保守抑或激進：中央企業司庫體系建設的路徑選擇

張慶龍 方漢林

【摘要】國資委對中央企業司庫體系建設提出了具有挑戰性和緊迫性的要求。 司庫體系建設作為一項管理變革， 受到人主觀心理因素和客觀條件的雙重影響， 企業會面臨保守還是激進的策略以及建設路徑選擇。 本文認為， 建設策略選擇應考慮集團管控力度、一把手重視程度、財務轉型與財務管理創新、新技術應用、人才儲備等核心因素， 并提出建設路徑選擇優化建議， 包括結合企業實際情況避免規劃與實施“兩張皮”、重視組織架構設計、通過業財融合促進司庫體系建設邁向更高階段、完善司庫人力資源管理體系， 以及做好保障及支撐體系建設。

【關鍵詞】中央企業;司庫體系;財務管控;財務轉型;組織架構;業財融合

【中圖分類號】F275.5? ? ? 【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2022）17-0024-6

一、問題的提出

保守與激進的論爭最初發生在歷史學領域， 主要是在中國近現代思想史領域， 隨后迅速擴展到文學、哲學、經濟學、社會學等人文社會科學領域。 企業司庫管理體系的建設作為一種管理變革， 同樣面臨著保守與激進的建設策略選擇， 這種選擇受管理者對司庫體系建設要求的心理反應和企業客觀建設條件影響。 國資委在2022年發布的《關于推動中央企業加快司庫體系建設 進一步加強資金管理的意見》中要求： 2023年底前所有中央企業基本建成“智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠”的司庫信息系統， 所有企業銀行賬戶全部可視、資金流動全部可溯、歸集資金全部可控， 并將司庫體系建設分為“尚在起步、已有基礎、成熟”三類; 2022年底前初步建設成能夠線上運行的司庫信息系統， 實現境內企業銀行賬戶和資金流動的信息動態軌跡和穿透監測， 并以此作為最低要求。 事實上， 我國中央企業普遍具有股權復雜層級多、業務多元化、產業鏈條長、業務板塊多、下屬企業板塊資金規模與流轉特點不同等特征。 大多數中央企業的司庫體系建設仍處于初級階段， 還存在著管控能力弱、賬戶集中管理不完整、集中度不高、風險管理滯后、信息系統建設程度低等問題。 如果要在兩年內建設完成， 各中央企業將面臨巨大的挑戰， 且具有一定緊迫性。

從組織行為學的角度看， 由于組織管理變革具有挑戰性和緊迫性， 往往會影響員工的情緒及其認知、動機與行為， 使其采取積極支持、消極支持、積極反抗或消極反抗的不同行為[1] 。 面對國資委對司庫體系的建設要求， 企業的應對策略會受到人的主觀心理因素以及企業發展客觀現狀的雙重影響， 進而選擇保守或激進的建設策略， 并最終反映在司庫體系的職能定位、運作模式、組織架構、人才、技術等建設關鍵要素上。 一方面， 人們往往傾向于維持自己原有的認知， 人的心理因素往往成為組織變革的阻力。 在這種情況下， 管理變革時彌漫在組織中的自滿、恐懼或憤怒的情緒很大程度上會為司庫建設帶來阻力， 進而促使管理者采取較為保守的建設策略。 例如， 有些企業的司庫體系建設僅僅是在財務公司層面進行了一些信息系統本應進行的優化， 沒有從集團層面的高度思考司庫體系規劃。 另一方面， 對于司庫管理建設基礎較好、對新事物的接受能力強的企業， 能夠開誠布公地分析當前管理存在的問題并找出解決辦法。 此時， 雖然司庫體系建設會帶來緊迫感， 但組織中抵制變革的情緒會很快得以消除， 并隨之提供一種能量， 促使管理者推進整個變革流程， 采取較為激進的建設策略。 例如， 管理者可能會借助于咨詢公司所規劃的較為理想的頂層設計方案， 重新定位司庫管理體系的職能、創新管理模式， 大刀闊斧地進行組織架構的改革、進行較大的人事調整、引進先進的數字技術等。

