商業銀行全面預算管理研究

潘文穎

【摘? 要】論文針對商業銀行全面預算管理問題展開探討，介紹了商業銀行全面預算管理體系，并結合實際情況分析了全面預算管理過程中存在的問題，主要體現在預算目標與發展戰略不符、全員預算參與度相對較低、預算控制作用發揮不充分等方面，深入探索了產生各類問題的原因，最后有針對性地提出了改進對策。根據研究結果可知，通過強化中長期戰略管理、完善全面預算管理體系以及執行動態評價機制等措施，能夠有效提升商業銀行全面預算管理效能。

【關鍵詞】商業銀行;全面預算管理;預算考核

【中圖分類號】F832.33;F830.42? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）07-0061-03

1 引言

市場經濟以及監管環境的改變，給商業銀行經營管理帶來了極大挑戰，與此同時，資產暴露風險逐漸加大，急需調整商業銀行運轉模式以及業務結構，提升銀行管理的前瞻性以及精細化水平。在此情況下，全面預算管理逐漸得到推廣應用，但在實際推行的過程中，面臨諸多問題，影響了管理效能。因此，加強對于商業銀行全面預算管理方面的研究和探討是十分有必要的。

2 商業銀行全面預算管理體系概述

2.1 預算編制

預算編制是預算執行的主要依據，因此，在進行預算編制的過程中，應嚴格遵循全面、真實、合理、一致原則，將其劃分為全行預算、條線預算以及分支機構預算，多采用綜合編制方式，自上而下和自下而上雙管齊下，并結合預算編制項目類型，合理選用零基預算、增量預算融合方式，或者滾動預算、彈性預算融合編制方法。商業銀行進行全面預算編制時，需要綜合考量宏觀經濟、國家監管政策以及銀行實際經營水平和發展戰略布局等多個方面，以此保障預算編制的合理性、可靠性以及可行性。

2.2 預算控制

為保障預算編制的有效執行，商業銀行需要對預算執行的各個環節和流程進行全面把控，主要包括以下兩個方面：第一，審議流程，商業銀行需結合實際情況嚴格執行審議流程，并由預算管理委員會、高級管理層、董事會、監事會以及股東大會等對全面預算進行嚴格審議;第二，動態監測，市場經濟以及監督政策等隨時可能發生改變，因此，商業銀行需要對全面預算管理的執行情況展開動態監測，要求各部門以及分支機構定期向預算管理部門匯報自身預算執行控制情況，并由預算管理部門對全體預算執行情況進行跟蹤和評價，一旦發現與預算差異較大的情況，需要及時進行跟蹤反饋和預警，并定期向管理層匯報[1]。

2.3 預算調整

預算調整是基于全面預算執行滾動原則展開的，跟隨宏觀形勢、監管政策等方面的變化，及時對銀行年度預算進行優化調整，并執行審議程序，在審議通過后，方可展開預算執行。

2.4 預算考核

預算考核主要包括兩個步驟：第一，為預算執行跟蹤評價，主要由預算管理部門負責，定期對全面預算工作以及執行情況進行評價;第二，為考核督導，建立全行績效考核體系，將全面預算編制、過程控制以及執行結果等全部納入績效考核當中，結合實際情況合理設置考核指標和權重，并定期展開評價，同時，借助相應激勵措施和機制，提高全行人員參與全面預算管理的積極性，保障全面預算管理有效落實。

3 商業銀行全面預算管理中存在的主要問題

3.1 預算目標與發展戰略不符

商業銀行在展開全面預算管理的過程中，預算目標與實際發展戰略脫節問題相對明顯。一方面，預算目標任務與銀行當前的發展戰略契合度不高，預算并未按照自身發展策略和戰略進行規劃和執行，預算編制以及管理模式仍舊按照傳統預算管理模式展開，并未平衡好自身戰略以及預算管理之間的關系;另一方面，短期預算績效考核與長期戰略脫節，在實際進行預算執行和考核的過程中，多以短期利益為主，缺乏長遠規劃，著重體現在風險以及內控管理等方面，并未建立財務、運營等多方面績效考核之間的聯系，難以充分發揮績效考核在商業銀行長期發展當中的價值。

3.2 全員預算參與度相對較低

全面預算管理與傳統管理形式之間的差異主要表現在參與人員方面。全面預算管理強調全員參與，提升預算管理和執行的效能，但是在實際展開全面預算管理的過程中，銀行內部工作人員的參與度相對較低，認為部門內部預算管理多是為財務會計部門提供相關數據信息，并未認識到預算管理的重要性，甚至在預算執行的過程中，存在明顯的抵觸情緒。此外，全面預算管理對于部門間的配合以及溝通提出了更高要求，但通常情況下預算管理相關事宜和信息僅在領導層以及預算管理人員之間流通，普通員工并未參與其中[2]。

