對設備經營租賃企業財務管理的思考

盛小兵 杭州市金融投資集團有限公司

引言

我國設備經營租賃行業仍處于初級階段。在此背景下，對于從事設備經營租賃的企業來說，有著諸多的市場機會，但也面臨著諸多挑戰，因而要從深刻理解設備經營租賃的內涵及重要意義出發，通過思考全面提升財務管理工作來為企業健康發展保駕護航。

一、設備經營租賃內涵

設備存在的價值在于使用，只有通過不斷使用，才能滋生其價值，使用是價值的源頭，而并非僅僅持有所有權，這使得經營租賃成為可能。在某種程度上，經營租賃弱化了設備所有權，也促進了設備的流轉，并在流轉中衍生出更多的增值服務價值。因而設備經營租賃的定義可以歸納為在不轉讓設備所有權相關風險和報酬的情況下，在一定期間內出租人把設備使用權讓與承租人，同時為承租人提供設備保養、維修和其他專門技術服務，從而獲得一項或一系列款項，通常表現為：設備為通用設備、租賃期限較短、使用有一定限制條件。

二、設備經營租賃的重要意義

（一）解決設備購置問題

經營租賃讓設備使用方無須投入大量資金用于購置設備，緩解了資金壓力，降低了資金占用成本及運營成本，也避免了設備“大而全、小而全”等所帶來的風險，并使設備使用方快速提升生產經營能力，從而獲得更好的經濟效益。另外，設備經營租賃企業通過大規模的設備購置，有利于促進與供應商建立伙伴關系，提高議價能力，有效降低采購成本。

（二）提高設備使用率

設備使用方受設備使用周期、投放不均、管理不到位等影響，設備常會出現階段性大量閑置、停產維修等情況，從而造成資源浪費及生產力不足等問題，而通過獲得專業、靈活的設備經營租賃服務能有效提高設備使用率，促進設備價值的充分發揮，保障生產效率和生產安全。設備使用率的提高也是設備經營租賃企業賺取差額價值的經濟基礎。

（三）促進專業化分工

設備經營租賃企業通過以規模化經營為基礎，依托于專業化管理團隊、服務網點等，提供更為專業、靈活的服務，促進設備價值的充分挖掘。而設備使用方在獲得更為優質的設備服務的同時，促使其更加專注于主業，有效降低風險，提高轉型升級能力。而設備經營租賃對設備供應商，則是擴大了銷售規模、降低了渠道成本，能更有效地獲得市場、技術等方面的數據，提高了研發能力和業務創新能力等，從而更加專注于設備的開發與生產。

三、設備經營租賃財務管理思考

設備經營租賃通常屬于重資產行業。該行業的企業發展有賴于租賃設備的規模化，而隨著規模化的擴大，企業資產會變得越來越重，資產越來越重，勢必對資本金的要求越來越多。然而資本金的投入必然帶來更多的回報要求，而回報要求則最終需要通過資金使用率、設備出租率以及企業運營效率等不斷提高及快速循環來對沖和釋放，從而實現利益的最大化，這其中就顯示出財務管理工作的重要性。

（一）常見財務問題

1.資金短缺。簡單復制小規模設備經營租賃企業成功經驗進行規模化快速擴張，認為就可快速實現真正意義的規模化經營，從而取得長期穩定的現金流，卻忽視了從整體現金流方面做出合理規劃，如，過多且持續采用高負債、高杠桿策略，企業在實際經營中極度缺乏資金，不斷在融資、擴規模、缺資金、融資的循環中掙扎，經營長期處于戰戰兢兢、舉步維艱的狀態，企業顯得極為脆弱。另外，還缺乏精細化管理意識，“跑、冒、滴、漏”現象嚴重，更是加劇了企業資金短缺的惡化。

2.利潤不佳。在投資時認為只要熬過“兩個期”就可獲得可觀的利潤，一是回收期，二是債務期。但實際是，靜態回款抵平設備購置款的期限遠超預期，即使度過該期限，短期內也并未得到明顯改善；債務則隨著設備規模的無序擴張節節攀升，債務期變得遙遙無期，債務成本持續推高。而作為最關鍵的出租率指標則遲遲上不去，設備更新及運營等各項成本的提高接踵而至，長期處于有預期相匹配與規模化及高出租率下的成本，但卻并沒有獲得該成本下的能相匹配的實際利潤。