總之， 選擇保守還是激進， 既是一種策略的選擇， 同時也會影響到后續實施過程中具體路徑的選擇。 因此， 選擇什么樣的策略和建設路徑值得深入探討。

二、保守還是激進： 應該考慮哪些核心因素

1. 集團財務管控力度。 企業集團集權與分權安排受到財務戰略、企業規模大小、集團管理水平、成員企業空間集中分散程度、各成員企業之間的投資關系與業務關系、成本與效益的考量等因素的影響。 財務集權還是分權更是一個復雜的財務管控問題， 往往與企業的所有制、組織架構模式、企業規模大小、經營范圍、企業文化、最高管理者的性格、財務管理能力等諸多因素相關。 過去， 財務管控在集權還是分權的問題上容易出現的怪圈是“一集就死， 一放就亂”。 集權好還是分權好沒有絕對的答案， 適合于企業自身特征的就是最好的， 有的企業集團的財務管控甚至采用了集權與分權相互結合的混合模式。 因此， 企業集團需要根據內部各成員企業之間的具體情況， 確定集權和分權的范圍和程度。

司庫建設的實質是資金的集中管理， 這種集中已經從單純的財務公司層面的資金集中管理轉移到控股企業與被控股企業不同層面的資金統籌與配置問題， 甚至覆蓋所有的金融資源， 并實施集中統一配置。 企業集團的財務管控是集權還是分權， 將影響到司庫體系建設是采用保守還是激進的策略。 集權型的企業集團往往具備較好的組織基礎、制度基礎與文化基礎， 控股企業具備一定的權威性， 被控股企業自主權較小， 僅具有業務執行權而不具備財務決策權。 因此， 控股企業掌握了集團大部分財務資源和財務決策權， 被控股企業僅負責執行， 財務權力很小。 此時， 集團管理層會傾向于采用較為激進的策略實施司庫體系建設。 而分權型企業集團往往缺乏統一的制度基礎， 缺乏集中的組織基礎和文化基礎， 雖然控股企業仍然處于主導地位， 但被控股企業擁有一定的財務自主權， 與控股企業是協商關系。 因此， 分權型財務管控的企業集團在司庫體系建設問題上往往會采用較為保守的策略， 循序漸進地推進變革。

2. 一把手重視程度。 代彬、翟譽皓[2] 認為， 抱有“雄心壯志”的企業管理者對新事物、新技術具有更敏銳的認知洞察能力， 與之相應的是快人一步的執行力和更強的風險承擔能力。 Tian和Wang[3] 認為， 經理人面臨的巨大業績壓力會令其變得目光短淺， 其更有可能阻礙企業的數字化轉型。 上述研究表明了最高管理層在企業中的核心作用。 企業司庫對于最高管理層而言是新鮮事物， 以一把手為核心的管理層是否能夠接受這一工具和先進理念具有不確定性。 司庫體系的建設是一項“一把手工程”， 重視程度較高的一把手會采用較為激進的變革策略， 并要求以集團、財務公司、具體分子公司為建設主體， 并且在集團層面做好頂層設計工作， 注重從戰略目標、組織架構、部門協同、流程再造、數據貫通、技術創新應用、風險管控、績效評價等方面做好設計與總體規劃， 然后再實施具體的變革和信息化落地工作。 對于不重視司庫體系建設工作的一把手則會存在應付檢查的心理， 往往采用較為保守的司庫建設策略。 此時， 財務公司順理成章地成為建設主體， 僅在該層面做一些功能的優化。 如果進行較大的變革， 財務公司二級子公司的地位會使得建設結果最終還是停留在自身業務體系和信息系統的完善上， 缺乏統一的頂層設計與規劃， 難以實現司庫體系建設的真正目的。

