進化：數字化風口浪尖上的人力資源管理

王雪莉 鄔雨坷

互聯網、物聯網、云計算、大數據、人工智能等技術飛速發展，越來越深地嵌入全球產業鏈，對全球的產業產生深刻影響。很多新型數字產業應運而生，他們建立在新興的數字技術之上，比如各類ICT產業。數字技術也被廣泛應用到原有產業中，從而改變了這些產業的作業方式。正如江小涓所說：“數字經濟不是未來，數字經濟已來。”

數字技術同樣給組織帶來了很多變化，許多組織的生產和服務方式逐漸數字化，以事務為分工模塊。同時，工作者與組織的關系也產生了變化，更多的工作者是在組織之外的靈活就業者。

在數字經濟中，工作、人、組織等都發生了變化，為人力資源管理帶來了巨大的挑戰、提出了新的管理要求。但機遇與挑戰共存，數字技術的發展也為人力資源管理提供了許多更有效的工具。人力資源管理數字化能積極正向地影響企業的運營性、關系性和變革性的績效。人力資源管理的數字化是大勢所趨，是為了其與數字化生產、服務進行適配，是為了組織在數字經濟時代存活下來必須進行的戰略調整。接下來，我們逐一分析這些變化。

數字經濟給工作（職業/崗位）帶來的變化

如上所述，數字經濟的發展不僅改變了人們的生活方式，也極大地影響著不同產業的發展軌跡，因此這必將導致產品類型和服務內容、產品生產與服務提供方式相應地發生變化，這也直接導致社會和不同組織發展與運行所需要的職業、崗位和工作方式的變化。

從整個人力資源市場來看，一些新職業隨著數字經濟的發展應運而生，并變得炙手可熱。人社部會同國家市場監督管理總局、國家統計局，在2020年和2021年3月向社會正式發布的新職業分別是16個和18個。在2020年發布的新職業中，智能制造工程技術人員、工業互聯網工程技術人員、虛擬現實工程技術人員、供應鏈管理師、網約配送員、人工智能訓練師、全媒體運營師、無人機裝調檢修工等職業都與數字經濟的發展息息相關。在2021年發布的新職業中，服務機器人應用技術員、電子數據取證分析師、智能硬件裝調員等與數字經濟發展密切關聯的職業赫然在列。

數字經濟已經使一些重復性、低技術含量的體力勞動被取代。在服務業中，無人值守超市、自助點餐無人餐廳已經出現，而在工業生產中，數控機床、各類工業機器人的應用也早已發生。隨著數字經濟的深度發展，AI的應用將更加廣泛，那些一般性的、規則性的智力勞動也會被替代。這也帶來了組織內崗位的結構性變化，一些崗位會消失，一些新崗位會出現。

對于那些依然存在的崗位，其工作內容和工作方式也在發生變化。第一，崗位與崗位之間的邊界會日漸模糊，傳統基于崗位職責的分工模式會逐步被基于任務（事務）模塊的分工模式取代。通過樂高化（Legolization）的任務（事務）組合為組織內外客戶提供各種產品和服務。在網龍公司，以事務為中心的管理成為公司運行的基礎模式。網龍對于事務的定義是：事務是服務于目標的，是為了完成目標而產生的行為；某個組織的“事務”是為組織所需要的，有助于組織目標達成的、正確的、有意義的事務；一個清晰的事務需要具備SMART原則。某個員工被組織賦予的崗位/職務/角色是通過事務來描述的，員工的績效、薪酬、晉升也是通過事務的價值/難度/完成質量等來定義的，與其在公司多久、工時多長、學歷背景等無關。崗位和部門都是事務的組合，是多個事務組成了套餐后的名稱，是為了幫助更好地理解、管理事務而存在的，本質上無需存在，未來也許會逐漸取消。

