順勢而為：構建創變時代的“風口”戰略

井潤田

自工業革命以來，技術變革強有力地推動了商業環境和管理模式的變化。19世紀末火車作為交通工具的出現與普及改變了人們的出行方式，也迫使管理者必須學會駕馭無法直接進行現場監督、需要跨區域協作的大型企業，在此前即使技術最先進的紡紗廠管理中這也是不曾遇到的困難。相應地，企業規模開始從以前數百人迅速擴大到數萬人以上。雖然促使了管理變革，但工業化時代技術擴散速度還是比較慢的。在美國，從第一條鐵路（巴爾的摩—俄亥俄）出現到橫貫北美大陸的太平洋鐵路建成經歷了約40年，之后再過20年時間遍布全國的鐵路網絡才基本形成。這樣的技術擴散速度給予了無論是新技術還是舊機術的企業管理者更多時間去學習和適應。

然而，20世紀50年代發展的電子信息技術的擴散速度大大加快，代表著新一代高科技企業形態的誕生。例如，電視在市場上從商業化導入到普及只用了10年左右，這與第一臺筆記本計算機在日本出現到在全球市場上流行花費的時間差不多。作為當時新興高科技企業代表之一，英特爾公司總裁安迪·格魯夫曾經指出：“在這樣一個混亂與變化加速的時代，機會不斷涌現卻又瞬息消失。競爭對手、科技、顧客面、供應面、協力產業乃至有關規范制度的轉變，已經帶來一個10倍速時代。”

進入新世紀，互聯網時代的技術與市場變化速度進一步加快。20世紀90年代中期，美國政府準許互聯網技術用于商業用途，這迅速催生一批像亞馬遜這樣的“.com公司”；2007年之前人們還沒有使用過智能手機，但自蘋果公司在這一年推出iPhone產品，短短5年之后智能手機已經在全球市場普及。此時的環境變化在警示：企業沿襲原來的組織成長模式已經行不通了，管理者不能等到變化顯現之后再尋求適應，只能在變化開始浮現之際就學會“創造變化”來適應變化。的確，這是一個新的“創變”時代。

互聯網風口上的管理反思

應對這樣的變化環境，雷軍提出“站在風口上，豬都能飛起來”。這句話也是他在金山軟件公司工作時期痛苦而漫長的思索所得。在大學畢業之后，雷軍于1992年加盟金山，是公司的創始團隊成員之一。他在金山從22歲工作到38歲，那也是公司經營異常艱難的時期：企業定位是辦公領域通用軟件，主打產品是WPS（文字處理系統）。公司雖然懷抱著發展“民族軟件業”的愿景，但此定位卻使得其同時面臨高端和低端兩個市場上的夾擊，用當時流行的話來講就是“前有微軟，后有盜版”。1996年金山與微軟公司簽署的格式開放技術（RTF）協議更使得其大批用戶轉移到微軟Word辦公軟件之下，導致市場潰敗。這樣的境況迫使公司必須靠做游戲等產品來支撐技術團隊，此煎熬也使得作為企業掌舵人的雷軍有時徹夜難眠：為什么金山公司好的技術并沒有帶來好的市場？此時，對于逐漸興起的互聯網產業的觀察也使他看到另外一種不同的企業成長邏輯和機會。終于，等到2007年帶領公司完成上市任務、對管理層和員工可以有個交待的時候，雷軍選擇上市后第二天離職。

金山公司16年的艱難經歷讓雷軍明白了一個道理：企業能否順利成長的關鍵法則，不僅是天道酬勤，更重要的是順勢而為。這也是他提出上述“風口”戰略的初衷，人們通俗地將其稱為互聯網時代的“飛豬理論”。

雷軍不僅是這樣說的，也是這樣做的，“飛豬理論”成為他創立并帶領小米公司成長的管理法則。2010年小米公司成立，踩的正是移動互聯網的風口，此后僅用三年時間智能手機產品在全球市場的滲透率就從40%提升到95%。這不僅意味著公司成立之后將面臨的市場機會，也意味著與規模有關的學習曲線和成本優勢。

