遇見未來：組織進化與人才管理的指路針

李寧 潘靜洲

數字經濟下的組織形態變革

傳統的組織主要依靠正式的組織結構來完成組織內協作，其顯著特征是金字塔式的科層結構——不同部門、崗位有著明確的職能分工、權力和責任。基于科層制的組織結構往往分工明確、規章完備，協作目標與任務、權責都是自上而下來傳遞的。這樣有助于組織在目標明確、達成手段清晰的條件下高效運行。然而，在數字經濟時代，面對高度不確定性和動態變化的外部環境，傳統的組織協作和人力資源管理模式往往無法滿足企業業務快速迭代、不斷創新的需求。原有的自上而下、涇渭分明的正式協作逐漸被組織內部非正式的、自發產生的、跨層級和跨部門的網絡協同協作取代。

近年來，越來越多的企業致力于通過變革組織結構來保持組織活力，提升部門協同效率，激勵員工的工作動機與創造力。新型的組織形態不斷涌現。比如以京東為代表的“積木型組織”、以阿里巴巴為代表的“平臺型組織”、以海爾為典型的“倒三角組織”等等。隨著區塊鏈技術的發展及互聯網向Web 3.0的升級，人們提出了DAO（Decentralized Autonomous Organization）的組織形態——基于區塊鏈技術的去中心化自治組織。總之，越來越多的企業認識到傳統的科層制組織結構的局限，甚至提出了“大而不倒”（“Too big to fail”）的觀點。基于外部環境和業務特點來進行動態的組織形態變革幾乎成為創新組織的共識。那么，什么樣的組織形態是最理想的？適合自己組織的變革方向是什么？這些問題還缺乏理論和現實的指導。本文試圖回答這些問題，并提供相應的量化工具。

數字經濟下組織內協同的本質

新型組織結構的一個共同特點是打破傳統金字塔式的科層結構，鼓勵自發的、跨層級和跨部門的協作網絡，使組織能夠更快地應對環境的變化并展現出更強的創新能力。如果將組織比作一座冰山，組織的科層結構、上下級匯報關系、部門職能分工等信息往往代表了浮在水面上的顯性因素，而隱藏在水下的往往才是決定組織能力差異的關鍵因素，更能反映出了組織的本質。

任何組織均可看成是一群人組織起來、相互協同、完成共同目標的集合體。因此，相對于靜態的科層結構，組織成員之間的協作、信息交換、人際互動的特征和模式更能反映組織的本質。圖1展示了某個頭部互聯網企業一個部門在某個時間節點的協作網絡圖。從中可以看到員工之間的協作已經打破邊界，呈現出明顯的網絡化特點。雖然這個企業具有傳統的組織構架，員工分屬于不同的部門（相同顏色代表同屬于一個部門），但是為了應對多變的外部環境，部門中存在著大量的跨部門協作。如何管理跨部門協作一直是企業面臨的一個痛點問題。傳統的組織管理工具的一個局限是無法準確地掌握跨部門協作的關鍵信息，例如哪些部門之間存在協同困難，在跨部門協作中存在哪些關鍵節點等。如果組織無法掌握這些關鍵信息，也就無法提出針對性的有效措施進行管理。例如，某兩個部門之間經常存在一些信息傳遞、協作的關鍵節點，而這些節點不一定是諸如各部門領導這樣在組織中擔任重要職務的人，反而可能是一些被忽視的“隱形人”。如果能夠將組織協作網絡可視化，便可將組織內的關鍵節點直觀地呈現出來，那么就可對其進行更具針對性的管理和激勵。

