大數據時代國有企業集團預算管理改進探索

麥苑華

當前，我國正處于構建雙循環新發展格局的關鍵時期，新一輪以數字技術為主導的科技革命和產業革命深入發展，國有企業作為國民經濟的主要骨干和中堅力量，建設世界一流財務管理體系，進一步提高財務管理水平，是其立足新形勢、新階段，實現高質量發展目標的必然要求。國務院國資委印發的《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》指出，中央企業需以建設縱橫貫通的全面預算管理體系為抓手推動企業財務管理轉型升級，可以看出，建立高效的資源配置機制，構建匹配企業戰略發展的全面預算管理模型，是國有企業，尤其是多元化經營的大型國有企業集團建設世界一流財務管理體系的主要實踐內容之一。本文以A國有企業集團為例，通過分析其在大數據時代下全面預算管理所存在的現狀和問題，并針對性給予改進措施，為國有企業進一步推動財務管理理念創新和管理能效提升提供借鑒。

A國有企業集團目前是國有資本投資試點企業，于2005年建立全面預算管理體系，經過多年的摸索與實踐，逐步建立起一套符合自身發展特點的全面預算管理模式，預算管理水平逐步提升，有力支撐和促進集團整合重組、優化資產結構、強化主業板塊、推動重大項目與資本運營等任務的有效落實，集團產業、資源的協同效應進一步呈現。從整體看，A國有企業集團現階段全面預算管理模式基本符合國有企業運行要求，但也存在不足之處。

一、現行全面預算管理模式特點

（一）制度完善、執行規范

全面預算管理體系是基于完善的制度運行的。全面預算管理制度從全面預算的組織機構及職責、全面預算管理體系的運行、集團財務預算信息公開等方面全方位規范全面預算工作，確保各關鍵控制點科學、合理、合規，總體符合國資委預算管理指引要求。

（二）承接戰略、聯動績效

全面預算編制以戰略為導向，嚴格按預算執行考核和獎懲，引導企業通過市場化管理模式提升核心競爭力，有效整合內部資源，把全面預算工作作為落實企業戰略規劃、實施企業管理的抓手和工具。

（三）突出重點、跟蹤進度

重點圍繞營業收入以及反映經濟效益和運行質量的“兩利四率”等幾個重點量化指標，建立跟蹤分析機制，定期召開經營分析會，了解溝通集團內各成員企業經營與投資建設、所屬行業發展、市場趨勢等情況，及時掌握預算執行差異原因，有針對性地督促落實預算糾偏。

二、現行全面預算管理模式存在問題

（一）預算管理效能釋放不夠充分

對于企業集團來說，全面預算應是從集團總體發展戰略目標出發，經過逐級細化分解落實到各級子企業的具體經營活動和計劃中，由各級子企業結合自身發展情況編制預算再匯總得出，體現了其自上而下再自下而上的“全面性”。但在A國有企業集團的實際管理中，對全面預算管理的重視程度主要集中在集團總部及所屬二級企業層面，管理層級鏈條往下延伸，全面預算管理理念傳導力隨之遞減，導致下級企業出現預算組織機構設置不完善、各崗位之間權責混亂、全面預算全員參與度不高等狀況，集團企業全面預算管理工作整體協同度不足，部分企業僅將其作為應上級要求的工作流程，而沒有真正與各業務主體和各經營環節有機結合，全面預算管理效能大打折扣。

（二）預算編制方法不夠科學

為使預算目標較好匹配集團戰略分解目標以及符合國資委高質量發展增長要求，A國有企業集團一般在安排年度全面預算編制工作時，會對不同類型所屬企業的收入和利潤等主要指標的預算目標提出一定的增長要求，如不低于GDP增速等，加上全面預算編制涉及面廣、時間緊、任務重，導致大多數企業在編制預算時偏愛選取計算更為簡便的靜態預算法或增量預算法，更多地依據靜態考量分析或依賴管理者的經驗判斷，使預算數據預判方面存有一定的局限性，隨著經營環境的不斷變化，年初制定的預算目標會變得僵化，甚至與實際脫節，從而失去其全過程控制及考核評價的意義。

