中小制造企業數字化轉型中的動態能力演化

季良玉

【摘要】圍繞數字經濟時代下中小制造企業的數字化轉型和動態能力演化主題， 運用探索性案例研究方法， 以小熊電器為例， 分析其數字化轉型過程中的動態能力及演化機制。 研究表明： 中小制造企業的數字化轉型并非一蹴而就， 而是歷經著“探索——發展——升級”的數字化轉型過程； 與數字化轉型過程相適應， 中小制造企業的動態能力遵循著“環境洞察能力為主導——資源整合能力為主導——創新變革能力為主導”的演化過程； 中小制造企業數字化轉型過程中的動態能力演化受多種因素驅動， 包括但不限于智能技術、多元需求、企業家精神、數據資產等。 本文為中小制造企業數字化轉型提供了一個可供參考的樣本， 并豐富了動態能力理論。

【關鍵詞】中小制造企業；數字化轉型；動態能力；小熊電器

【中圖分類號】F275 ? ? ?【文獻標識碼】A ? ? ?【文章編號】1004-0994（2022）22-0135-8

一、引言

數字時代為中小企業增值現有活動、開發高價值產品與服務、降本增效等提供了重要機會， 數字化轉型已成為中小制造企業重塑競爭優勢和高質量發展的關鍵所在。 然而， 目前關于中小企業如何進行數字化轉型仍缺乏系統的理論和實證研究。 相較于大型制造企業， 中小制造企業規模相對較小， 資源較為稀缺， 其數字化轉型可能面臨著更為嚴峻且窘迫的環境和條件。 但就現實而言， 中小企業數量已占據公司總量的95%以上， 因此對其數字化轉型展開研究更具實踐意義。 特別是進入互聯網時代以來， 企業外部環境呈現出易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復雜性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）（VUCA）等特征， 使得對企業的研究從已有的資源基礎觀發展為核心能力觀， 再轉變為動態能力觀。 動態能力可以幫助企業解決如何在不同發展階段適應快速變化的環境這一難題。 作為企業擁有的一種獨特能力， 它有助于企業在競爭時對復雜多變的外部環境迅速做出反應， 實現企業與環境的動態匹配， 從而有利于企業形成持續競爭優勢[1] 。

當前， 數字化轉型是企業應對內外部環境變化可以采取的有效戰略， 但目前針對中小企業如何通過構建動態能力實現數字化轉型的相關研究較為匱乏。 因此， 本文探討的問題在于： VUCA環境下， 中小制造企業的數字化轉型需要何種動態能力？ 其動態能力又如何演化？

二、文獻綜述

（一）制造企業數字化轉型

一方面， 現有對制造企業數字化轉型的研究不僅僅局限于智能技術的應用， 而是主要從改變生產方式、推動技術（產品/服務）創新、轉變發展趨勢等方面展開[2] 。 數字化轉型被認為是組織變革的過程， 也是企業智能制造的一個階段。 楊青峰等[3] 認為， 智能制造先行企業的企業形態等諸多方面已經呈現出前所未有的變化， 與傳統企業大為不同， 如表1所示。

另一方面， 當前對制造企業數字化轉型的研究往往針對或聚焦于大型平臺企業或行業領先企業， 而針對中小制造企業數字化轉型的研究目前仍較為匱乏。 在企業的數字化轉型研究中， 動態能力能夠幫助企業改變資源基礎， 以使企業更好地適應外部技術環境和變化[4] 。 已有文獻表明， 企業通過改變、調整或擴展公司現有資源、流程和價值觀而產生的動態能力， 有助于其數字化轉型[5] 。 同時， 企業數字化轉型過程也會引發個人、組織和產業等多個層面的變革， 特別是對組織結構/戰略/能力的影響， 從而推動企業動態能力的演化， 即： 動態能力是數字化轉型的基礎[6] ， 而數字化轉型又重塑了企業的動態能力[7] 。 企業能夠在數字化轉型過程中提升動態能力， 這對于其獲取競爭優勢是至關重要的。 因此， 從動態能力視角研究中小制造企業的數字化轉型具有重要的現實意義。

