圍繞自身所處的生命周期發展階段、外部環境、文化體系等綜合因素，來構建有針對性的戰略化人力資源管理模式，充分發揮出人力資源管理對于組織績效的促進作用。