第二， 基礎性共性工作（事務）與定制化個性工作（事務）之間的區隔會更加明晰，基于開源與共享的分工哲學與平臺思維將從組織外延伸到組織內。VUCA（Volatility易變性、Uncertainty不確定性、Complexity復雜性、Ambiguity模糊性）的外部經營環境和日趨復雜多樣的客戶需求需要組織保持敏捷反應的靈活性，而通過共享基礎性共性事務以提升效率、降低成本的策略則保持了組織運營的精益性。因此，“各為所為，精我善為”會成為不同類型組織不約而同的選擇，這也是在不同行業的實踐中都可以看到采取強大的“中后臺+眾多靈活多樣的小前臺”模式的基本原因。無論是已為大家所熟悉和面對終端消費者的生活服務行業，還是面對組織客戶的工業品或系統制造行業，包括大型企業集團的管控模式創新，都有很多例證。在共享的組織中后臺的支持和服務基礎上，為不同客戶提供定制化產品或者服務的前臺就聚焦于保持對環境和客戶變化的高度敏感性，與時俱進，敏捷反應。數字經濟會使這種模式為更多類型的組織所采用，因為數字化應用大大加快了強大中后臺實現的可能。

組織與人的關系變化

正是因為數字經濟所帶來的工作分配和組合方式的變化，人與組織的關系也會相應地發生變化。從正式的關系形式來說，勞動合同、勞務合同、外包協議、合作協議等多種形式可能共存。為組織實現目標的人，既可以是來自組織內部的員工（組織人），或者是組織各種形式合作伙伴的員工（也是組織人），也可能是來自組織外部的個體（獨立人）。以網龍為例，在他們看來，員工與網龍之間以“事務”而非“勞動合同”為串聯。員工可以遍布全球，全球更多人才以靈活的方式加入網龍，員工只要能夠幫助完成組織事務（事務有明確的結構化的需求、驗收標準等；事務顆粒也有大有?。┘纯?，因此不受地理位置限制，可能實現全球范圍的“事務外包”；員工與組織是“利益/伙伴關系”，而非傳統的“雇傭關系”，人才可以提出自我發展需求（組織也應該主動建立“需求收集池”，積極回收需求），而組織鼓勵個人追求卓越，因為個人獲得發展，組織也受益；員工與組織簽署的是“合作協議”，而非“雇傭協議（勞動合同）”，員工可以創業，建立自己的公司，再以“合作”的方式承擔網龍的事務。當然在這樣的理念下，網龍認為員工可以將組織看成一個“平臺”或者“社區”，為員工個人提供各類資源，如技術、工具、培訓機會、行業交流、人脈等。

個體可以與組織基于具體工作（事務）建立起合作關系，這在過去也有。但在非數字經濟時代，無論是可外包工作（事務）的類型和數量，可選擇合作方的數量、質量，還是合作與交易關系的各種信用保證，包括交付相關任務（事務）的方式方法都很受局限。因此，其效率和效果并不能達到組織的目標。在數字經濟時代，上述問題都得到了很好的解決，其應用的范圍越來越廣，已經從傳統的、以支撐服務類和特殊事項的外包，逐步發展到組織核心價值鏈的關鍵環節的外包。這時，獨立人其實就是“獨立知本家”（independent knowledge capitalist），資源、知識、技能、經驗和完成任務的能力等構成了其知識資本，獨立知本家通過與組織的合作獲得收益。從近二十年前海爾就開始推行的海爾SBU——每個員工都是一個公司的變革，到近兩年寶島眼鏡的7000個員工就是7000個KOC的策略，雖然提出的背景和面臨的挑戰不盡然相同，但都有通過業務重心下沉，每個人都是業務前臺的思想蘊含其中。那么，再進一步，這些任務是否必須是企業的“員工”來完成呢？管理實踐的發展已然告訴了我們答案，這些個人SBU或者KOC的任務（事務），也可能通過與組織外的其他個體建立起合作協議來完成。人力資源市場上，也有越來越多的人愿意成為獨立知本家，成為各種任務（事務）的承接人或者完成者。這種主動靈活就業者的增加是數字經濟時代非常顯著的一個特點。