（二）動態能力

動態能力作為一種高層次的組織能力， 在數字經濟和新技術下的管理與創新過程中十分關鍵[8] 。 已有研究關注了制造企業數字化發展過程中的商業模式變革、資源基礎變革、數字化賦能、創新柔性等諸多議題， 但是對于處在轉型過程中的中小制造企業的動態能力演化還存在較大的探索空間。 有學者將動態能力定義為企業識別并捕捉新的戰略機遇， 協調必要的組織資產， 重新配置和保護知識資產、互補資產， 構建新的商業模式和組織形式， 轉換業務流程及重組資源以適應新環境， 進而獲得持續競爭優勢的能力[9] 。 也有學者將動態能力定義為企業建立、整合以及重構內外資源以適應快速變化的環境的能力。 總體而言， 動態能力強調兩個方面： 一是環境的變化特征； 二是在面對環境動態性和整合企業內外部資源時戰略管理的職能能力與重要作用。 現有研究盡管認為動態能力能夠帶來市場變化， 以及促使企業識別機會和威脅、簡化運營與提高效率、及時做出戰略決策并改變資源基礎潛能、系統解決問題、實現組織轉型、創建新的商業模式等， 從而使企業在高速動態的環境中獲取持續競爭優勢[3] ， 但對動態能力內涵或維度劃分的視角和結論仍存在一定的差異， 如表2所示。

表2對動態能力的界定提供了豐富的視角， 但這些研究對中小企業的關注度仍不高。 因此， 本文以中小制造企業為對象， 采用案例研究方法， 觀察其數字化轉型中動態能力的演化。

三、研究設計與方法

（一）研究方法

本文選擇從縱向角度展開單案例研究， 主要基于以下原因： 一是中小企業的數字化轉型是一個動態過程， 案例分析能夠深入描述這一過程； 二是縱向角度的案例研究有利于對關鍵事件及其因果關系進行全面觀測[2] ， 更加清晰地呈現數字化轉型的動態過程； 三是案例研究適用于回答“How”與“Why”等問題， 有助于探索中小企業數字化轉型過程中的動態能力如何演化。

（二）研究樣本

本文選取了家電行業的小熊電器作為案例研究對象， 主要基于以下原因：

1. 行業典型性。 隨著消費升級以及電子商務的蓬勃發展， 小家電市場的規模和體量不斷擴張。 工業和信息化部賽迪研究院發布的《2018家電網購分析報告》顯示， 2018年小家電網購市場規模首破千億元大關， 達到1045億元， 且其增幅遠高于家電網購市場整體增幅。 中國電子信息產業發展研究院發布的《2020年中國家電市場報告》指出， 2020年絕大多數家電品類市場規模出現下降， 生活類小家電卻出現不同程度的熱銷。

2. 企業典型性。 盡管小家電行業以美的、蘇泊爾、九陽為首且其優勢明顯， 但本文研究的對象是中小企業， 因此選取的是小熊電器股份有限公司（簡稱“小熊電器”， 證券代碼： 002959）。 作為我國率先上市的小家電中小公司， 小熊電器具有較高的市場地位和品牌知名度及較強的市場競爭力。 其數字化轉型的過程和經驗對其他中小企業具有可借鑒性， 也具有較好的代表性與典型性。

3. 縱向案例研究的可行性。 小熊電器于2006年成立， 成立時間較長， 有較為豐富的企業資料， 同時該企業已在深交所中小板掛牌上市， 有公開的公司信息， 這些內容能夠為本文提供較為豐富的參考資料。

（三）轉型階段劃分

小熊電器成立于2006年3月， 是以自主品牌“小熊”為核心， 與互聯網深度融合的“創意小家電+互聯網”企業。 公司擁有五大生產基地、60多個品類、500多款產品型號， 其產品包括廚房小家電、生活小家電及其他小家電等， 使用對象涵蓋幼兒、青年、中老年人群。 2019年8月23日， 小熊電器正式在深交所中小板掛牌上市， 首日漲幅達44%， 市值近59億元。 截至2021年6月， 公司搭建了三級研發體系、10個研發團隊， 共300多名研發人員， 每年開發新品超過100款， 研發投入近三年復合增長率在60%以上。 小熊電器被認定為“中國馳名商標”“廣東省企業500強”“佛山市標桿高新技術企業”， 得到政府、業界及消費者的高度認可。