從時間維度來看，相對于靜態的正式組織結構，組織的協作網絡結構具有高度的動態屬性。隨著經營環境的變化，組織網絡結構可以很靈活地進行動態調整，進而實時反映組織的運營模式。尤其是在復雜多變的環境中，這種調整的速度往往遠遠快于正式組織結構的調整。 例如，我們可以觀測到為了完成某個項目目標，在某一個時間點生成一個新的小協作網絡，并在項目目標完成后解散。因此，每個企業都可以看成是一個動態的復雜的網絡。組織的網絡特征和協作模式，一定程度上反映了組織內部一些深層的信息和特質。將組織協作關系以網絡的方式可視化后可以為組織結構調整提供重要依據。亞馬遜創始人貝佐斯提出兩個披薩理論，即如果兩個披薩不夠一個團隊吃，這個團隊就太大了，需要拆分。將組織視作一個網絡可以更精確地發展這一理論——一個團隊如果內部存在兩個相對獨立的協作網絡，說明這個團隊的設計可能存在問題，可以通過實際網絡結構特征進行重新調整和拆分。

組織協同的雙元模式

從本質上看，任何組織都具有兩種協同模式：一個是“科層制協同模式”，即基于組織結構的正式協同模式；另一種是“自適應協同模式”，即基于人際互動的非正式協作網絡。前者是基于組織設計的正式協作模式，是組織正式規定的協作方式。后者是在完成業務任務過程中真實發生的協作網絡，往往是逐步演化、自發形成的。無論是傳統的制造型、服務型企業，還是新興的互聯網企業，都采取了正式的科層制協同模式和自適應協同模式。即使是谷歌、騰訊、阿里等以扁平化著稱的互聯網科技企業也存在正式的科層結構，規定了組織成員的層級及所屬事業單元、部門、團隊，以及匯報關系等等。可見，任何公司都無法完全脫離科層組織結構的限制。高科技公司所推崇和追求的新型組織模式，就是將正式的科層組織結構與為了達成組織目標而產生的自適應協同網絡相統一的過程。實際上，先前的組織理論已經指出了現代企業組織模式所具有的雙元屬性，組織存在正式的科層組織結構和非正式的網絡模式，二者相互依存，共同影響組織的運營和管理。

當傳統組織面對常規性的工作任務時，往往依賴于正式的工作網絡和科層制結構，而正式組織結構沒有涉及或無法解決的協作問題，則往往通過非正式組織網絡來完成，如人際交往或非工作的互動（例如人際關系網絡）。但是在數字經濟時代，高度不確定性和對組織變革與創新的需求下，自上而下的金字塔式的組織模式已經無法完全滿足組織協同的基本需求（例如跨部門、跨層級協作，臨時項目團隊等），非正式網絡結構在其中將會發揮更重要的作用。因此，在許多新型組織模式中，組織的網絡屬性和特征已經成為組織的顯著特征。同時，正式的科層結構在一定階段內是相對穩定的，這種相對靜態的組織結構往往滯后于組織的動態發展，無法準確地反映出當前組織運營、任務協同的實際需求，而非正式的協作的深層網絡結構是高度動態的。企業的大部分內外部變化，包括組織變革、兼并重組、應對危機、拓展新市場和開發新產品等關鍵事件都會影響組織成員之間的信息交流和協同管理，并反映到協作網絡模式和結構的變化中。換言之，協作網絡是高度動態的，這種動態屬性可以準確地反映組織模式變革的關鍵信息和軌跡。科技的進步與企業數字化的進程更加凸顯了這一屬性。比如，人們開始廣泛使用釘釘、飛書等數字化工具進行協同辦公，或者使用騰訊會議、云視訊等云端服務進行遠程會議，使用云文件來共同編輯文檔，“素未謀面”的不同部門的員工可以無邊界地實現數字化協同。從這個意義上講，數字化的進程也在推動員工之間非正式網絡的發展，并且在組織協作中發揮著越來越關鍵的作用。