主動靈活就業者的增加是兩種力量作用的結果：一種力量是上述人與組織關系變化帶來的可以交給獨立人完成的任務（事務）從范圍到數量都有快速的增長，越來越多更“高價”的任務（事務）交由企業外部的人來完成，旺盛的需求自然使能夠完成相關任務（事務）的勞動者有了更多的安全感；另一種力量則來自勞動者的成長需求和能力組合的變化。根據《德勤全球千禧一代和Z世代調查》，Z世代認為多元化/包容性以及彈性工作機制是讓他們感到滿意的關鍵。Wonolo最近發布的數據顯示，許多Z世代被臨時工作所吸引，因為這是能讓他們專注于其他創業努力和個人愛好的靈活工作方式。當下組織內按部就班的崗位序列設計和職業發展路徑已經遠遠不能滿足這些需要，許多管理者也覺得當下的員工“才藝很多，感興趣的東西多，會的東西多”。斜杠青年成為社會熱詞并非偶然，其實并非說以前的員工沒有多樣興趣或者技能，但是多數會很主動地進行主次劃分，并自覺地將“主”作為職業，其他都是“興趣愛好”。但當下更多人會將各種才能和興趣并行發展，并愿意成為斜杠青年。這不僅是掌握主動性，獲得嘗試多種機會的一種手段，也是保持事業新鮮感和生活趣味的一種態度。因為具有遠程化、虛擬化和靈活性等特征，數字技術的發展讓各種興趣轉化為職業成為可能，比如直播的興起、短視頻的火爆，讓越來越多的工作者愿意在主業之余，去展示自己的才華和興趣愛好，發展副業甚至最后辭掉工作成為獨立工作者。

在上述人與組織關系發生變化的情況下，組織的人力資源管理工作勢必也要發生變化。數字經濟時代，組織能力建設不僅決定著可以做成多大的事，還關系著是否能夠吸引最優秀的合作伙伴（人或組織）。而與不同的人（無論是組織人還是獨立人）的合作契約是否“劃算”，就需要對與各種形式的人力資源建立契約后的成本、收益和風險進行具體的分析與規劃，這必然要求組織人力資源管理在重心、范圍和方法手段上進行調整。

人力資源管理的變化

數字經濟時代，組織的人力資源管理的新方法和新手段不斷涌現，接下來我們先從組織的用人模型變化和人力資源管理的角色定位入手，再討論人力資源管理的對象、重點和方式方法變化的現實和趨勢。

用人模型變化和人力資源管理的角色定位

基于前述人與組織關系發生的眾多變化，加之相關法律法規的導向作用，當下，許多企業在用人模型上從“以培養哲學為主的承諾雇傭模型”轉向“以采購哲學為主的交易雇傭模型”。這種變化的發生不僅僅在企業組織中能看到，在其他類型的組織中也能看到。采購哲學下的用人模型需要明晰目標采購崗位（任務或者事務）的內容邊界、質量要求以及對于承接人的勝任要求，包括相關的成本價值核算。這些成為人力資源管理的新基礎工作。與原來傳統的定崗定編不同之處還包括基于任務（事務）的工作內容描述，與其他任務（事務）的可能組合方案，此外，完成標準、必備技能（能力、經驗，資質等）、價值衡量成為新的任務（事務）說明書的主要內容。

而在采購哲學下，人力資源管理的角色就不僅僅需要快速響應組織戰略的變化，將相關工作拆分成相應的任務（事務），還要擅于通過創造更多的任務（事務）組合的方案來獲得更多新的發展方向，創造更多的價值。除此之外，在實現“人得其事，事得其人，人盡其才，事竟其功”的目標中，人力資源管理要真正發揮人與事進行匹配的市場秩序維護者的角色，即建立簡單、透明、易懂的為交易雙方接受的規則，維護相關規則的執行，使人力資源市場運行公平高效。從這個角色定位來重新思考和設計組織的人力資源管理工作會發現，我們所要管理的對象，關注的重點和采用的方法手段都會有所不同，許多“出圈”的打法也許都可能有應用的場景了。