3.成本混亂。為滿足吸引投資者及業務承接需要，以綜合成本加利潤的量本利法作為決策依據，在成本計算口徑上，出現有意調節單位成本以擴大利潤水平，成本計算混亂，并簡單以規模化作為降低單位成本的利器。如，設備折舊以會計準則或稅務口徑為標準拉長計算，而并未從設備實際經濟使用年限考慮；成本采用簡單籠統匯總核算，并未合理細分成本項，缺乏對成本動因的探究，以設備數量及滿租狀態為基數分攤計算單位成本；錯誤地將變動成本作為固定成本看待；缺乏對歷史成本及預計成本的深入分析，從而去修正成本決策依據。

（二）如何提高財務管理水平的思考

以取得設備為起點，經運營，到設備處置為終點的設備全生命周期價值鏈為主線，思考如何提高財務管理水平，實現常見財務問題的克服，業財融合的增進，以及促進資源的合理配置，最終實現企業健康、可持續發展。

1.全生命周期財務分析模型

設備經營租賃是建立在設備所有權和使用權相分離的基礎之上，租賃價格通常與設備財務賬面價值沒有必然關系（如設備賬面已無價值，但仍處于持續租賃當中），而是由出租人與承租根據不同租賃設備的市場供需狀況商定產生，較為透明，那么如以綜合成本加成法作為衡量標準，將很難獲得理想結果。另外，在設備初始投資中常以回收周期、內部收益率等指標作為決策依據，但該類指標在后續日常運營中卻存在衡量不易、跟蹤難等問題。因此，在綜合出租率、現金流等相關因素的基礎上，思考采用綜合性較強的“預測單位租賃成本”指標將會更有意義。

模型1：首次預測單位租賃成本，即首次預測可接受平均租賃價格。通過系列假設，預測設備從取得，經運營，到最后處置全生命周期內租賃成本支出單位凈現值，它表示在整個周期內，考慮時間價值及股權資本成本的情況下，收回所有成本所能接受的平均租賃價格，并將獲得的結果值與當前市場租賃價格做對照，判斷投資的可行性，以及通過敏感性分析，判斷各變量對結果值的影響程度，確定安全邊界。

式中：I為設備初始投資成本；C為直接成本，包括直接人工、材料、維修、運維、能耗等成本；F為銷售成本、管理成本及債務資金成本；V為設備處置回收成本；m為設備投資投入周期；n為設備全生命周期；E為設備全生命周期內出租用量，其主要影響因素為出租率；r為項目預計股東可接受收益率水平。

模型2：動態預測單位租賃成本，即動態預測可接受平均租賃價格。該模型以“模型1”為基礎衍生而成，它的前半部分為平均單位設備成本現值，后半部分為平均單位運營成本現值。測算時，將已實際發生量值代入模型，并通過回顧實際發生量值結合內外部環境變化重新預測相關變量，從而獲得該動態結果值，并將動態結果值與當前市場租賃價格做對照，結合敏感性分析作出評估。

式中：i為實際已發生設備初始投資成本；c為實際已發生直接成本；f為實際已發生的銷售成本、管理成本及債務資金成本；S為實際收回的租金收入；b為從設備投入至測算截至日的周期。

2.各階段財務管理思考

（1）取得階段

在取得設備前，應做好行業研究、市場研判、貨源調查等信息收集和分析，并將其形成數據化假設后，通過“模型1”做好“算賬”，繼而判斷經濟上的可行性。其中重要的財務管理工作在于處理好資本結構與設備取得方式的內在及相互間的關系：

第一，資本結構。資本，從來源分為股權資本和債務資本，從期限分為短期資本和長期資本。不同的資本結構，代表不同的利益訴求，它會產生不同的資本成本和現金流，在某種程度上決定著資產端的配置，即設備取得方式，對企業有著深遠影響。因而，在選擇時應始終以總體風險可控為前提，以企業價值最大化為目標，綜合考慮內部條件和外部環境做出合理選擇。