作為創始人和董事長的李一峰曾將小熊電器的發展分為三個階段， 即注重產品功能性研發的初期、加強外觀顏值和生活場景協調的中期， 以及關注產品與目標用戶個性和喜好匹配的后期。 這顯然是依據產品的性能來劃分的。 但就本文而言， 關注的是小熊電器的數字化發展， 借鑒Yeow等[18] 的劃分方式可能更為適宜。 他們認為， 企業適應數字化轉型過程的實質是組織協調， 即協調新戰略與資源之間的張力。 由此他們設計了協調過程模型， 包括探索、構建、擴展三個階段。 根據小熊電器數字化轉型的發展歷程， 本文亦將其劃分為三個階段。

1. 數字化轉型探索階段（2008 ～ 2012年）。 小熊電器在成立之初， 即將自身的產品銷售渠道與互聯網深度融合。 自2008年起公司建立“線上授權經銷”的創新商業模式， 其產品主要通過線上經銷、線上直銷和電商平臺入倉等方式在天貓商城、京東商城等電商平臺上銷售。 在這一時期， 小熊電器積極探索價值創造的新方式， 運用互聯網大數據研發、設計、生產和銷售創意小家電。

2. 數字化轉型發展階段（2013 ～ 2018年）。 在這一時期， 小熊電器精準把握小家電用戶需求， 利用快速的技術創新和完善的采購管理體系實現量產， 并不斷優化升級產品。 同時， 通過互聯網銷售體系推廣產品， 實現銷售的穩健增長。

3. 數字化轉型升級階段（2019年之后）。 2019年起， 小熊電器不僅成功上市， 而且在行業中率先嘗試數字化革命： 一是位于順德的制造基地中的研發大樓已投入使用， 可運用信息化、數據化的平臺資源進行創新與管理； 二是投入運行智能化工廠， 在保證產品質量的同時， 生產效率是普通工廠的2倍以上； 三是小熊電器創意產業園內進行24小時直播和不定期頭腦風暴會議， 勾勒出新的數字化全鏈條生產雛形。

（四）數據收集

本案例研究使用的數據以二手資料為主， 案例企業是上市公司， 認知度和曝光度較高， 公開數據充裕， 同時二手資料可以反復分析解讀， 也利于核實關鍵數據和信息。 為保證數據資料的全面性和準確性， 本文主要從以下途徑進行收集： 一是瀏覽案例企業官網， 獲取企業的發展歷程、宣傳視頻、年度報告、組織架構、產品/技術/市場介紹、企業家訪談等公司基本資料； 二是通過公司公眾號等社交平臺、巨潮資訊網等投資機構平臺、百度搜索權威和有影響力的媒體報道、中國知網中的學術論文、公開著作等渠道， 獲取案例企業的主要研究資料； 三是到京東商城、天貓商城等購物平臺或是線下直營店進行產品和服務體驗， 以獲得相對直接的公司信息； 四是訪談不同類型的典型消費者， 以多維度地收集企業相關信息。 對于不同渠道來源的資料， 根據“三角論證”的原則， 進行反復比對和分析， 以保證研究資料的可靠性和客觀性。

（五）數據分析

遵循Strauss[19] 提出的編碼方法對收集的資料進行分析， 以小熊電器數字化轉型的各階段為分析單位， 通過開放式編碼等提煉動態能力的具體維度。

1.開放式編碼。 開放式編碼是對數據和資料進行分析、整理和歸納， 從而將其概念化和范疇化的過程， 主要分為“貼標簽——概念化——范疇化”等步驟， 即： 首先逐句給動態能力相關的資料貼標簽， 然后對意思相近或屬性相同的標簽進行歸類以形成初始概念， 再進一步提煉這些初始概念， 進行同類分析和歸納， 提煉出范疇。 經過標注與研究主題相關的內容， 抽象出60個概念， 進而歸納出25個具有一定邏輯關系的初始范疇。 開放式編碼過程示例見表3。

2. 主軸式編碼。 對開放式編碼形成的初級范疇進行提煉和歸納， 探尋并總結各初級范疇之間的關系， 然后形成若干主范疇的過程即為主軸式編碼。 如在開放式編碼環節中形成的行業分析、用戶分析、技術分析等初始范疇可整合成一個軸線， 即通過對行業、消費者和互聯網技術等變化的跟蹤與分析， 對企業外部環境進行實時監測。 因此， 把上述三個初始范疇納入一個主范疇， 即環境監測能力， 三個范疇以副范疇形式對主范疇做出解釋。 對所有范疇之間的邏輯關系按照上述過程進行分析， 發展出所有主范疇和副范疇， 共得到九個主范疇， 主軸式編碼結果見表4。