“風口”戰略的提出有助于改變人們對于“創變”時代創業與管理活動本質內涵的認識，使得我們意識到企業競爭背后環境力量的重要性。20世紀80年代，日本儲存器公司將儲存器發明者英特爾公司推入市場低谷，導致其最終放棄了儲存器業務；殺入微處理器領域的英特爾公司又將該行業內所有公司逼入轉型之中。2007年時全球移動手機市場是諾基亞公司的天下，它獨占整個市場利潤總額的55%，而蘋果當年僅占不到1%的比重。然而，2015年的蘋果幾乎一統天下，贏得市場91%的利潤份額，而當年實力強悍的諾基亞公司已經破產。以往，我們通常都將這些競爭結果簡單歸因于公司管理能力差異，而今我們知道它們實力較量勝負的更重要原因在于是否有駕馭整個市場環境（如智能手機、微處理器等技術市場）的力量。

當前，這句“風口”名言已被眾多公司信奉和追隨，成為互聯網時代經營模式的一個形象比喻，但與此同時也帶來了兩個普遍的錯誤理解。

其一，認為強調“風口”就是鼓勵投機。其實不是，這句話的潛臺詞首先是人們需要知道風什么時候來，其次知道哪個位置才是風口。要得到這樣的認識，雷軍建議管理者或創業者不妨把自己的姿態放低，如同這句話中的主語“豬”，他當年講這句話其實有自嘲的意思。把自己姿態放低之后，他還有一句補充的話：“如果我躺在地板上了，就沒有任何東西能打敗我。”

其二，認為強調“風口”意味著靜待機會。這也不是，因為看到機會與抓住機會是兩回事，在機會到來之前能識別出“風口”是一件不容易的事情，但能趁著“風口”抓住機會的人或企業更是少數。企業要抓住機會，不僅需要提前思考與布局，也需要在實施過程中隨機應對。簡而言之，識別風口，需要有準備的頭腦；抓住機會，需要有意識的布局。

為了澄清以上的認識混淆，本文接下來將結合小米公司的實踐，對“風口”戰略蘊含的底層邏輯進行更深入的剖析和建構。

“風口”戰略在小米公司的實踐

在小米公司的發展中，雷軍通過“風口”戰略指引了企業的快速成長。

對移動互聯網的“風口”判斷

互聯網企業的成長速度很快，而中國互聯網企業中小米的成長速度無疑是更快的。小米公司成立于2010年4月，八年之后雷軍就成功帶領公司赴港上市，此后第二年公司進入世界500強企業。能有這么快速的成長，“風口”判斷至關重要。

創新研究專家羅杰斯認為，互聯網是人類歷史上擴散最快的一項創新：1983年互聯網正式從美國國防部電腦網絡系統（Arpanet）中誕生；1995年微軟操作系統開始將全球數千萬臺電腦連接起來，這一數字隨后每年都呈現出指數級增長，最終該技術徹底改變了傳統的電腦、通訊等很多產業。以2007年蘋果公司iPhone產品為代表的移動互聯網比電腦互聯網的增長速度更快，它帶來很多傳統產業商業模式的顛覆。

如圖1所示，小米公司的成立正是基于雷軍對于互聯網產業的長期觀察和反思。2007年在投資手機上網企業UCWeb之后，雷軍就開始改變在辦公室和家里使用電腦的習慣，將所有辦公處理都盡量轉移到手機上完成，盡管當時的技術和網絡并不成熟。他試圖以此體會即將到來的移動互聯網“風口”的蹤跡，努力在手機上網瀏覽器里看到未來可能演化出的各種商業契機。在當時手機市場上，高端市場被蘋果、三星等全球領先企業占領，中低端市場有眾多國產品牌和山寨手機，但產品配置較差。2010年年初的一天晚上，當他撥通晨興資本董事總經理劉芹電話的時候，他已決定抓住這個風口成就智能手機的事業。