3. 財務轉型與財務管理創新因素。 由于國有企業缺乏激勵與約束機制的結合， 缺乏風險與收益的對稱性， 使得高層管理者容易出現短期行為， 高層管理者對風險大、創新強、具有長期性的工作缺乏主動性和積極性。 而中央企業復雜的組織層級關系與股權關系會為組織變革帶來消極影響， 從而增加組織變革成本， 降低變革效率， 更會出現短期行為。 財務轉型作為企業組織變革的內容之一， 會受到來自于企業內外部因素的共同影響。 當前， 以財務共享服務為切入點的財務轉型已經普遍在中央企業內展開。 從轉型的視角來分析， 企業司庫建設也是財務轉型在資金管理方面轉型的重要組成部分。 對此， 張慶龍和張延彪[4] 曾指出： 應以集團財務轉型視角來看待企業司庫體系建設， 正確處理好集團司庫管理部門與財務部門其他資金管理職能、財務公司、財務共享服務中心的關系， 確保司庫體系建設的順利實施。 因此， 財務轉型在組織變革、流程再造、業財融合等方面的變革程度將影響到企業財務管理的創新環境與變革基礎， 進而影響到司庫體系建設的策略選擇問題。 財務轉型徹底與財務創新程度高的中央企業更容易選擇較為激進的策略。 反之， 則會選擇較為保守的策略。

4. 新技術應用因素。 技術應用會觸發商業模式的創新， 新技術的研發更能催化商業模式的變革與演化。 “大、智、移、云、物、區”等新一代信息技術的蓬勃發展， 在改變會計流程、組織、職能與工作方式上， 為財務轉型和財務管理創新發展起到了強有力的賦能與助推作用。 未來司庫發展的一個重要趨勢， 就是在技術變革和政策驅動下， 運用新興技術實現司庫體系的數字化和智能化轉型。 新一代信息技術在企業管理與財務轉型上的應用情況反映了最高管理層對于新技術所引發的經營理念、發展方式和商業邏輯創新的認知態度和思維慣性。 這種認知態度與思維慣性同樣會影響到司庫體系建設的選擇策略問題。 新技術應用較好的企業會從數智型司庫規劃入手， 選擇較為激進的司庫體系建設策略; 而對于新技術應用認知較差、思維較為保守的企業， 則會選擇較為保守的司庫體系建設策略。

5. 人才儲備。 人才是企業創新發展的重要因素之一， 企業的基礎運作與未來發展都需要人才作為支撐。 司庫體系建設需要配備一支具有較強專業性和技術性的人才隊伍。 尤其是在數字化背景下， 企業愈發重視新興數字技術在司庫領域的應用與普及， 企業需要實現司庫團隊人才能力的縱向精深和橫向擴展。 從縱向上看， 司庫人才應注重對金融產品與金融市場、資本市場與投融資管理、風險管理等知識的深度掌握， 實現從會計型人才向金融型人才的轉型; 從橫向上看， 為了推動智能司庫建設， 司庫人才還應重點提升數據分析能力、創新與戰略思維和科技平臺運用能力， 從而整合分散、孤立的數據， 提升司庫價值創造能力。 如果企業的司庫團隊具備較為豐富的金融業務知識， 擁有較強的數據分析與預測能力、IT技術應用能力， 就可以支撐激進的司庫體系建設策略; 如果司庫或財務公司的關鍵性崗位多為集團產業型人才， 缺乏專業金融知識和實踐經驗， 風險管控意識較薄弱， 就難以支撐激進型司庫體系建設策略， 而是更傾向于保守的司庫體系建設策略。

三、中央企業司庫體系建設路徑選擇優化建議

1. 結合企業實際情況設計， 避免規劃與實施“兩張皮”。 企業司庫體系建設路徑首先要進行司庫體系的規劃與設計工作。 無論是自行設計還是聘請第三方咨詢機構設計， 都要考慮企業所處行業特征、企業發展戰略、業務布局、資金管理模式、管控現狀、資金管理重點、資金管理部門地位、資金管理的組織現狀、金融與技術的人才儲備情況等因素， 進行個性化和符合企業實際情況的規劃設計， 避免采用“拿來主義”、照抄照搬其他標桿企業的規劃設計思路。 缺乏個性化的司庫體系設計會形成規劃與實施“兩張皮”的問題， 結果往往過于樂觀、激進， 而實際情況卻“差之毫厘， 謬以千里”。 司庫體系建設的規劃要思考和解決以下三個問題： 要建大司庫還是小司庫; 要建成的司庫部門是成本中心還是利潤中心; 司庫的職能定位是什么。