3. 選擇式編碼。 系統分析所有已發現的概念類屬后， 選擇一個具有統領性的“核心類屬”即為選擇式編碼。 這一過程可將大部分研究結果包含在較寬泛的理論范圍之內， 起到“提綱挈領”的作用， 并形成“故事線”： 在數字經濟時代， 中小企業在數字化轉型過程中的動態能力不斷發展變化， 進而強化數字化轉型的效果。 具體來說， 對主范疇進行邏輯關系分析并整合， 如環境監測、機會利用、風險感知可以整合為一個核心范疇， 即環境洞察能力， 并構成動態能力的維度之一， 如表5所示。

四、案例分析與討論

本文一方面從動態能力視角觀察小熊電器的數字化轉型過程， 另一方面從小熊電器數字化轉型過程中探索其動態能力的演化。 通過對小熊電器數據資料的分析， 將其數字化轉型和動態能力演化概括為以下過程：

（一）數字化探索階段的動態能力： 環境洞察能力為主導

1. 環境監測。 小熊電器在成立之初， 對于行業環境的變化做出了三個重要判斷： 一是家電行業消費人群及其偏好發生了較大的變化， “新生代消費者對產品外觀、功能、品質的追求與父輩不同”； 二是傳統家電品類如冰箱、洗衣機等趨于飽和， 增長逐漸乏力， 而生活類小家電， 如料理機、吸塵器等存在較大的市場空間； 三是敏銳地感覺到互聯網的價值， 2005年淘寶成為亞洲最大的網絡購物平臺， 預示著電商黃金時代的到來。 由此， 李一峰判斷零售的三大要素“人、貨、場”開始重構， 新消費趨勢和全新商業形態在當年正逐步形成。 因此， 他將小熊電器定位為銷售渠道與互聯網深度融合的“創意小家電+互聯網”企業。

2. 機會利用。 一旦感知到市場機會， 就需要通過投入開發和商業化活動形成新產品或服務并抓住機會[20] 。 為了迅速把握小家電行業的市場機會， 小熊電器一方面精準探索和深入研究消費者的需求變化， 快速響應并進行新產品研發、設計， 進而量產。 如針對主張智能化和個性化的“新消費人群”， 小巧好用的煮蛋器、養生壺等層出不窮的創意小家電陸續問世。 另一方面， 2008年小熊電器創新性地提出了“線上授權經銷商”的商業模式， 在淘寶上對指定經銷商“線上授權”和直接供貨， 成為淘寶上第一家網絡分銷授權的家電廠商。 利用線上消費者產品體驗反饋信息對產品進行進一步優化升級， 實現生產經營的良性循環。 小熊電器正是借助于電子商務的不斷發展并通過滿足用戶的多元需求， 才得以快速成長的。

3. 風險感知。 小熊電器在數字化轉型探索階段能夠實現穩健發展， 不僅是因為其充分利用了各種機會， 而且得益于對風險的感知和有效應對， 集中體現在對產品、渠道和品牌的風險管理上。 在對產品的風險管理上， 鑒于發展初期資金量較少， 小熊電器并未盲目開發多個品類， 而是以剛興起的酸奶機作為第一個品類并贏得了年輕消費者的青睞。 更為重要的是， 盡管當時電商運營企業的數量呈爆發式增長， 但小熊電器已經意識到紅利期過后可能遇到的瓶頸問題， 因而堅持自己研發與制造， 進行深度運營、精細化管理和精益制造。 在對渠道的風險管理上， 小熊電器在淘寶上對官方指定的經銷商提供“線上授權防偽證書”， 并可在自身官方網站上查詢授權網店， 從而保證了正品銷售。 另外， 由于線上銷售給公司貢獻了絕對的收入， 為了規避銷售渠道單一的風險， 公司積極鋪設線下渠道， 以實現多元化的銷售策略。 在對品牌的風險管理上， 小熊電器在和淘寶等電商平臺建立戰略合作關系時， 第一步就是建立品牌認知， 進行品牌推廣和品類拓展。 通過完善會員體系、增值服務體系、客服體系等優化用戶的品牌體驗， 強化小熊電器追求時尚、注重個性與品質的品牌形象， 提升客戶的忠誠度。