比如零工經濟中的人力資源管理活動旨在通過調整三個關鍵零工經濟行為者——零工工人、客戶/消費者和中介平臺公司的多邊交換來管理平臺生態系統（見圖1），以確保價值的共同創造。人力資源管理活動在零工經濟中的實施取決于這些零工經濟參與者的參與和活動。這意味著他們不僅僅是人力資源管理的接受者，而且還積極參與到人力資源管理活動的執行中，并為之所需。

人力資源管理對象的變化

從人力資源管理的對象來看，范圍從組織內的員工擴展到包含組織外部的各種為組織完成任務（事務）的合作者。這里既包括這些年成為熱點話題的非典型雇傭模式下的勞務工、派遣工、承包人，也包括獨立知本家。管理的對象不僅包括人類員工，也包括數字員工（AI員工 ）。比如AI面試官LINA，被世界上幾百家公司用于第一輪面試，其中包括聯合利華、高盛、希爾頓等公司。LINA可以通過面部表情、發言句長、微笑角度等五十萬個數據點進行打分，把正常的招聘時間縮短了90%。崔筱盼是萬科首位數字化員工，被評為2021年度優秀員工。在系統算法的加持下，她以遠高于人類千百倍的效率進行應收/逾期提醒及工作異常偵測，其催辦的預付應收逾期單據核銷率達到91.44%。百信銀行首位數字虛擬員工艾雅AIYA，出任百信銀行“AI虛擬品牌官”，進行直播、拍廣告、宣傳公司和產品等活動。

獲得年度優秀員工的崔筱盼、代表面試考官的LINA、百信銀行的艾雅，反映出愈來愈多的組織在采用數字員工，數字員工也在各種類型的工作崗位上發揮著自己的價值。在網龍，每一職級都有相應的AI職員，AI高管對應公司副總裁級。這些AI職員有著不同的外形、語音以及和員工的交互方式，當然也有不同的權利和義務。這些AI職員可以完成自動審批（年節省15萬次審批）、自動獎懲（每年制定規則百項以上，實施內部獎懲千次以上）、自主晉升（通過AI進行數據的監控和記錄，自動匹配崗職能力，及時進行晉升提報）。網龍還為員工配備了AI學習師，定期推送定制與員工相匹配的學習計劃和學習資料，根據學習數據進行分析和效果評估，并通過AI陪練的方式，提供場景模擬，強化個人專業技能。從這些工作看，數字員工已經應用在包括內外部客戶基本服務、一般規則性管理決策、制定績效與晉升新規則并實施、員工培訓與發展等多方面。

管理對象的范圍擴大，是數字時代人力資源管理者面臨的首個挑戰。建立何種契約，不同契約關系下的當事人如何管理，如何發揮數字員工的積極價值但又清醒認識到其局限，從組織價值和利益相關者體驗角度評估數字員工的權責角色……這些問題并無現成的最優解，對于許多人力資源管理從業者來說也都是新問題 。

人力資源管理重點的變化

因此，人力資源管理的重點，也從傳統的“選用育留”延伸到了更多新領域。

更多元的人力資源供應商管理。如前所述，組織的工作可以由能勝任這項工作的任何人完成，無論其在本組織內還是本組織外，無論他/她是組織人還是獨立人，甚至是數字員工。這需要能夠成功地吸引真正勝任工作的人承接工作，在組織出現各種新型任務（事務）的時候能及時找到承接人，建立起相應的符合合作方式的契約，并保證契約的執行。

更系統的組織能力建設。對于組織能力的系統分析和建設，直接的反映就是能夠增強組織在人力資源市場上的吸引力。更重要的是要理解組織的能力稟賦究竟是什么，這樣才能夠對組織內的工作組合方式、任務分工與實現方式進行合理規劃設計。知曉什么工作需要什么樣的人力資源來承接完成，什么環節要建立起風險隔離帶，才能真正發揮多元人力資源的價值，并預防多元人力資源使用可能引發的風險。