雷軍給成立初期的小米樹立的愿景是“讓普通消費者都能買到便宜又好用的產品”。2011年小米1以高性價比橫空出世，打入千元機市場：擁有高通處理器、三星內存條、夏普顯示屏等一流配置，售價卻只有1999元，僅是國際知名手機品牌的三分之一。2013年公司針對千元智能機市場開發了全新產品紅米。紅米手機1售價僅799元，卻擁有4.7寸720p屏幕、四核處理器、1GB內存、4GB存儲與800萬像素背照式攝像頭等技術配置。該產品首發十萬臺在90秒內就全部售罄，迅速搶占了原本由“中華酷聯”所占領的千元機市場。自此，小米后來居上的市場地位被牢固樹立起來。重新回顧，我們會覺得這個時機的把握確實讓人佩服甚至驚訝，因為小米創立三年之后智能手機就開始在中國市場普及，過早或過晚進入都會有不一樣的困難。

“鐵人三項”業務模式的布局

即使站在互聯網風口，很多企業也曾喪失時機。那么，如何設計幫助企業抓住“風口”機會的業務模式？在《飛輪效應》一書中，吉姆·柯林斯將業務模式設計稱為“飛輪效應”。柯林斯認為企業要永續成長的話，需要有一個像飛輪那樣持續穩定的業務活動循環系統，它可以促使企業通過“1圈、2圈、3圈……10圈……100圈……1000圈……”周而復始地運轉，創造出自小而大、自弱而強的成長過程。

對于小米而言，以上業務模式就是所謂的“鐵人三項”：做具有頂級配置、極致性能的智能手機（硬件），搭載高度訂制化、體驗絕佳的系統和應用軟件（軟件），然后以高效的電商渠道取代所有中間環節，將產品直接送到用戶手中并持續提供互聯網增值服務（互聯網）。以上三大要素相互支撐，形成一個循環。

重要的是，該業務模式是在風口到來之前管理者就要想明白的，這也是雷軍給劉芹電話時就討論很多的問題。他認為，在2010年這個時點上，以上“鐵人三項”已經具有實施基礎：在硬件方面，中國是制造大國，擁有制造代工廠的完整體系；在軟件方面，金山和UCWeb都曾經涉足互聯網操作系統和界面交互體驗；在互聯網方面，他通過做卓越網、投資凡客誠品和樂淘網等積累了豐富的電商經驗。正如徐潔云在此次研究訪談中所評價的：“能提出這個模式是和雷總的個性有關。他在做很多決策時會先充分調研、學習、訪談，然后自己思考，基本上一件事情想得差不多了再開始動手。很多框架其實是在他腦子里推演好了才實施，這也是互聯網科技領域中很多人對他的評價。”

當然，也有很多企業在進行飛輪設計，似乎把每個業務活動都做好了，但飛輪依然轉不起來。很重要的一點是，他們沒有找到業務活動之間的互補性。飛輪必須成為一個整體系統，一個業務活動的出現會使得其他業務互動的存在變得更有價值，這樣才能相互促進、自主驅動。

就小米公司的“鐵人三項”而言，軟件對于硬件的支持是智能手機的核心，軟件支持的操作系統和APP是實現互聯網銷售和增值服務的基礎，這也是蘋果在與諾基亞競爭時脫穎而出的關鍵。同樣，硬件是用戶引流和軟件運行的載體，極致配置的智能手機是建立高的用戶體驗和認同感的根本保證。互聯網對于智能手機硬件和軟件的支撐作用也非常明顯，是其硬件銷售和用戶交互的渠道。2008年時，雷軍就總結出互聯網七字訣，即“專注”“極致”“口碑”“快”，這些原則后期也都應用在了小米手機銷售和組織體系的建立之中。