（三）預算過程控制不夠深入

A國有企業集團現階段的全面預算過程控制僅以某幾項重要的財務指標的預算執行進度為主要參考依據，而且通常是基于月報或季報賬面的財務數據與預算目標做對比分析，這種過度依賴于事后核算的預算控制手段具有一定程度的滯后性，且一定程度上制約著企業的風險敏感程度和風險應對效率。

（四）預算考核機制不夠完善

近年來A國有企業集團參照國資委每年度全面預算管理考核計分規則，結合自身管理需求，同步修訂面向各所屬企業的全面預算管理考核計分規則，進一步強化了全面預算閉環管理，提高預算的嚴肅性和權威性。但納入了考核評價的指標范圍有限，基本為財務類指標，如營業收入、利潤、凈資產收益率、資產負債率等等，而非財務類指標因大多數難以通過量化數據有效支撐，故涉及不多。另外，預算考核結果未能與薪酬激勵制度強關聯，全面預算的考核評價功能整體未能充分發揮，未能引導企業以長遠發展的眼光進行各項生產、經營和投資決策以及精益管理，不利于企業戰略目標的實現。

（五）預算管理信息化手段不夠先進

目前A國有企業集團尚未建立全面預算管理信息系統，全面預算管理的信息化工具較為落后，僅有數據填報功能，缺乏自動計算和鉤稽，需要人工補充和復核，無法釋放人力去從事高附加值的分析工作，不利于價值財務轉型;預算管控報表填報維度較粗，與下屬企業的業務適用度有待加強，無法精準反映各下屬企業的業務特性;全面預算管理信息化基礎條件的制約，暫無法形成較好的預算編制、執行、考核閉環管理的聯動機制，未能實現業財融合，進而較好地賦能戰略落地。

三、全面預算管理的改進對策

隨著互聯網+大數據時代的到來，信息傳遞效率不斷提升，數據資源已躍升成為企業的核心戰略資源，國有企業全面預算管理過程中應提高信息化及智能化的應用程度，推動企業業務流、信息流及資金流的整合，實現高效的財務預測、執行和監控，賦能企業轉型升級及飛躍發展。

（一）建立完善全面預算管理信息系統

企業的全面預算管理工作基于可靠準確的數據支持開展，數據處理能力與其全面預算管理質量息息相關。國有企業，尤其是國有企業集團應加快建立和完善縱橫貫通的全面預算管理信息系統，支持其匹配業務類型及業務特性選擇更為適合的預算管控及分析模型，增強其多維數據的分析及處理能力，以滿足多層級、多業態下的全面預算管理。全面預算管理信息系統通過與財務共享、資金管理、戰略管理、生產管理、采購管理、人力資源管理、投資管理、績效管理等系統平臺的連接打通，解決信息孤島問題，是企業全面預算管理工作的重要工具。

A國有企業集團在“十四五”期間圍繞構建戰略財務、業務財務、共享財務及司庫管理“四位一體”的價值型財務管理體系戰略目標，積極有序推進財務共享、境外財資中心、稅務管理等相關系統平臺建設，其中全面預算管理信息系統建設是其戰略財務轉型的重要任務。A國有企業集團為能有效解決前述全面預算管理中信息化手段落后等問題，結合集團數字化轉型規劃及當前實際，制定了全面預算管理信息系統的建設規劃，明確了先以全面預算報表系統優化項目為切入點，解決當前痛點問題，再分階段實施推進的工作部署。全面預算報表系統優化項目一方面通過挖掘各業務的財務特性，設計預算底層套表，將現有6S戰略管理系統中商業計劃業務層面的數據與全面預算財務數據形成關聯及動因分析，推進業財融合，同時根據各企業業務實際特征，一企一策形成各所屬企業關鍵預算指標短板清單，突出管控側重點;另一方面打通與6S戰略管理系統相關環節的數據壁壘（例如商業計劃、績效考核等），與其實現數據交互，整體達到承接商業計劃、細化預算管理、聯動績效考核的目的，確保商業計劃有支撐，全面預算有根據，績效考核有抓手。優化后的全面預算報表系統既是全面預算管理信息系統的基礎導入，也是6S戰略管理系統底層數理邏輯的有力補充，與對標企業目前戰略管理系統工具相比，具有一定的先進性，將進一步提升集團管理水平，賦能戰略落地。后續，隨著財務共享等基礎系統的配備與完善，A國有企業集團可再結合管控需求，分階段分模塊對全面預算管理信息系統進行開發建設。