然而，大多數組織內部成員之間的網絡連接是隱形的，組織缺乏有效的工具和數據來源將組織網絡描述、測量出來，進而主動地優化組織結構來提升管理效能。這是傳統企業一直以來所面臨的難題。不過，隨著企業數字化進程的推進，越來越多的數字化工具被引入組織管理中，例如新興的協同數字化工具、項目管理工具、音視頻會議工具等。這些數字化工具可以自動記錄組織管理活動及員工之間的協同互動行為，存儲海量的行為大數據。這些數字化工具的后臺數據可以視為近乎全量的員工行為大數據，是組織內提升管理效能的重要資產和核心競爭力。組織可以通過大數據和智能分析方法將這些看不見的深層網絡關系描述出來，并進行相應的管理和優化。這就為將正式的“科層制協同網絡”與非正式的“自適應協同網絡”的可視化、數字化，進而進行深入分析，提供了可行的測量工具。一些崇尚變革的互聯網企業已經開展了這樣的探索。例如，微軟、谷歌等企業已經在組織內部廣泛地應用協作網絡分析，通過分析優化成員、部門、跨部門之間的協作網絡提升組織效能和更好地進行人才管理。

組織協同雙元網絡的耦合性

科層制協同模式（正式的組織科層結構）和自適應協同模式（非正式的組織網絡結構）可以視作組織的一體兩面，正式的科層結構和網絡結構存在著相互影響的動態關系。因此，在動態環境中，組織模式面臨的一個問題是：正式的相對靜態的科層結構和隱藏的動態的網絡結構一致性的問題。現實中，組織有可能出現科層結構與網絡結構的不一致甚至矛盾的情況。

圖2（左圖）顯示了組織科層-自適應模式的雙元屬性，以及組織內每個成員既有科層屬性（a歸屬于A部門）也有網絡社區屬性（a歸屬于社區1）的情形。如上所述，組織的科層結構影響成員之間協同連接的建立和信息交流的方式。因此，在傳統的組織內，組織網絡的社區結構和科層結構具有較高的一致性，即當員工之間的協同交流主要是在所屬部門展開的，不同部門之間的協同較為稀疏，網絡的社區是基于組織正式的科層結構形成的。在此基礎上，員工a屬于A部門，也屬于社區1，而A部門中的員工和社區1的成員基本上是重疊的。然而，也存在因為組織變革、部門設置不合理等因素（見圖2，右圖），造成科層結構和網絡結構不一致的情況。例如，A部門的2名員工和B部門的3名員工共同開發一項新技術，這些員工在組織網絡中屬于社區4，而社區3和A部門、B部門只有較少的重疊。在這種情況下，科層組織結構和組織網絡結構存在不一致的情況。

圖3展示了某企業部門的協同網絡結構。圖中的顏色劃分代表了員工的科層部門屬性，不同部門的員工在網絡圖中具有不同的顏色標識。灰色的區塊代表了基于實際組織網絡協作關系識別出的網絡社區。從圖上可以看出有些部門的科層結構和網絡結構具有較高的一致性，這些部門的絕大多數員工同時屬于某個網絡社區。例如產品轉化部門（橘色）和新產品開發部（藍色）的員工基本上都屬于兩個相對獨立的社區。這種一致性反映了在這些部門中組織成員的協同交流是基于組織構架展開的，同屬于一個部門的員工之間有相對緊密的協同交流關系，不同部門之間的協同關系相對較低。相反，DTA開發平臺部門（綠色）的員工在網絡結構上分屬于兩個不同的社區，一致性相對較低。這種不一致反映了該部門的員工雖然屬于同一個部門，但是存在相對獨立的兩個業務單元，員工之間的協同交流圍繞著這兩個業務單元展開。

組織協同雙元模式的應用

基于組織協同雙元性的組織變革

組織協同雙元模式的耦合度可以作為組織形態變革的風向標。這是因為組織的本質是通過協作來完成組織目標，組織形態變革的目的是提升組織內的協作效率。當組織協同雙元模式一致性較低時，反映了組織自適應網絡結構和組織正式科層結構的不匹配，說明正式的科層結構已經不能很好地支撐組織內的協作了。這種情況下，組織需要主動進行組織變革。例如，企業可以將兩個具有緊密聯系的部門進行合并來降低兩種結構的不匹配度。此外，不一致也可能造成過多的協調溝通成本，進而影響組織的效能。例如，當雙元結構不一致時，員工需要進行大量的跨部門和跨層級的信息交流，使得信息傳遞效率降低，并產生額外的溝通決策成本。但是，適度的不一致也可能促使不同部門之間成員進行信息交流，提升組織內部異質性信息的整合，進而促進創新。所以，也并不是說雙元模式耦合度越高越好。理想的組織形態應當具有適當的差異性，這有助于組織活力的提升。