就像《孫子兵法》所言，所有這一切都應該是在戰爭開始之前就布局好的，實地戰爭則是以上有意識的布局在時間上的展開，而戰爭結局的勝負在戰爭開始之前就已經形成（“夫未戰而廟算勝者，得算多也”）。“機會只光顧有準備的頭腦”，要做到這點，顯然依賴于人們長期的思考和認知磨練。

“風口”戰略實施過程的核心問題

做出創業決定之后，雷軍就迅速開始組建創業團隊、搭建供應鏈體系、籌建經銷體系等等。這些緊鑼密鼓的創業與經營活動，在戰略實施上完成了如下三個任務。

任務一：對“風口”和布局認識進行驗證和改進

任何完美的設計（無論是產品、組織結構或商業模式）在實踐中都會遇到困難需要調整，這是“風口”戰略實施需要解決的問題。

對小米而言，關于移動互聯網的“風口”判斷和“鐵人三項”業務模式布局在企業發展中發揮了重要作用。這些先驗性認識總體上在實踐中被證實，這點在我們對管理者的實地訪談中得到反復驗證。

然而，成立一家復雜產品如手機（約1300個零部件）制造企業，是一件極具挑戰性的任務。企業需要能將遍布世界各地的供應商和經銷商協同起來，不出差錯地按照既定節奏生產和經營，這其中涉及大量的制度、流程、經驗、知識、信任關系等要素的建立，很多企業需要花費數年時間不斷調試和優化才能達到一個高度磨合的組織系統。

對小米而言，從創立到第一代手機發布只用了16個月時間，為了抓住產業風口，企業只能與時間賽跑。這其中也遇到很多挫折與困難，例如，剛開始很多供應商拒絕了小米的合作需求，它們不相信其市場價值。第一次核心電路板在英華達工廠打樣遭遇失敗，劉安昱這樣描述當時場景：“那種感覺真不是用絕望可以形容的，簡直是頭皮發麻，因為我們完全不知道是硬件的問題還是軟件的問題……這樣的話，整個項目就會被推遲幾個月，后果簡直不堪設想。”終于，“叮鈴鈴……”，當一款并不完美的手機原型可以響起鈴聲時，所有員工歡欣雀躍，此時的雷軍也俯身像傾聽嬰兒啼哭那樣，把耳朵緊貼在桌邊聆聽這美妙的聲音。

以上“鐵人三項”業務模式為企業創業和經營活動提供了方向指引。

在硬件方面，小米手機在控制成本的前提下使用行業領先的硬件設備；在軟件方面，小米手機配有自主研發的MIUI操作系統，流暢快捷，允許用戶自行刷機、開發，“手機發燒友”成為其重要賣點。進入市場初期，小米主要布局線上渠道：用戶在官網購買，線下配送到家。互聯網電商渠道為小米節省了開設門店的成本，使其“高配低價”策略成為可能。

基于該模式指引，小米將手機定位為“互聯網手機”，增加手機的科技感和前衛感，為用戶帶來與過去購買手機完全不同的體驗。

在這點上，公司新零售業務副總裁認為：“在2011年開始我們把主渠道放在了線上，就是小米網——原來的小米商城。在那個時點上，我們一臺手機賣到用戶手里費用率可能是個位數，但是線下要兩位數，當年做線上是收效最快、最大，最容易突破的。否則，我們要去跟諾基亞人家建立一二十年的渠道硬磕，憑小米當時有限的資源、人力是很難的。這是一個很典型的要做正確的事情的例子。”可以想象，若沒有以上業務模式指導，企業要在短期內建立一個有效的生產經營體系幾乎是不可能的。