更精準的人力資源成本收益分析。與傳統人工成本、人員工效的計量方式不同，在前述的工作分工和人員匹配的模式下，更需要建立基于工作模塊、任務、項目、事務的計價方式，從而可以更加及時靈活和準確地反映人力資源的成本收益，以及對人力資源的價值進行衡量。這與以往實踐中的計件工資制形似而神不同。在數字技術應用下，這種多維變動的計價方式可以進行快速計量和迭代，并提供更直接的決策參考?；诖?，甚至還可能建立對那些可以內化為組織能力的任務（事務）的類版稅式的長效激勵，或者轉換某種任務（事務）的執行者來源。

人力資源管理方式和手段的變化

不斷更迭的技術、變化的人與組織關系、VUCA的環境，都對人力資源管理提出了新的要求。人力資源管理要應對變化，繼續為企業創造價值，就必須革新自己的方法和手段，更好地進行工作的精準分配，及時進行反饋，提高員工的工作體驗。數字技術的發展，也為人力資源管理提供了許多工具和手段，讓人力資源管理者能夠有足夠的武器去提升自己。比如，AI技術能夠收集大數據并進行數據分析，從而為決策提供依據。

IT能力在一定程度上決定了企業的經營業績，而且它在提高人力資源管理能力方面起著更重要的作用。此外，人力資源管理能力對企業績效有顯著影響。因此，管理者不應該只關注IT投資的資源分配。為了實現更好的業務績效，這些技術需要被用來支持包括人力資源管理活動在內的所有業務過程。人力資源管理方式和手段的變化有幾個特點需要值得注意。

決策依據。人力資源管理中，經常會遇到定量與定性、客觀與主觀、及時和滯后等矛盾的權衡與選擇，體現在招聘、績效評價、薪酬以及晉升等方面。在數字經濟時代，員工工作的過程和結果都不可避免地留下各種各樣的電子痕跡和數據痕跡，這使得基于數據的人力資源管理決策具備了實現的可能。以自然而非刻意和包裝的這些數據作為決策依據，降低了主觀評價中固有的一些認知偏見，也克服了時間維度上的回溯局限，效率高、效果好，尤其在員工的公平感知方面，更有積極作用。諸多數據也可以為未來決策和管理動作提供參考，通過數據來進行績效員工的行為畫像、發現離職員工的預警指標、決定團隊規模和人員配置、判斷機構設立必要性、進行管理內部對標等方面，在今天的企業實踐中都可以找到相關的例證。數據雖然不是萬能的，也并非是全面的，但是數字經濟時代給予了基于數據決策的可能，在符合相關法律法規的基礎上發揮數據價值，還是有益于組織管理效能的提升的。

及時反饋。組織人力資源管理涉及反饋的各類機制，無論是績效考核、薪酬獎金發放、晉升，還是榮譽授予的精神激勵方面，都呈現當期化、短間隔、非固定間隔的趨勢和特點。在以任務（事務）作為工作分工基礎的情況下，以“任務（事務）”完成的數量、質量和及時性進行考核，考核周期可以是“件”“項”，而這些件和項完成的時間甚至可以用“分鐘”“小時”或者“天”來計量。近幾年在組織實踐中可以看到，薪酬調整的周期逐漸由傳統的年度調薪轉變為半年調薪甚至每月調薪。晉升更是如此，季度或者半年進行一次晉升申報，或者如前文所示例子，通過AI管理者對于工作質量和完成情況的跟蹤來實現自動晉升。也有企業采用了游戲中的升級邏輯，積累一定量低級別任務后，即可實現自動晉升，也意味著具備了承接更高價值、更高級別的任務（事務）的資格。在榮譽授予方面，不同特色代表不同等級的數字勛章被廣泛使用，并賦予了數字空間中不同的權力角色。這些具有及時反饋特點的方法，都能在滿足員工成長需求方面發揮作用。當然，如何對于實現周期長的任務（事務）進行及時的認可和反饋，也有組織進行了有益的探索。分潤制，強化所有感（ownership），將執行人與任務（事務）進行更緊密的粘結（標簽化 labelization），這些都將成就感作為認可反饋的主要目標。