3.3 預算控制作用發揮不充分

預算控制作用發揮不充分主要表現在以下幾個方面：第一，預算執行、變更隨意;第二，預算下達力度不足，缺乏可行性、針對性以及可控性;第三，預算審批調整隨意，在市場經濟、監管政策以及實際執行人員等多方面因素影響之下，預算偏離度較大，對此，通常在商討之后，直接進行業務方向的調整和預算修改;第四，預算分析的指導作用和效果不明顯，相關數據的收集以及分析深度不足，難以及時發現預算問題，可能錯過預算調整和控制的時機，影響預算目標的達成。

3.4 全面預算執行能力較薄弱

執行能力薄弱是開展全面預算管理過程中存在的主要問題，相應的預算編制以及預算目標雖然明確，但缺乏對于預算執行以及考核環節的監控和重視，存在預算執行不到位、方法不合理，考核評價不足，預算考核的指導作用和激勵作用無法得到充分發揮的情況。

4 商業銀行全面預算管理問題的原因

4.1 對預算管理缺乏足夠的重視

預算目標與銀行發展戰略契合度較低的主要原因在于銀行管理層對于全面預算管理缺乏應有的重視，作為技術性、復雜性較高的管理方法，全面預算管理的執行需要人力、物力以及相應制度機制的全面支持。但由于管理層對于全面預算管理的了解和重視不足，導致預算目標的制定仍然受到傳統理念影響，未能考慮到商業銀行的發展戰略和長期規劃[3]。

4.2 管理制度不健全

全面預算管理需要銀行全體工作人員的參與，但是不同部門、崗位在預算管理當中的責任以及執行內容存在較大差異，而且當前銀行工作人員參與預算管理的意愿相對較低。為促使全面預算管理工作得到有效落實和執行，就需要依靠相關管理制度，為銀行工作人員提供可靠的指導，同時約束職員行為。而管理制度以及相關組織體系的不健全，直接導致了銀行職員參與度低、預算管理粗放等問題。

4.3 動態預算管理不到位

市場經濟環境、國家相關政策規范等并不是一成不變的，而且在實際預算執行的過程中，可能存在各種突發情況或者影響因素，導致原本的預算內容適應性不足，因此，需要強化動態跟蹤管理，以此實現預算管理的及時預警和合理糾偏，降低預算管理風險。但在實際工作過程中，缺乏有效的動態預算管理機制，導致銀行預測能力不足，嚴重影響了預算管理的作用和效果。

4.4 考核評價機制缺失

考核評價機制是評價預算管理執行有效性的重要措施，同時也是預算管理優化調整的主要參考依據，直接影響全面預算執行能力。通過考核評價機制能夠有效了解預算執行情況，加強銀行職員對于預算管理的重視。但就當前商業銀行的實際情況來看，考評機制的缺失，使得績效考核對于預算管理的推動作用并未得到良好體現和充分發揮。

5 商業銀行全面預算管理的改進對策

5.1 提升全面預算管理意識，強化中長期戰略管理

商業銀行執行全面預算管理的主要目標在于強化提升自身內控能力，提升銀行經濟效益，幫助實現經營目標，這與銀行經營管理目標之間有著極高的契合度。為促進全面預算管理作用的充分發揮，保障其與銀行中長期戰略目標相符，需要強化提升銀行整體的全面預算管理意識，包括領導層以及基層員工，應通過宣傳教育，幫助銀行職員明確預算管理與銀行發展以及自身崗位之間的密切聯系，認識到全面預算管理的重要性，并鼓勵全體員工參與到預算編制以及執行當中，在銀行內部建立良好的溝通機制，促使全面預算管理得以順利推進，提升預算管理效率。

與此同時，為保障全面預算管理的有效性，需要平衡好預算管理與中長期發展戰略之間的關系，確保預算編制與發展戰略之間的契合度，從長期發展角度予以考量。對此，需要著重提高對于以下幾個方面的重視程度：第一，細化銀行發展戰略規劃，針對不同階段的發展特點，合理制定全面預算管理策略，平衡中長期戰略目標與階段性經營目標;第二，科學進行統籌管理，提升總體預算管理目標與部門實際情況以及結構指標之間的匹配度;第三，合理進行商業銀行內部資源的配置，通過對經營指標的細化，明確經營管理目標與社會、人力、資本以及業務等各方面資源之間的關系，科學進行資源分配，保障預算編制的合理性;第四，展開差異化預算管理，在實際制定預算指標的過程中，需要結合不同部門、經營單位的自身特點，合理進行指標分解，避免預算管理的盲目性[4]。