任務二：建立組織體系承載“風口”帶來的勢能

究其實質，“風口”是一種力量，企業要借助組織體系來承載這種有利的成長勢能。小米初創時期一路狂奔，一切都是以實現業務模式的最短路徑作為原則。2015年對小米發展有里程牌意義，公司開始意識到組織能力建設的重要性。2015年1月公司計劃發布小米Note系列手機，包括標配版和頂配版，這是小米第一次沖擊3000元價位的高端市場。然而，這兩款手機并沒有取得預期成功，售價2999元的小米Note頂配版最終以降價1000元清倉收場。出現以上問題有市場競爭的原因，但公司也冷靜地看到內部管理問題，如供應商的突然倒閉、高通芯片的不穩定和發熱問題、用戶對產品質量的抱怨等等。2016年問題加劇，小米智能手機出貨量不及2015 年，銷量同比下滑24%，市場份額被競爭對手蠶食。此時，公司陷入一次深刻反思之中，管理層意識到由于前些年的快速成長，組織能力已經無法支撐“風口”上的企業。

企業真正意識到組織體系和能力沉淀對承載“風口”的重要性，開始建立職能專業化的組織結構、規范的供應鏈管理制度、產品的研發體系、售后服務體系、生態鏈體系的管理架構、海外市場的管理機制等等。2016年5月，雷軍直接接手負責公司的手機業務，并對其組織結構進行重組，理清了產品部、項目管理部、研發部、質量部等部門職責以及部門之間的協作制度與流程。企業明確提出組織體系的三大目標：創新、質量和交付。“創新”是技術進步，繼續發展黑科技；“質量”要求手機質量優于其他競爭對手；“交付”則需要解決供貨短缺的問題。2017年小米手機銷量快速增長，其增速位居國產手機品牌第一位，并在10月份完成一千億元的營收目標，觸底反彈。同時，企業在渠道上開始布局線下門店，大力開拓印度市場，建立起支撐互聯網營銷的“米粉”管理體系。例如，通過小米官網、“橙色星期五”、“爆米花”、“米粉節”等各種線上線下的粉絲互動平臺，增強粉絲的參與感和體驗感。最終，組織體系通過結構、人員、技術、文化等要素延續了企業在發展中的能力和能量傳承。

任務三：在“飛輪”持續運轉中收獲“風口”商業價值

在小米創立之前，手機市場上存在兩種產品定位：“高配高價”（蘋果、三星等）、“低配低價”（“中華酷聯”等）。顯然，小米所提出的“高配低價”更符合“風口”到來之后大眾產品的偏好，但由于“高配”與“低價”之間的實質性矛盾，這樣的定位更不容易實現，只能依賴始終維持高的產銷量來保證。這也是小米希望不斷推動“鐵人三項”業務模式循環而達成的目標。如圖2所示，自2011年以來小米手機出貨量除2016年之外都在持續增長，年均增加率在30%以上。根據Canalys發布的最新數據，小米在2021年第二季度全球智能手機市場上占有率升至17%，超越蘋果，首次成為全球第二，也是市場占有率前五家品牌中增速最快的。相應地，企業銷售額也在持續增長，2019年達到2059.2億元并進入世界500強企業名單，2020年達到2458.7億元。

為未來“風口”轉向做好戰略部署

產業風口也是在不斷改變的。早在2013年，雷軍就開始為物聯網（Internet of Things，IoT）時代的到來做準備，成立生態鏈公司生產手機相關的周邊產品。此后，公司展開相關的戰略部署并探索相應的業務模式。對小米而言，物聯網產品既是增長動力，也是護城河：通過生態鏈合作和手機用戶積累，小米已具備打造物聯網爆款產品的能力；這些產品既可以增加手機用戶粘性（“對用戶而言，手機是低頻度的購買產品，而這些產品提升了用戶復購率”），也可以拓展一些新興市場。2019年初，雷軍進一步提出“手機+AIoT”戰略：在手機方面，小米通過獨立紅米品牌、推出小米9，在保持性價比優勢的同時探索高端市場；在AIoT方面，小米以手機為中心衍生出的生態鏈包括手機周邊、智能家電等多種家居場景中的智能硬件產品，希望乘著物聯網風口讓產品進入更多家庭。