如果企業采用激進的司庫體系建設策略， 會將司庫界定為大司庫， 建成利潤中心， 職能定位為戰略型司庫， 從集團頂層設計的高度規劃司庫體系的組織、職能、制度、流程、系統等建設要素， 實現司庫職能與業務活動的融合， 提高司庫的主動價值創造能力。 此時， 企業司庫體系的作用不僅僅是提高工作效率和資金運作能力， 更是通過提供決策支持為企業發展戰略賦能。 而采用保守司庫體系建設策略的企業則會將其建成小司庫， 將司庫定位于傳統的運營型、管控型與金融服務型司庫， 并且以財務公司為主要建設主體， 推動建立司庫型財務公司， 縮小司庫建設范圍， 司庫體系的規劃沒有上升到集團整體層面， 此時司庫部門屬于典型的成本中心而不是利潤中心。

2. 重視組織架構設計對企業司庫體系建設效果的影響。 司庫組織架構設計是司庫管理體系建設和有效運行的重要組織保障。 如果采用激進的司庫體系建設策略， 企業會在組織架構設計上考慮建設組織架構和運行組織架構兩個維度。

（1）在建設組織架構上。 主要形成由領導小組、工作小組、咨詢小組、信息化實施小組四個部分組成的建設小組， 其中： 領導小組由企業一把手掛帥、相關部門的一把手組成， 負責具體規劃、溝通協調及統一決策的相關事宜， 注意通過文件的形式明確司庫建設的意義及推廣的價值; 工作小組可由總會計師領導， 財務部門具體牽頭， 落實相關具體工作， 聯合資金處室、金融處室、資本運營處室制訂明晰的工作實施方案; 咨詢小組與信息化實施小組作為第三方， 應該注意加強配合， 實施咨詢基礎上的信息化， 以流程再造、數據標準化與貫通、業財融合為手段， 加強數智化運用， 以資金一體化運作為目標， 統籌設計實施方案。

（2）在運行組織架構上。 如果采用激進的司庫體系建設策略， 應構建集團司庫管理中心、財資平臺公司（包括境內財資中心與境外財資中心）、財務共享服務中心、成員單位等四位一體的運行組織體系。

集團司庫管理中心： 合并所有與資金、資產、資本相關的集團相關處室， 組成集團的司庫管理最高決策機構。 對司庫戰略、司庫政策、工作目標、能力建設策略、重大規章制度進行決策。 企業司庫的整體戰略制定、規章制度的建設方案、重大業務的決策均由集團司庫管理中心負責， 對司庫管理系統的信息化建設和金融資源配置進行頂層設計， 統籌協調司庫信息化建設與金融資源配置， 作為業務執行、風險控制和績效評估的歸口管理部門， 并實施監督與考核工作。

財資平臺公司： 作為司庫境內外的運營專業服務機構和執行機構， 其統一資金收付， 提供專業顧問服務、數據與信息服務、結算服務、信貸服務、投資服務、融資輔助服務、資金服務、票據服務、銀企服務、內部資金池、結售匯代理服務并進行重要事項備案， 充當財務顧問， 執行集團資金、賬戶管理、風險管理、資金運行監控、境外資金管理與金融服務等管理要求。

財務共享服務中心： 作為資金統一收付的支付工廠， 其進行合規控制和費用控制， 具體履行財務政策執行、費用控制、報銷、報賬、總賬憑證、核算、財務報表等業務。 建設程度較高的財務共享服務中心在資金統一收付、賬戶集中管理、銀行資源集中協調等方面的經驗已經十分成熟。 企業可以將司庫管理系統與財務共享服務中心進行對接， 實現對資金流動的實時、可視化管理。 此外， 財務共享服務中心通過將具有共性的業務流程合并， 借助數字技術自動處理重復性強的工作， 使司庫管理人員不再將時間和精力投入大量重復的交易和審核工作中， 從而有更多的精力從事更具增值作用的資金營運活動、投融資和決策支持。 財務共享服務中心的數字化轉型還能夠為司庫的分析與決策職能提供數據支撐。