可信度（creditability）的價值凸顯。作為要與多元人力資源建立多樣化契約關系的組織，自身的可信度是吸引到目標最佳人力資源執行相關任務（事務）的基礎。通過不斷的正強化，成為市場上各類優秀人力資源的目的地，這對于組織目標實現來說是關鍵的第一步。同時，作為組織人力資源市場的秩序維護者，人力資源管理者團隊的可信度是能夠順利履職的前提，否則市場交易雙方都不相信規則的公平性和相關動作的規范性。作為人力資源，無論是在組織內職場中做“天選打工人”，還是作為人力資源市場上的獨立知本家，過往互動經歷的信息，決定了作為任務（事務）承接者的可信度的高低，而這進一步決定了組織內更多的發展機會或者是人力資源市場更多的合作機會甚至更高的定價可能。

數字經濟時代，我們應該如何準備

在數字經濟時代，無論是應運而生的新行業新模式下的組織，還是面臨數字化轉型的其他行業的企業，在人力資源管理方面也都要適時而變，以更好地發揮人、技術、數據要素的協同價值，實現組織的目標。那么，對于處于這個時代中的組織和個體來說，要如何做好準備呢？

組織如何做準備

對于組織來說，技術的更新迭代，尤其相關數據要素的應用，雖然需要一定的時間和財力的投入，但最難的并非上述的資源約束，而是對于新環境下組織稟賦與核心能力的重新思考和規劃——哪些應該有所為，哪些應該精我善為，哪些需要通過合作來獲取，建立怎樣的合作關系，如何夯實組織能力而控制風險，如何獲得最高質量的人力資源為我所為，等等。這些是對組織進行重新定位的問題，既需要超出組織邊界之外進行籌謀，考慮資源和能力的供給方都在哪里，也就是所說的“格局要大”，也需要立足組織本身實際情況來進行嚴謹的頂層設計，在契約關系和合作模式上設計可實施的方案。這個思考和規劃的過程對于組織非常關鍵，不能跳過或者草草了事。除此之外，幫助員工掌握數字技能，應對數字經濟時代的工作方式變化也是組織可以做的事情。2019年10月普華永道就宣布，將在四年時間內投入30億美元實施“New world. New skills”（新世界新技能）的項目，包括員工培訓以及為助力客戶和社會發展所進行的技術開發和共享，以實現系統性的數字化技能提升。

其次，數據在人力資源管理中的應用會更加普遍，但組織要對數據采集和使用中的倫理和法律問題高度重視。2021年9月，我國首部系統地對數據安全做出保障的法律——《中華人民共和國數據安全法》施行，要求采集者在法律規定的范圍內，以合法、正當的方式收集數據，且對所得數據負安全保護責任。之前媒體報道過一個事例，某企業通過技術手段將寫字樓內各層廁所蹲位的占用情況反映出來。如果說是方便使用者及時掌握情況，提高使用效率和體驗，這無可非議，但引起爭議的是將如廁者的如廁時長公開，還和后臺掌握的如廁者信息一起作為如廁者相關行為評價的依據。這是否合情、合理、合法？站在不同立場，似乎觀點也不盡一致。去年引起更廣泛討論的“被困在系統中的騎手”，同樣反映的是數據技術應用到管理中后所投射出的背后的價值導向的爭議。因此，數據是手段，組織的核心價值觀決定了其使用的目標和方式方法，從這個意義上講，也不能“萬能化”數據，更不能迷失在數據中（lost in data）。