5.2 完善全面預算管理體系，增強預算管理能力

預算管理體系的構建和完善主要從管理制度和管理組織兩個方面入手，強化提升商業銀行的預算管理能力，保障執行有序、落實有效。

在預算管理制度方面，應以實現全面預算管理規范落實為基礎目標。首先，結合銀行實際經營管理情況、預算管理目標以及發展戰略，明確預算管理任務以及相關要求;其次，建立預算管理責任制度，通過完善預算管理組織結構，明確各崗位、部門的管理職責，保障責任落實到人;最后，結合預算管理全過程，包括預算編制、執行、控制、調整以及考核評價等步驟，制定相關工作機制、內容、方法、流程、規范以及考核指標。確保相關制度、機制制定的科學性、合理性、完善性以及可行性，促使管理制度的指導和約束作用得到充分發揮。

在預算管理組織方面，需要根據全面預算管理的實際需求，建立決策、工作以及執行機構。對于預算決策機構來說，銀行應建立預算決策委員會，負責銀行戰略的制定、預算管理目標任務的下達以及明確預算管理實施方案和相應監督控制措施，并審核預算報表、中長期預算管理計劃，調度銀行內部資源等。對于預算工作機構來說，其屬于預算決策委員會下屬辦公室，主要負責處理具體預算管理相關事宜，并向委員會報告銀行預算管理相關工作，制定預算管理制度，提交預算編制方案，接收審核各部門預算調整申請，并提出建議，同時，負責分析、跟蹤、評價各部門預算執行情況等。對于預算執行機構來說，其主要包括業務部門、合規職能中心、會計結算職能中心以及辦公室職能中心，負責提供預算編制基礎數據信息，并編制和上報預算管理相關內容，下達中心內部預算目標，實現預算分解，落實季度、月度、周預算目標，將預算管理任務落實到人，嚴格按照相關規范制度執行預算，并結合實際情況，合理提出預算調整申請等。

5.3 執行評價動態調整機制，提升滾動預測能力

為強化提升銀行全面預算管理的針對性以及有效性，需要結合銀行主營業務特點，融入滾動預算概念，根據銀行預算執行情況以及市場經濟和政策的變化，對預算內容進行合理優化調整和補充，以此保障預算的動態性，提升其滾動預測能力。對此，需要以年為預算時間單位，并結合銀行實際情況，將季度或者月度設置為子周期，在每個預算周期結束之后，需要根據相應預算執行情況以及成效等，合理對下個子周期的預算進行優化調整和適當補充，保障預算制定的合理性，促使整體預算目標能夠有效達成。滾動預算編制不僅能夠實現對于預算執行過程、結果的有效監控和動態了解，而且有助于實現銀行中長期經營管理目標，使得短期目標與長期目標有機融合在一起。通過動態調整機制的制定和執行，能夠為管理層做好預算編制提供可靠依據，在市場環境以及行業政策發生改變時，能夠更好地進行預算調整，提高銀行的敏感性、適應性以及靈活性。

5.4 建立健全考核評價機制，發揮考評激勵作用

預算考核評價機制的制定應以目標性、時效性為原則，同時，確保獎懲并存，促使考核評價的激勵作用能夠得到充分發揮。一方面，應結合實際業務需求、崗位職責，合理制定績效指標，保障績效考核指標的科學性以及合理性，相應指標不僅要可量化、易獲取，而且需要簡單明了、可操作性強，保障評價結果的客觀性;另一方面，應充分發揮績效考核的激勵作用，結合相應的獎懲措施，實現預算執行與績效激勵之間的有效結合，激發預算管理責任主體的主動性，提高全面預算管理的執行效果[5]。

6 結語

商業銀行實施全面預算管理主要包括預算編制、執行、調整以及考核4個方面，在實際推行全面預算管理的過程中，應實現預算管理目標與銀行中長期戰略之間的深度融合，從制度和組織方面完善預算管理體系，強化責任落實，并構建動態調整機制，實行滾動預算編制，提升預算動態管控能力，此外，應健全考核評價機制，發揮其指導和激勵作用，確保全面預算管理落實有效，促進商業銀行的經營管理目標得以實現。

【參考文獻】

【1】張軍.商業銀行全面預算管理存在的問題及對策研究[J].質量與市場，2022（13）：91-93.

【2】朱耀東.外資銀行全面預算管理的實踐——以L銀行為例[J].質量與市場，2022（8）：49-51.

【3】潘拼.基于全面預算管理的商業銀行成本管理優化策略研究[J].財會學習，2021（16）：78-79.

【4】施寶華.我國商業銀行全面預算管理優化對策研究[J].中國集體經濟，2021（33）：43-44.

【5】高潔.商業銀行實施全面預算管理中存在的問題及對策[J].大眾投資指南，2021（14）：162-163.