成員單位： 作為資金需求提出單位， 負責提出資金收支申請、擔保申請、對賬申請以及進行融資報備等， 遵循企業財務政策向執行層提出服務需求。

此外， 對于擁有跨國業務的中央國有企業還會在激進的策略下建立全球統一的司庫管理體系。 采用自下而上的方式建立境內和境外兩個財資中心管理平臺， 集中管理企業全球范圍內的銀行賬戶、資金歸集、資金結算、融資管理、短期投資等業務。 境內將以財務公司作為資金管理平臺， 設立分公司和延伸柜臺; 境外則通過搭建“總部—區域中心—國家中心”的三層架構提供全球金融服務。 在確定境外資金平臺的總部和區域中心時， 還會根據各個區域的業務覆蓋面、數量、業務規模及各國稅收政策、經濟環境、金融服務成熟度等條件， 確定各個區域中心總部的備選國家及所服務的國家， 構建涵蓋全球業務的資金管理服務網絡。

如果采用保守的司庫體系建設策略， 企業應考慮現有財務組織架構格局， 避免因變革而引發的較大范圍內的負面影響， 不應實施大范圍的組織架構整合。 通常情況下， 會交由財務公司負責， 并在財務公司層面從功能完善、優化的角度朝著司庫型財務公司的轉型方向設計組織架構。

3. 認識到業財融合是司庫體系建設邁向更高階段的重要基礎和前提條件。 傳統的業務執行與會計核算分工模式造成了業務與財務的分裂， 但是從本質上來看， 業務活動產生了財務數據， 財務數據通過影響決策制定等方式影響業務行為， 最終反饋到業務活動中。 可見， 業務與財務是一種相輔相成的關系， 是兩個不可分割的系統。 業財融合是業務與財務在組織、流程、系統、人員、知識和文化等方面的全方位融合， 其中通過業財系統集成實現業財數據的融合最為關鍵。

業財融合是司庫體系建設邁向更高階段的重要基礎和前提條件。 從職能上看， 企業如果選擇較為激進的司庫體系建設策略， 意味著除了基本的資金結算和賬戶管理、現金及流動性管理職能， 還應發揮更高級的投融資管理、風險管理及智能財務決策支持等職能。 無論是基本的交易和操作類職能， 還是更高級的價值創造職能， 無不體現出業財融合的理念。 選擇激進的司庫體系建設策略的企業更應重視提升業財融合水平， 其作用體現在：

（1）對于日常的交易活動如現金和賬戶管理、統收統支等， 業財融合對于司庫體系建設的作用主要體現在流程與數據的融合上。 業財融合可以通過統一梳理業務流程、集成業務與財務信息系統， 將基本的操作類業務全流程納入線上化管理， 提高資金收付結算效率， 自動實時逐筆歸集業務發生時的資金收支， 通過對接業務數據自動實現資金預算的編制和資金支付控制。

（2）從司庫體系現金及流動性管理職能上看， 業財融合可以發揮司庫體系在資金流量創造和資金存量節約方面的作用。 一方面， 業財融合通過創新商業模式、再造業務流程， 提高企業收入水平或大幅降低生產成本， 進而通過經營活動創造出更多的現金流， 提高企業實現價值增值的能力和收回資本的速度與水平。 另一方面， 業財融合可以提高企業對渠道的控制能力， 進而實現有效的營運資金管理， 特別是降低企業在采購、生產、銷售等各類渠道的營運資金占用水平。

（3）從司庫體系更高階段的風險管理、決策支持等職能上看， 業財融合可以統一數據標準， 加強集團內部單位的協同能力， 實時反映資金業務信息， 通過分析業務與財務數據發現企業潛在的優化和改進方向， 輔助資金調配和管理決策， 或對于現金流量和風險敞口提前進行預測并采取相應的決策， 進而發揮司庫的數據價值。

由此可見， 企業的業財融合程度越高， 越有助于企業司庫體系建設并發揮相應的職能。 企業如果選擇激進的司庫體系建設策略， 則應充分發揮業財融合的作用， 推動司庫體系邁向更高階段。 如果企業的業財融合能力較弱， 則只能采取保守的建設策略， 優先部署傳統的操作類職能， 提高業務與財務在流程和數據上的融合程度， 為未來實現更高級的職能打下基礎。