（二）數字化轉型發展階段的動態能力： 資源整合能力為主導

動態能力明確了根據環境變化重新配置資源的重要性， 強調資源重構能在企業內實現不同的能力， 這也是企業間的競爭優勢差異所在。 小熊電器在數字化轉型發展階段的動態能力主要體現在資源整合能力上， 對外加強與電商平臺等第三方的合作， 傳達與消費者共生的品牌文化， 對內則強化管理者的動態管理能力。

1. 外部合作。 相較于大企業， 中小企業的數字化轉型一般會面臨資源有限、能力不足的困境， 因此利用第三方數字平臺提供的服務和功能進行管理更新和組織能力構建等， 可以助推其數字化轉型。 小熊電器在數字化發展中， 積極整合外部資源， 其產品主要通過線上直銷、線上經銷和電商平臺入倉等方式， 在京東商城、天貓商城等主流電商平臺以及拼多多等新興電商平臺進行銷售。 利用上述數字平臺與生態系統為其提供技術和分布式計算基礎設施支持， 有效拓展了銷售渠道， 實現公司的穩健發展。

2. 共生文化。 除了外部合作， 小熊電器還通過大數據捕捉年輕一代的消費和生活方式趨勢， 挖掘和洞察用戶需求， 推動產品創新， 積極構筑并傳達與消費者共生的品牌文化。 根據年輕一代的“社交分享”“一人食”“養生”等多元化生活習慣場景， 以及對圈層文化和藝術的崇尚和偏好， 與經典IP、知名藝術家進行聯名合作。 如2014年， 小熊電器就攜手知名IP《泡芙小姐》打造立體營銷。 此后， 小熊電器又聯合知名藝術家大石曉規推出“小熊微笑系列”產品等。 通過將文化藝術、價值理念與產品審美、功能、體驗融為一體， 推動多元化的產品創新和體驗創新， 從而與消費者建立更深的情感鏈接和文化認同， 為品牌和市場釋放出更多勢能。

3. 動態管理。 高管能力及其協作是確保數字化轉型計劃成功的重要因素之一[21] 。 Kor和Mesko[22] 強調， 企業CEO的動態管理能力是推動企業進化升級的關鍵能力。 一般將管理者構建、整合和重構組織資源與競爭力的能力定義為動態管理能力， 這是動態能力在個人層面上的體現。 Helfat和Raubitschek[23] 將其細分為管理者的人力資本、社會資本與管理者認知三個維度。 小熊電器的高管團隊， 特別是董事長李一峰的學習軌跡、知識結構、實踐經驗、關系網絡等直接影響其環境洞察以及資源整合的能力。 比如， 李一峰從哈爾濱工業大學電器專業畢業后， 十多年深耕于家電行業， 在不同的家電公司先后擔任過生產技術員、工程師、品質部經理、副總經理、總經理等， 期間攻讀MBA學位并萌生創業的想法。 其動態管理能力是小熊電器能夠不斷根據環境變化進行數字化轉型的主要動因之一。

（三）數字化轉型升級階段的動態能力： 創新變革能力為主導

1. 學習能力。 企業消化、利用以及轉化外部知識的一系列組織慣例和過程即為學習能力， 這一能力可以幫助企業快速有效地創新。 對用戶需求的把握以及對渠道的拓展是小熊電器的學習能力最充分的體現。 一方面， 針對小家電的需求核心為品類的細分化和產品的時尚化這兩大趨勢， 小熊電器除了做好產品， 更多的是思考為誰做產品、做什么產品、如何去做。 它把用戶的畫像由“家”定義為“人”， 以單個的“人”作為用戶需求挖掘的核心思路， 并且把產品和具體的使用場景相結合， 從而衍生出不同的產品形式和需求。 另一方面， 針對線下渠道受新冠疫情影響而線上渠道勢頭較好的情況， 小熊電器充分利用線上傳播的深厚經驗與優勢， 發展“線上引流+實體消費”新模式， 利用直播帶貨的風口， 積極學習新的社交電商形式， 通過網路直播、跨境電商等成熟的互聯網銷售體系快速推廣產品， 深化其發展與轉型。