第二，股權資本。它是企業發展的基石，屬于長期資本，無固定期限，無固定股利負擔。對于通常具有資產重、回收周期長為特點的設備租賃行業，無疑股權資本是理想的資本來源，它有利于提高企業信譽度及抗風險能力。另外，股利支付來自于稅后凈利潤，并不體現在利潤表中，會使利潤表顯得更亮眼。但也應看到，股權資本并非沒有成本或可隨意取得，由于股東承擔了更高的風險，勢必會要求獲得更高的風險報酬，且更關注于企業經營狀況，繼而影響企業大政方針及治理結構等方面。

第三，債務資本。主要有銀行貸款、廠家分期及融資租賃等。通常債務資本，期限短，便捷性強，不影響企業治理結構，但本息支付具有很強的剛性，且取得時需增信措施，如設備抵押等。如果投資利潤率大于債務利率，通過擴大債務水平可獲得更多的股東收益，但如果經營不理想，也將因此面臨更大的償債風險，甚至危及到企業生存。因而在債務水平上，應合理控制總額，與資產結構相匹配，避免出現短貸長投，更重要的是應與企業經營性現金流相匹配。

另外，在融資上應始終保持謹慎樂觀的態度，避免出現過度融資，以致突破自身承受能力，表現在一方面租賃市場競爭失衡，難以取得理想的經營業績，造成資源的嚴重浪費；另一方面管理水平和運營能力不足，嚴重滯后于規模擴張，造成企業失控，最終使企業經營失敗。

設備取得方式以設備使用價值為基礎的設備經營租賃業務，決定了在取得方式上具有多樣性。常見的有：①購買新設備。最常見，且最直接的取得方式，新設備在外觀、性能等方面都表現最好，且前期維護成本較低，但初始投入成本高，擴張速度慢。②購買二手設備。在不影響設備使用的情況下，二手設備能以較低價格取得，但后續維護成本較高，同時購買時須具備一定的鑒別能力。③租賃設備。前期投入低，資產較輕，經營靈活、風險較小，但利潤空間被壓縮，且受制于設備出租商，產業基礎弱。④并購。分為股權并購或資產并購。由于在設備經營租賃行業具有市場規模大、參與者眾多、市場集中度低的特點，通過并購，可快速進入市場及形成規模化效應，并實現存量市場整合，有效降低競爭風險，進而促進行業的良性發展，并購整合將成為行業發展的一種趨勢。但并購所帶來的要求也會更多，如并購研判、整合等方面的能力。對于設備取得方式選擇哪種較為合適，最終取決于企業資本來源、經營模式、服務能力等方面。

（2）運營階段

設備取得后，應該著力于通過運營快速按既定目標實現價值變現，并根據實際運營狀況及內外部環境變化，動態調整價值變現方式。該階段主要財務管理工作思考：

第一，建立和完善財務管理制度，細化管理流程。

財務管理制度是為規范設備經營租賃企業的財務管理行為，制定時應符合行業特點及企業實際情況，并根據內外部環境變化適時調整和完善。首先，“管理制度化”。建立和完善預算管理、財務組織管理、資產管理、應收賬款、會計核算以及財務分析等制度，做到有據可依，有據可查。其次，“制度流程化”。將財務管理制度內化于相關流程中，通過細化流程使具體操作規程得以落地，使業務系統與財務系統、部門與部門、內部與外部有機相結合，構建出整個企業規范的運行脈絡。最后，在規范制度化和流程化的同時，應平衡好“原則性”與“靈活性”“規范性”與“效率性”之間的關系，時刻俯視企業整體運行脈絡，思考“做加法”的同時，還應思考如何“做減法”，以支持企業規范、有序、高效運轉。

第二，建立風險評估及預警機制，強化財務管控。

梳理、評估從設備取得、運營、處置等各環節的關鍵業務及關鍵環節的風險點，將其內化于相關制度和流程當中，并建立相關責任機制。建立和完善風險預警體系及風險預案，動態評估所面臨的各類財務風險，及時做出風險預警及應對策略，實現有效預防、管控和化解風險，提升整體風險防范能力。主要有：