4. 完善人力資源體系支撐司庫人才橫向拓展與縱向精深。 上文指出， 人才儲備是企業選擇保守或激進司庫建設策略的核心因素之一， 應實現司庫人才勝任能力的橫向拓展和縱向精深。 如何獲取具備上述能力的司庫管理人才、搭建完善的司庫人才管理體系至關重要， 同時也是工作的難點。 企業應根據自身激進或保守的建設策略， 完善司庫人力資源管理體系， 重點關注司庫體系的人員構成與編制、人員獲取與培訓、職業發展通道和績效評價等方面的內容。 對于已經或正在建設財務共享服務中心的企業， 還應在以上所有建設內容中注意與財務共享服務中心人力資源管理的協同。

（1）人員構成與編制方面。 采用激進策略的企業在戰略價值創造的引導下， 將人員構成逐漸從交易處理、運營分析向戰略決策職能轉變， 從“金字塔”結構升級為“倒金字塔”結構。 此時， 司庫有50%以上的人力資源都應用于戰略決策職能上。 除了與司庫相關的具體職能， 對于選擇激進策略的企業而言， 未來在數字化、智能化司庫的發展要求下， 還需要配備各類新興崗位。 例如， 司庫團隊至少需要一名數據傳導者， 以推動數據質量的持續化提升; 由于司庫將重點轉移到戰略活動， 企業需要加大在數據科學和商業（業務）分析等數字功能上的投資， 還需要專門設置數據分析師和商業分析師等類似崗位。 人員編制應根據不同的崗位和業務類型， 選擇對應的核定方法， 包括根據歷史業務量數據進行測算、根據崗位性質進行分析以及與其他類似規模企業的司庫體系進行對標等。

（2）人員獲取與培訓方面。 如果企業處于司庫建設初期或選擇保守策略， 財務公司可以幫助集團進行人才儲備規劃。 如果企業選擇激進的建設策略， 則需要基于勝任能力框架， 為司庫人才的招聘提供指南， 并據此設計培訓內容， 系統化提升司庫從業人員勝任能力。 企業在招聘司庫管理人才時， 除了上述提到的橫向和縱向專業能力， 還要著重考慮外部招聘人才對企業現有司庫人員的提升和帶動作用。 在進行人才招聘或內部選拔時， 應著重考慮司庫管理人才三方面的能力， 包括實現決策支持職能的戰略思維能力、處理跨組織關系的業務合作能力以及積極部署數字技術的技術親和力。 這些能力不僅有助于推動司庫體系建設， 更能夠影響其他司庫管理人員， 形成企業的司庫管理文化。

（3）職業發展通道方面。 根據不同職能， 司庫崗位可分為前、中、后臺， 不同類型的崗位應設置相應的職業發展通道。 激進策略的司庫應覆蓋前、中、后臺所有崗位， 其中： 前臺聚焦于規劃、交易、投融資、風險管理、銀行關系管理等， 后臺聚焦于確認交易、結算、處理事務和基礎數據等， 中臺聚焦于績效評估、模型驗證、風險報告并進行監管限制等。 保守策略的司庫則更多的是后臺崗位。 對于前臺和中臺崗位， 可設置“雙重職業通道”， 即分為管理和專業技術兩條發展通道： 管理通道主要是通過管理崗位的晉升來獲得和承擔更多的權責利; 專業技術崗位通過技能和經驗的提升獲得晉升， 從而成長為專業或技術領域的專家。 雙方需要明確分工、理順工作匯報關系、明確考核方式。 后臺的操作性崗位由于工作性質難以向前臺和中臺崗位轉型， 應更多地設置為“橫向職業通道”， 即采取工作輪換的方式， 通過橫向調動提升工作多樣性， 激發員工積極性。

（4）績效評價方面。 構建有效的司庫人員績效評價體系對于激活司庫、提高司庫整體協同性具有重要作用。 對于保守策略的司庫而言， 由于其是以交易和管控職能為主， 被視為成本中心， 對司庫崗位考核指標的設定主要是針對流程的遵從、財務成本的節約等; 對于激進策略的司庫而言， 其是企業價值創造的主體， 應作為利潤中心進行運作并對其考核。 企業應按照司庫管理目標匹配績效考核指標， 度量標準不應局限于財務數字。 印度司庫專家Rajiv Rajendra[5] 將司庫績效指標分為四大類： 一是基于財務績效， 如運營現金流、資本成本和現金頭寸; 二是基于行為或項目， 如對沖帶來的現金流波動性、對沖成本， 外包帶來的成本節約等; 三是基于流程， 如數據錄入的周轉時間、發票在途期等; 四是基于人的反饋， 由于提供內部客戶服務和業務支持也是司庫團隊的職責之一， 對司庫人員的績效評價也要考慮內部客戶和員工的滿意度。