2. 研發能力。 作為“創意小家電第一股”， 家電圈將小熊電器的成功上市歸因于其探索出了一套全新的商業模式， 即： 將“創意小家電+互聯網”視為戰略核心， 通過產品、渠道、營銷、管理這四大創新， 搶占更多細分市場。 塑造“以小見大”的產品理念， 構建新的生態和格局， 主要發展策略就是差異化創新。 小熊電器構建了包括一級研發中心、二級事業部和三級工廠的三級研發體系。 其中， 研發中心負責公司3 ～ 5年的戰略規劃， 事業部負責研發， 工廠端進行產品改良。 三級研發體系的建立是其搶占市場的關鍵。 在小熊電器， 平均每4 ～ 6個月將有一款新品完成從設計到上市售賣。 近年來， 小熊電器先后獲得了1000多項國家專利并獲得多個創新類獎項， 其研發費用增長率遠高于銷售增長率。 2016 ～ 2020年， 其研發費用分別為1653.33萬元、2507.68萬元、4739.25萬元、7651.52萬元和1.05億元， 五年間增長5.35倍， 且近三年研發投入復合增長率在60%以上。 這正如其研發總監聲稱的， “對于研發人員的數量和投入金額是不設上限的”。

3. 智慧生產能力。 小熊電器認為制造力、產品力、渠道力和品牌力是其發展的驅動力， 并以產品和品牌構筑企業“護城河”。 特別是新冠疫情后， 健康類、個人獨享類和家庭生活類產品的需求開始明顯增加， 需要不斷地迭代更新產品， 實現產品的多樣化， 這意味著要有強大的制造能力作為支撐。 為此， 小熊電器積極開展智能制造， 在上市募投時便提出了三大智能化工廠、研發中心以及信息化項目的建設目標。 如2020年小熊電器創意小家電生產建設（大良五沙）項目一期的啟用和二期的奠基， 預計三期建設完成進入投產階段后， 可實現新增家電年產能2300多萬臺， 達產后年銷售額可達20億元。 新工廠集研發、生產、銷售、辦公于一體， 能極大地提高資源配置效率、優化公司產品結構、提升公司制造“造血能力”， 大幅提高公司自動化生產水平和智能化制造水平。

（四）中小制造企業數字化轉型中動態能力的演化機理

綜上可見， 在小熊電器數字化轉型的不同階段， 其動態能力也在不斷演化， 并反過來推動其數字化轉型。 那么， 是何因素驅動著其動態能力的不斷變化呢？ 本文認為， 主要有以下四種因素：

1. 智能技術的發展。 小熊電器在數字化探索階段就把握了電子商務的發展風口， 建立了線上銷售渠道， 從而以較低的成本實現銷售的快速提升和口碑的廣泛傳播。 隨著人工智能、大數據、工業互聯網、云計算、區塊鏈等數字技術在我國的快速發展， 小熊電器可以更有效地利用各種數字平臺進行數字化轉型。在當前的數字化轉型升級階段， 不僅主動實施智能制造， 而且開始積極學習新的社交電商形式。

2. 消費需求的變化。 消費趨勢變化的速度越來越快， 也越來越多元化， “她經濟”“宅經濟”“Z世代”等給家電市場的蓬勃發展帶來了無限的想象空間， 小家電企業的數字化轉型既勢在必行又得天獨厚。 同時， 從對消費者的需求滿足到建立情感鏈接再到開發新需求這一過程， 也驅動著小熊電器動態能力的不斷變化。

3. 企業家精神的激發。 管理者洞察市場的敏銳眼光和高瞻遠矚的戰略定性， 使小熊電器能夠迅速意識到并應對家電市場環境的變化， 及時把握市場機會， 搶占先機進入小家電市場； 管理者豐富深厚的行業經驗和強烈自覺的風險意識， 使小熊電器能夠握住行業發展脈搏， 充分整合各方資源， 對產品、渠道和品牌進行有效的風險管理， 從而站穩市場； 管理者勇于進取的創新精神和打破慣例的領導能力， 使小熊電器能夠形成重視研發和不斷學習的組織氛圍， 從而為獲得持續競爭優勢奠定基礎。 這些都是小熊電器能夠迅速成長并成為“創意小家電第一股”的原因。