從微觀的角度來看，組織雙元模式的一致性也會對員工個體行為造成影響。例如，一致性會影響成員之間的協作行為，影響人與人之間協同的動機。不一致帶來的更多的跨部門協同會增加協同成本，但同時也能增加員工獲取信息的廣度。額外的溝通成本也有可能影響員工在組織內的滿意度和他們的離職傾向。例如，組織變革和關鍵事件導致組織科層結構和網絡結構不一致，使得員工的協作環境發生了巨大的改變，這種改變有可能造成工作任務的加重，協作成本的上升等負面影響。

基于組織協同雙元性的人才管理

組織模式的變革必然導致員工行為的變化以及對新的管理實踐的探索。員工在協同網絡中不再是完全獨立的個體，而是一個網狀組織中的動態節點。因此，員工在組織中的大量行為是和組織協同直接相關的。例如，員工在組織中常常需要和不同的同事進行各種會議，共同完成不同的任務，共同開發項目文檔，通過各類協同工具進行溝通協調等。員工對組織的貢獻不僅僅取決于個人任務的完成量，還取決于其在團隊協作、跨部門協同、組織變革、組織文化構建的過程中扮演的角色、發揮的作用。基于此，數智時代員工行為研究的一個重要方向是探索員工在組織中協同協作行為的特征和模式。

例如，在協作方面，2016年，克羅斯、雷貝利與格蘭特（Cross，Rebele ， Grant）在《哈佛商業評論》的文章發現在組織中員工的協作行為分布極不均勻。大多數情況下，大約3%～5%的員工貢獻20%～35%有價值的協作行為。類似地，2015年，李寧等發現團隊中存在一類“特殊貢獻者”，他們對團隊績效的影響甚至超過了其他所有員工的影響。少數員工成為了提升協作效率的瓶頸因素。因此，可以通過一系列關鍵協同行為和結果變量對員工進行分類，通過數據挖掘的方式識別出不同類別的員工（例如關鍵員工、邊緣員工、高潛員工等）。如圖4所示，右上角象限中的李韻（化名）既是部門內的協作核心，也是組織內的協助核心，這說明他既溝通了部門內部成員的協作，也鏈接了不同的部門成員，在跨部門協同上扮演著重要的角色。組織在做人才盤點時，可以用這種自適應網絡來識別組織協同中的核心員工。

結語

目前，很多中國企業在數字化方面已經走在了國際的前沿，擁有了不少國際領先的成果，積累了大量的員工行為數據，可是在組織管理方面仍然存在大而不強、快而不優的特征，甚至被迫陷入了低效競爭、“大力出奇跡”的盲目高速擴張，繼而常常出現大力招人后又大力裁員的情形。隨著“人口紅利”的逐漸消失，企業必然需要通過優化管理模式來提升組織效能，通過對行為大數據的智能分析來幫助各級管理者進行決策。組織協同雙元模式及其耦合性分析正是在這樣的背景下，為管理者提供了基于行為大數據智能分析的組織變革工具。組織協同雙元網絡耦合性可以將員工的各類互動行為數據可視化與數字化，進而為組織形態變革提供準確方向，為核心人才盤點與評價提供客觀依據。總之，通過對行為大數據的挖掘與分析，有助于將基于主觀經驗的決策轉變為基于客觀數據的決策，從而提高管理科學性與管理效能。利用和挖掘組織內行為大數據將會成為企業一種新的關鍵資源和核心競爭力。