5. 做好保障及支撐體系建設。 無論是選擇激進還是保守策略， 司庫體系建設都應注意做好保障和支撐體系建設， 包括司庫理念與文化、制度與流程、信息系統落地等方面， 具體而言：

（1）做好司庫理念與文化的宣傳與創新。 雖然“司庫”一詞的歷史可以追溯到隋唐時期， 但是目前在企業中推廣司庫卻面臨著兩大問題： 一是企業管理者對這一名詞較為陌生， 不了解其內涵; 二是簡單地把司庫等同于古代的司庫或早期的資金集中管理， 忽視了現代司庫的發展與特殊之處。 對于采取保守策略的企業， 應首先形成對司庫管理框架概念、職責的基本了解; 對于采取激進策略的企業， 還應在此基礎上推廣風險管理文化、司庫國際化視野， 形成基于司庫提供業務及戰略方向支持的智庫文化。 企業可以通過開展培訓、舉辦司庫業務推廣、線上/線下交流活動等形式， 進行充分的宣傳和溝通， 獲得組織內外的廣泛支持， 減少實施過程中可能遇到的障礙和阻力。

（2）做好制度與流程體系建設。 為實現司庫管理體系化與規范化， 應建立完善“1+N+N”的三級制度管理體系， 即1個頂層制度總綱、N個管理辦法和N個操作流程與細則。 其中： 頂層制度總綱用于引領集團司庫管理制度體系建設， 定義司庫體系的職責、范疇、模式， 原則上需保持穩定; 管理辦法明確集團對各單位在司庫管理各職能中的授權、規定及要求， 指導各單位相應業務的規范開展， 可按職能進行具體劃分; 操作流程與細則是具體執行機構以崗位職責、流程圖、流程說明等形式， 對相關管理辦法及規定的進一步說明。 需要指出的是， 不同建設策略下的司庫對制度與流程的規劃范圍不同。 相比于保守策略， 激進策略下的司庫制度與流程體系建設應實現從“分散規劃”向“統籌規劃”的轉變， 通過制度與流程體系建立起“集團統一指揮， 各子公司密切協同”的管理模式。

（3）做好信息系統落地實施。 企業應根據司庫體系業務管理需求及國資委管理要求， 從功能、集成、數據、技術、基礎設施等維度規劃司庫信息系統架構。 從集成與數據的要求上看， 企業應推動司庫管理系統與其他業務系統的橫向集成， 實現司庫與其他管理職能的協同; 建立與下屬平臺公司資金管理系統以及財務管理相關系統的縱向集成。 除此之外， 還應建立數據平臺匯聚全集團數據， 為治理和應用提供支撐; 從技術與基礎設施上來看， 司庫管理系統的技術架構分為基礎設施層、平臺運行層、數據層、應用層、展現層以及用戶交互層， 每一層均采用相應的技術實現方式。 作為中央企業還應積極推動采用國產化的關鍵信息基礎設施， 通過與國內廠商合作共建的方式， 實現專業司庫管理信息系統的“自主可控”。

【 主 要 參 考 文 獻 】

[1] 張婕，樊耘，張旭.組織變革中的情緒喚起及其影響機制研究[ J].管理評論，2016（3）：126 ～ 138.

[2] 代彬，翟譽皓.資本市場開放與企業數字化轉型：乘勢而上還是安于現狀？[ J].云南財經大學學報，2022（7）：81 ～ 99.

[3] Tian X.， Wang T. Y.. Tolerance for Failure and Corporate Innovation[J].The Review of Financial Studies，2014（1）：211 ～ 255.

[4] 張慶龍，張延彪.財務轉型視角下的企業司庫管理研究[J].財會月刊，2022（1）：34 ～ 38.

[5] Rajiv Rajendra著.秦榮生，張慶龍譯.企業司庫操作實務[M].北京：電子工業出版社，2017.