1）償債方面。除對資產負債率、流動比率、速動比率等償債能力指標監控外，還應：結合年度預算實施滾動資金計劃，設置剛性指標；動態跟蹤可變現資產，設置安全線；合理控制負債總額，留足擴張空間；動態評估融資能力，豐富融資渠道，合理配置融資資源；建立順暢的設備處置渠道，提高設備變現能力等。

2）固定資產方面。對固定資產周轉率、出租率、租賃價格等指標做好監控，應做到：每日動態掌握經營數據；以多維度、最小顆粒度核算固定資產數據，并按區域、類型等分類跟蹤；設定計劃出租率及租賃價格，跟蹤計劃執行情況，出現異常及時分析、預警；設置定價分級授權審批機制等。另外，按單臺設備建立全生命周期管理臺賬，包含使用量、使用狀態、維護保養時間、維護保養成本、故障次數以及設備收支等，做好數據采集、分析。

3）應收賬款方面。除對應收賬款周轉率、賬齡等指標做好監控外，應做到：事前，建立信用政策及應收賬款催收政策、合理設定可接受應收賬款周轉率及額度、建立客戶信用檔案等；事中，做好合同、出入庫單、運單、客戶結算單等單據管理，建立按設備、地區、客戶等多維度應收賬款臺賬，做好財務與業務間及客戶間對賬和跟蹤，每日動態掌握應收賬款數據及催收等情況，出現異常及時分析、預警等；事后，做好復盤和經驗總結，及時調整、完善相關制度流程及信用檔案等。

第三，引進和開發先進信息技術，加強系統支持。

隨著業務規模、區域分布等不斷擴大，原有依靠手工賬務處理、手工臺賬以及紙質信息傳遞等傳統方式，已嚴重制約了財務管理功能的提高。為此，應增加在信息化技術方面的引進與開發投入，建立起統一的數據庫，實施財務管理、辦公自動化、人力資源管理、客戶關系管理以及業務處理等多系統融合，打破信息孤島，使企業突破原有規模、區域、效率等局限，通過數據收集和處理信息化、智能化，有效保證數據準確性、及時性，極大提高組織效率和突破組織管理局限，實現財務功能轉換升級。流程信息化和內控信息化，在操作便捷性、效率性以及內控的有效性、可追溯性等方面得到加強，降低操作失誤、舞弊等風險。深度業財融合，為價值挖掘、模式創新、業務調整等方面提供支持，實現數據賦能于科學管理決策。

第四，建立價值分析及收益管理，促進價值改善。

價值分析主要以“靜態利潤管理”和“設備全生命周期財務分析模型”為載體，強調現金流及股東收益，實現設備投入與產出、目標與現實相匹配，重在于思考和探索各類改善方案，以獲得企業價值的最大提升。

1）靜態利潤管理

分兩個維度，第一，按單設備實施項目利潤及現金流核算，收集整理包括能耗、維修、收入等全方位數據，并進行成本效益及收支分析；第二，按價值鏈功能屬性分段切割核算，實行內部交易市場化，并進行成本效益及收支分析。

2）“模型”分析的時點

①每年按“模型 2”測算，獲得主要指標數值，并以此為依據細化到年度預算當中，作為日常經營活動目標，每月根據執行情況形成內部管理分析報告。

②主要指標（如出租率）出現長時間、且大幅度偏離計劃等異常情況，則通過改善影響指標計劃，重新測算“模型2”，并持續跟蹤改善計劃的落實情況。

3）“模型”中部分問題分析

①壽命。設備的使用價值和經濟價值會隨著壽命的推移而逐漸減少，相反維修保養等支出則會隨之增加，因此壽命使用不當會嚴重影響投資決策的判斷。在做價值分析時首先要區分設備的自然壽命、技術壽命、會計折舊壽命的基礎上，合理估計經濟壽命，也就是“模型”中的“n”，它并不是個固定值，而是一個動態值。絕不可簡單使用會計折舊壽命或永續年作為價值決策依據。