（二）優化預算編制流程與方法

企業可借助大數據、云計算等技術建立預算數據的資源池，為預算編制體系的優化創造條件。預算數據資源池一方面是由企業生產經營各方面的歷年數據組成的“大數據庫”，另一方連接外部官方平臺獲取相關市場信息，可為企業進行長期趨勢分析、橫向縱向對比分析、行業對標分析及對各類比率指標計算時提供更加精確的數據支持，使其預算目標的確定有更加充分的數據支撐和依據，提升預算編制的科學性和合理性。例如，營業收入預算目標的確定，通過數據庫的賦能，可實現對市場需求、客戶管理情況、業務構成、合同條款等信息數據的收集和系統分析，進而形成客觀和主觀驅動因素相結合并且可分解可細化的收入目標預測，而并非單純地對銷售增幅進行測算。

（三）深化預算過程控制與分析

企業通過將全面預算管理信息同與相關系統的集成，實現信息無縫銜接，體系化構建集多維自動、動態監測預警、智能報告于一體的預算分析工具，滿足集團上下不同管理責任層級、不同業務板塊及不同預算單位的分析需求。國有企業集團借助預算分析工具，可在預算執行過程中動態掌握各類預算及各項預算指標的執行進度情況，監控及識別異動，合理設定控制警戒線，實時預警和督促糾偏，增強預算管控能力，提高預算執行的準確性，減少經營風險，同時可快速獲取分析所需的相關數據，拓展預算分析廣度和深度，更有效地輔助管理決策。

（四）強化預算考核評價與激勵

上述系統基礎及數據基礎使國有企業集團全面預算考核評價體系的進一步優化完善成為可能。一方面，考核指標維度可以進一步擴大，除原有僅考核經營成果財務類指標以外，還可以對市場地位、科技創新、債務清理、管理成本控制、資本結構優化、項目投資管理、人力資源管理等重要經營活動設置考核指標，預算數據資源池可以為相應指標提供準確的量化數據支撐，有助于考核“指揮棒”發揮作用;另一方面，考核評價顆粒度可以進一步細化，如通過比對預算事前、事中、事后的全過程數據，對某具體項目的方案設計、決策、實施和結果各關鍵節點作出更全面和客觀的評價。同時，企業應強化考核評價結果運用，建立中長期激勵機制，激發員工的潛力，提升預算執行權威的同時實現個人目標與企業目標的有機結合。

（五）提高全面預算管理團隊認知與能力

“大數據”環境推動著企業全面預算管理模式的不斷優化升級，財務人員應改變思維方式并提高自身綜合能力以適應新時期的預算管理工作。財務人員一方面應充分認識“大數據”給全面預算管理工作帶來的新理念、新技術和高效益影響，及時轉變管理理念，在開展工作時主動加強與“大數據”融合，另一方面應不斷完善知識結構，除了豐富積累業務知識之外，還需要充分了解和掌握“大數據”運行機制，以便在管理工作中能更好地運用數字化工具為企業創造價值。而企業應將打造掌握大數據技術和信息技術、業務素質過硬的優質復合型財務隊伍作為首要任務，全面提高全面預算管理人才團隊綜合素質。

結 語

全面預算管理是現代企業重要的管理體系和機制之一，是承接企業戰略和聯動績效的重要橋梁，尤其是對多元化經營的大型產業集團來說，全面預算管理在其戰略落實、資源配置、經營管控及風險防范等方面發揮著舉足輕重的作用。隨著互聯網+和大數據分析處理技術的廣泛應用，企業全面預算管理實施有了更加強大的技術支持和保障。國有企業集團要用互聯網思維去思考探索全面預算管理模式的優化升級，以系統構建、數據集成、流程優化、數據分析、評價激勵等方面為突破點，不斷完善事前綜合平衡、事中跟蹤控制、事后考核評估的全面預算閉環管理，提升財務價值創造能力。