最后，數字經濟時代的各種信息的反饋速度加快，周期縮短，在人力資源管理領域，這些高頻反饋（績效考核、獎懲和晉升等）也容易將人的行為引導到短期目標實現上來，那么如何將組織發展的長期目標（相對而言的長期，其實在現實中，長期目標的時間維度已經從之前的5年縮短到3年，甚至在一些行業，1年就是長期目標了）不變形地分解到短期目標中去，如何在動態變化的外部環境中保持對目標的及時更新和調整，當然還有很重要的是，哪些目標又是“變中之不變”的？對這些問題的回答，不僅反映組織的目標管理能力，更反映出組織是否“不忘初心，牢記使命”，反映出其真正的價值判斷和選擇。

個人如何做準備

對于數字經濟時代的個體來說，事業規劃一定面臨著更多的不確定性，但從積極的一面思考，這也意味著增加了更多方向的選擇。除了自身在數字化技能方面的準備之外，是否與組織建立起某種合作關系？是成為組織人還是獨立知本家？如果選擇成為組織人，什么樣的組織是適合的？如果成為獨立知本家，需要在哪些領域不斷學習夯實？在采購哲學下，怎么主動成長（selfmade）和塑造核心能力？這些問題也是應該考量的。

結合前面對數字經濟時代人與組織關系的分析，我們提出了事業規劃三維矩陣。作為個體，首先要對自己在事業發展方面的風險偏好進行評估：是趨向于穩定可預期，還是趨向于變化有靈活性 ？以外派這件事為例，如果客觀條件相同的情況下，對其持積極態度的人，會更多考慮其潛在的各種收益、新鮮感和挑戰性，而對其持消極態度的人往往認為存在太多的不確定性。

其次要對自己擁有的能力（技能）組合進行判斷：自己具備的能力是屬于通用技能（應用領域比較廣泛），還是專門技能（應用領域比較細分或者垂直）？自己是否擁有多種水平相當的不同的技能，還是主要以某單一技能為主？對自己的能力組合的畫像，也是思考個人稟賦價值的一個過程。

上述三個因素組合在一起，就形成了8種不同的要素組合（見圖2）。具備專門技能還是通用技能，具備多種技能還是單一技能，這決定了你的價值在哪些組織中更能得到認可，也決定了可選擇的組織的范圍和類型。風險偏好決定你愿意以何種方式與企業產生關系。二者結合，就是人對自己的定位，即事業規劃圖。圖2給出了事業規劃的參考建議。

以從事教育培訓的企業為例，名師的不同選擇恰好反映了三個要素的不同組合。名師擁有專業的技能即教研活動，在當地甚至全國擁有知名度。雖然自己開班是利潤最大化的，但是很多名師仍然選擇在機構中工作。因為機構能夠幫助名師處理招生、宣傳、財務等瑣碎的事情，讓名師專注于教研。此外，在機構中工作，穩定性較高。這一類名師屬于風險偏好低，專門技能，單一技能的工作者。

有的名師具有處理招生、宣傳、課后輔導、財務等各項事務的技能（即高風險偏好，專門技能，多種技能）。這類名師往往選擇脫離機構，自己獨立招生、授課，成為創業者。還有一部分名師想要有更多自由的時間、靈活的工作空間和安排，但缺乏處理具體業務相關事務的能力，所以用更加靈活的方式與機構合作，在工作時間和方式上有更大的話語權，這往往就是獨立知本家的選擇了（即高風險偏好，專門技能，單一技能）。

像會計人員這類擁有通用技能的工作者，如果風險偏好低，會更愿意進入組織，成為組織財務部門的員工（即低風險偏好、通用技能、單一技能）。而如果擁有除財務之外的多種技能，工作者可以在組織中身兼數職（即低風險偏好、通用技能、多種技能）。如果風險偏好較高，工作者會更偏好靈活的工作形式，比如當獨立的會計人員，與一個或多個組織合作。

結束語

數字化的浪潮席卷全球，越來越多的產業卷入其中，新的崗位涌現，舊的崗位消亡或者重塑。分工事務化，越來越多的靈活工作者出現，這些變化都要求HRM同步進化，重新將自己定位成市場秩序的維護者，革新管理的方式和手段。只有如此，才能引領組織在風口浪尖繼續前行。