當然，智能物聯網風口是和前期互聯網風口密切相關的，智能家居場景是對智能手機產品功能的一個自然延展。“在未來萬物互聯的家居場景下，硬件以手機為中心進行連接，手機就相當于一個超級計算中心”。企業設想出類似“1×4×X”的家居物聯體系，即圍繞一款最核心產品（如手機）連接，下面是4個或多個（如電視、路由器、筆記本電腦、智能音響等）連接節點，再加上更多的連接終端。相應地，公司提出適應新戰略的業務模式布局，希望通過新的鐵人三項（硬件、互聯網服務、新零售）來引領生態鏈體系建設。相對于上一輪的風口布局，此次小米切入物聯網產業有了更多的時間準備。“我們做物聯網，也體現出風口理論。只是這件事情我們引導得比較早，比風口到來早一點。但是我們做手機是卡得非常精準的，移動互聯網在中國也就是從2012、2013年快速發展的，當時第一批移動互聯網應用包括微信也是在那個時間誕生的。”這給予物聯網業務更多布局時間，其業務模式也處于不斷調整和優化中。

2019年，全球智能手機出貨量11年來首次出現下降，而同年小米物聯網產品收入已達到智能手機收入51%。之后三年間，物聯網是小米增長最快的板塊，2019～2021年復合增速約24%。在該板塊中，收入貢獻最大的產品是小米電視和筆記本業務，此外還有小米手環、移動電源、電動滑板車、凈水器等等。截至2021年第二季度，小米連接智能設備數超過3.75億臺，5件及以上物聯網產品用戶數超過740萬人，連接的產品服務全球6000萬家庭。小米物聯網開放平臺可以幫助生態鏈企業產品智能化并連接進入小愛同學、米家APP等物聯網生態中。

面對未來，智能物聯網產品必然會超過手機成為小米的核心業務，這也是小米精心籌劃的下一個風口。無獨有偶，英特爾前總裁格魯夫也曾經以“風向”作為企業經營的比喻：“這就好像行舟海上，當風向改變，你或許因為人正好在船艙底下，一點也沒有察覺；直到船身突然傾斜，你才嚇一跳。原來對你有利的風向，已經改變。在身陷險境之前，你最好趕快改變行船方向。然而，你必須先對風勢和新方向有一點感覺，才可能恢復船身平穩、決定新航向。”格魯夫將這樣的轉型時刻稱為戰略轉折點，這不僅是新舊產品的轉變，也意味著新舊經營方式的轉變。的確，在創變時代，掌握風向對企業生存而言至關重要。

管理啟示

通過以上理論闡述和案例分析，我們提出如下的管理建議。

學會識別并駕馭“風口”。進入互聯網時代之后，企業與用戶之間、企業與企業之間的邊界變得模糊，市場與技術環境變化對企業的影響變得更加迅捷而深遠。如圖3所示，“風口”戰略啟示管理者深入思考環境變化的方向和規律，建立企業發展與環境賦能之間的和諧關系，借助產業機會實現企業更好、更快的成長。要做到這點，首先需要管理者始終保持謙卑的心態（就像“風口理論”以“豬”比喻），保持對環境的警覺性；其次需要管理者提升自身的認知能力，培養認知復雜性和概念的技能。大多數管理者面對一個新想法，會很快做出評判——“這是一個好主意”或“這個想法很糟糕”。事實上，評價過程很微妙。主意本身并沒有好壞，魯莽的評價其實已堵塞了事情向好的方向發展的機會，有時糟糕的想法反而會帶來真正了不起的結果。

運用“應勢”“造勢”等策略來管理“風口”機會。“風口”意味著一種將會來臨的機會。當感知到形勢有利時，企業為了抓住機會應該采取“應勢”或“順勢而為”的策略；當感知到形勢不利時，企業會通過“造勢”來調整形勢，進而創造有利的發展態勢。企業成長一方面受到自身管理策略的影響，具有主動進取性；另一方面也受到環境力量約束，具有被動適應性。例如，小米公司管理者講道：“在我來看，在風口創造里六七分是環境的，三四分是我們自己能提前或者加速的，當然這只是大概率。比如說中國手機產業能有像今天的發展，這既得益于全球技術發展、中國制造業這么多年的積累，也得益于小米這樣的公司，就像鯰魚一樣追求極致性價比、激進地推進，這其實加速了行業的發展。”因此，“風口”這個概念正是反映了以上兩方面因素的契合性，巧妙而準確地詮釋了組織成長所依附的內生與外生力量。