4. 對數據資產的管理。 數據已成為企業發展的核心資源和關鍵生產要素， 通過與其他生產要素的融合對企業賦能， 產生乘數倍增作用， 數據驅動的動態能力構建也成為企業有效參與競爭的重要手段。 小熊電器利用前端營銷數據和互聯網流量數據對用戶畫像， 及時把握需求形勢變化， 并將這些用戶及其消費信息視為最重要的數據資產， 據此直接指導后續的研發、營銷策略調整以及售后反饋， 由數據驅動的動態能力演化已成為無可爭辯的事實。

綜上， 可以總結出小熊電器數字化轉型中動態能力的演化機理， 如圖1所示。

五、結論與啟示

（一）研究結論

動態能力可被視作企業數字化轉型過程中組織行為模式變化的前置因素和后置結果， 是檢驗中小制造企業數字化轉型成功與否的有力視角。 本研究運用探索性案例研究方法， 以小熊電器為例， 分析其數字化轉型過程及動態能力演化機制， 得到如下結論：

1. 中小制造企業的數字化轉型并非一蹴而就， 而是歷經著“探索——發展——升級”的過程。 對絕大部分企業而言， 數字化轉型是一個嶄新的管理課題， 特別是對資源較為匱乏的中小制造企業來說， 其往往缺乏現成的轉型經驗和樣本可以借鑒， 需要自己“摸著石頭過河”， 并不斷發展動態能力以支撐自身的數字化轉型。

2. 與數字化轉型過程相匹配， 企業的動態能力遵循著“環境洞察能力為主導——資源整合能力為主導——創新變革能力為主導”的演化過程。 其中， 環境洞察能力主要包括環境監測、機會利用和風險感知， 資源整合能力主要包括外部合作、共生文化和動態管理， 創新變革能力主要包括學習能力、研發能力和智慧生產能力。

3. 中小制造企業數字化轉型過程中的動態能力演化受多種因素驅動， 包括但不限于智能技術、多元需求、企業家精神、數據資產等。 智能技術和多元需求體現了企業經營環境和消費者習慣的變化， 而企業家精神和海量用戶數據改變了企業的決策模式、運營模式和組織模式。

（二）管理啟示

中小企業的數字化轉型勢在必行， 如何構建并發展與數字化轉型相適應的動態能力是中小企業要考慮并解決的難題。 通過對小家電行業中小熊電器的研究， 本文對中小企業的數字化轉型和動態能力發展提出以下幾點管理啟示：

1. 做好數字化轉型的整體規劃。 中小企業的數字化轉型同樣要做好頂層設計， 明確轉型的目的、目標、重點領域、具體步驟、時間協調和資源安排等， 規劃好數字化戰略藍圖， 有序推進數字化轉型之路。

2. 積極應對外部環境變化。 當前， 企業面臨的經營環境瞬息萬變， 如大數據、人工智能、5G等智能技術不斷發展， 消費者需求也日益個性化和多元化， 商業模式不斷推陳出新等， 這些變化對中小制造企業而言既是機遇也是風險。 這就要求企業一方面要增強對外部環境和消費趨勢的感知能力， 另一方面要積極調整經營模式以趨利避害。

3. 加強內外部資源的整合。 中小企業的規模決定了其擁有資源的有限性， 但這并不意味著其可利用的資源是有限的， 重要的是能夠有效整合其內外部資源。 比如： 利用數字平臺賦能， 既能獲得高質量的產品/服務解決方案， 又能大幅降低成本； 通過消費者參與， 既能實現產品/服務創新， 又能提升顧客滿意度和忠誠度。 對中小制造企業而言， 通過資源的整合， 堅持“小而特、小而專、小而精、小而智”的發展模式， 可能更易獲得競爭優勢。

4. 提升創新變革能力。 創新是所有企業都面臨的主題， 中小企業在基礎研究和應用開發方面可能存在短板， 但可以提升“微創新”能力。 通過強化自身的學習能力， 不斷加大研發投入， 在細分領域內精耕細作， 以獲得更大的市場空間和更多的生存機會， 并謀求進一步發展的可能。

本文將動態能力演化機制應用于智能制造情境與數字經濟背景， 有助于中小企業有效感知和利用智能技術， 抓住機會以應對外部環境的變化， 進而實現數字化轉型， 解決企業面臨的關鍵問題。 盡管數字化轉型會面臨如經驗缺乏、高管抗性、路徑依賴等諸多阻礙因素， 但是通過企業動態能力的發展和演化， 中小制造企業能夠提高其數字化轉型成功的可能。

【 主 要 參 考 文 獻 】

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