②出租率。出租率是設備租賃最核心的關注點，是“模型”中最主要、且最敏感的影響因素“E”，即出租率改善不佳，則其他指標改善都會顯得力不從心。某種程度上，有出租率才會有現金流，才會有未來發展的可能。因此，不應過多糾結于市場價格與所謂的成本倒掛，或為改善出租率而產生短期資源傾斜過大等問題，應從是否有持續經營性現金流產生，以及產生的現金流能否覆蓋變動成本支出等入手，并思考如何快速提升出租率，快速實現規模化，再通過逐步改善其他指標去修復整個價值“模型”的思路上來。

③運營成本。在設備租賃市場通常租賃價格較為透明，我們在提升出租率的同時，應樹立“價本利”思維，思考如何規劃利潤的擴大，謀求可持續發展，其必然涉及如何進行成本控制規劃的問題，即針對“模型2”中的后半部分。通過對該類成本按成本性態拆解，分為固定成本、變動成本以及半變動成本，并以此逐項分析。其中，固定成本為在一定范圍內相對固定，如行政管理成本、信息化成本等，可采取總額控制，規模化經營以及將固定成本轉為變動成本等方式改善；變動成本為隨業務量增減變動而變動，如耗能、耗材等成本，可采取集中采購、單位標準控制、規范操作規則及改進作業等方式改善；半變動成本為有可能轉化為固定成本或變動成本，如設備閑置成本，可采取合理調度、提高出租率及處置等方式改善。

④應收賬款。設備租賃行業競爭異常激烈，為搶占市場份額，擴大收入，應收賬款規模持續上升，它的變現能力將會對企業發展造成重大影響，因而在決策時必須考慮應收賬款的時間價值。在“模型”中通過合理預計應收賬款周轉率來估計回款節奏，而當實際周轉率出現負向異常，說明回款節奏低于既定目標，必然會造成時間成本的增加，從而降低設備的價值變現能力，同時應收賬款絕對額的增長也將加大壞賬損失風險。因此，在關注收入增長的同時，還應不斷提高應收賬款的運營能力，如通過分析客戶結構，合理選擇服務對象；改變服務模式，將短租期變長期戰略合作，或增加中間商來加速資金流轉速度；加強應收賬款跟蹤及提高服務水平等。

⑤模式改變。在定向改善指標效用逐步下降的情況下，還應思考轉換經營模式，實現指標的綜合性改善或在原有業務基礎上增厚現金流，從而充分挖掘以設備經營租賃為基礎的更高價值增長：

a.深挖客戶需求。深挖客戶在高效、便捷使用設備來獲取符合要求的產品或服務方面的需求為出發點，改變交易結構、擴充服務內容以及租賃品類等。如，從單一提供租賃設備轉為提供設備所生產的終端產品或服務，或轉為提供租賃+增值服務，或轉為提供客戶所需全套設備一站式租賃服務等。

b.內部服務產業化。依托于廣泛的經營租賃、維修保養服務網點，在設備采購、設計、操作等方面豐富經驗的專業化服務團隊，以及完善的操作規程和制度體系等優勢，通過內部資源整合，實現對外輸出，如提供快捷、專業的維修保養服務，高技能操作人員的人力外包服務，設計、選型方面專業技術咨詢服務，代采服務以及代理銷售服務等。

c.向上下游延展。以經營租賃為基礎，向上下游延展，如介入二手設備買賣、舊設備翻新、備品備件制造、專業化設備改進與研發、金融支持等，逐步建立較為完整的產業生態鏈。

3.設備處置

設備處置是設備價值變現中非常重要的一環，它并非待設備已無使用價值再做出報廢處置，而是以設備價值最大化為目標，選擇適當的時機進行合理處置。在處置時點上，一方面，設置設備處置技術觸發機制，如達到價值使用年限、淘汰機型、無主要配件供貨來源、主體結構損壞、性能落后等，一旦觸發，必須對設備從技術、經濟以及設備處置市場角度分析處置的合理性。另一方面雖然從處置技術上看并未達到處置時點，但經測算已顯示不經濟，且改善無望的，則也應及時考慮處置。

結語

總而言之，設備經營租賃企業的財務管理工作，要始終圍繞如何提升設備的使用價值及發掘企業價值最大化為目的，努力構建起強大的支撐體系。