在“風口”戰略實施中隨機應對，保持形勢布局的靈活性。中國文化強調厚積薄發、蓄勢而為，這點在布局階段尤為重要。一旦進入實施階段，企業只能在發展中解決問題。此時，企業會遇到各種積極或消極情景，管理者要審時度勢，在實際場景中尋求解決方法并反思與改進戰略布局。正如《孫子兵法·虛實篇》所說：“水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神。”水因為地形而制約其流向，用兵則要依據敵情而決定取勝策略，就像水流沒有固定形狀一樣，要想取得勝利必須要依據敵情變化采取不同的戰術。組織發展原則也是如此，管理者根據環境實時調整布局就好比水變換形態適應地形一樣，其關鍵在于管理者要理解并運用環境和形勢中的優勢，創造有利的勢頭去站在“風口”。

將“風口”勢能內化為組織能力建設。在取得階段性市場突破基礎上，企業需要通過組織能力建設將外在的“風口”勢能內化在組織體系之中。這意味著企業需要將支撐業務模式的核心經營活動通過崗位化和部門化確立下來，將一些前期實踐成功的管理經驗固化為工作制度和流程，通過規范的分工和協調體系來保證企業的有序發展。同時，企業也需要建立對環境的監控和反饋體系，時時警惕產業“風口”的下一步調整，并根據風向變化盡早布局并改進業務模式。在小米公司內部，“盡管可能有各種風險和麻煩，但是雷總本人堅持，并且要求和號召公司管理層都要在新媒體上與用戶做直接溝通和交流，因為只有這樣才能真正迅速地得到反饋和真實的體驗”。也只有這樣，企業才不擔心“風口”轉向之后飛起來的豬是否還能繼續成長。

通過“風口”管理推動企業的持續成長。企業的本質是在長期與短期、內部與外部的各種目標之間不斷權衡的矛盾體。“風口”給予了企業啟動和維持組織體系的機會與能量，但作為“風口”上掌舵的管理者也需要把握好在各種矛盾關系上的階段性平衡。我們研究發現，在幾乎所有產業中，企業很難短期內同時把三件事做好：追求規模上的高成長；追求收益上的高利潤；在質量、品牌和財務等方面維持高的風險控制。對管理者而言，一個現實問題就是如何在短期內解決好一兩個關鍵的目標問題，然后在長期上維持好三者之間的平衡關系。只有這樣，才能推動企業的基業長青和永續成長。

結束語

偉大的企業貢獻的不僅是優質產品，也有影響社會的管理理論與思想。當前，中國企業在取得全球市場競爭優勢的同時，也需要通過管理經驗的提煉與輸出進而贏得國內外社會更高的認同。這正是本文的寫作目的。

我們圍繞雷軍提出的“風口”戰略探討了其本質內涵，結合中國文化關于“順勢而為”作為間接性功效的思想，剖析了“風口”戰略在管理理論上的貢獻及其基本原則，并結合小米公司的案例闡述了該戰略在企業實踐中的應用。我們期望以上討論能在一個根本問題上給國內外同行一些啟示和幫助，那就是：面對創變時代的競爭環境，企業如何創業并持續成長？我們也相信，“風口”戰略在這方面有其獨到的理論價值與貢獻。

致謝：本文作者感謝小米公司管理層在研究訪談期間給予的幫助與支持，以及《一往無前》（范海濤編著）一書和《風口上的豬，還能飛多久？小米的高端化之困和生態圈之利》（王良燕、柯佳寧撰寫）案例對于本研究在企業發展歷程和場景上的一些啟發。