房地產企業目標成本管理的應用

范小路

當前我國部分房地產企業的成本控制工作開展不盡如人意，成本管控意識較為薄弱，粗放型的管理方法使得成本管理工作遇到了諸多的阻礙。此外，在部分房地產企業中，管理者并未意識到通過何種方法或何種路徑來更好地完成成本管理工作。在目前的市場環境下，房地產企業的競爭愈加激烈，又受到外部環境中諸多不穩定因素的影響，使其更為迫切地需要加強成本管控工作。基于此，文中首先對目標成本管理的相關概念與內涵進行闡述，然后提出部分房地產企業目標成本管理存在的問題，最后提出房地產企業目標成本管理應用的構建思路及相關問題的解決對策。以此來為房地產企業的成本管理工作提供助力與實踐依據。

一、目標成本管理的相關概念與內涵

在房地產企業中，開發項目的目標成本是指在滿足項目利潤的基礎上，對該項目中全生命周期內所發生的最大成本數額，通過全面成本管理及戰略成本管理的核心要素，并依據企業項目前期所設計的成本方案及利潤要求等，通過標準成本原理，在企業預算及成本規劃的輔助下，依據目標成本等于目標收入減去目標利潤來得出的成本指標，進而再將項目的總目標成本按照既定的標準細分到各個成本科目之中。在項目具體開展時，根據細化的目標成本來對項目各環節工作的開展及整體成本進行全面的控制，這便是目標成本管理在房地產企業中應用的基本原理。目標成本在房地產企業應用過程中，其最終的目標不僅需要達到預期的利潤，同時還要完成客戶的需求。因此管理人員通過目標成本作為衡量效用與價值的標尺，對企業管理狀況進行不斷的優化，并挖掘企業自身所具備的潛能，實現成本與效益的兼顧，用最少的投入來盡可能地換取更多的效益，充分發揮管理的作用。在具體實施過程中，目標成本同樣是房地產企業圍繞成本與利潤的戰略規劃過程，其是對項目的品質及成本進行持續改善的過程。其不僅僅局限于項目的施工環節，為了能夠使得項目在市場之中進一步提升競爭力，目標成本管理工作的開展，需要依據市場需求、施工工藝、設計標準及項目定位等諸多方面進行延伸。由此可見，目標成本管理工作的開展是從房地產企業的全局視角出發，依據整體發展戰略，以客戶滿意度為導向，所開展的一種持續性改進與完善的管理活動。

二、房地產企業目標成本管理所存問題

（一）成本控制責任不明確

房地產企業需要依據項目目標成本制定出成本預算，以此來對各項管理目標進行明確。但是在部分房地產項目中存在實際成本支出超出預算的狀況，影響了項目的開展效益。造成此方面問題產生的原因是由于對成本預算各項責任的落實重視性不足，使得責任錯配的現象頻頻發生。尤其是在實際施工開展過程中，諸多責任的落實產生重重矛盾及互相推諉的現象，導致項目開展過程中發生了諸多問題。對目標成本的分解不夠明確、合理，使得責任混淆不清。例如把本不應當屬于施工部門的責任而劃分到其頭上，使得其難以完成相關責任成本，產生抵制情緒，最終導致工期與質量均會受到不利影響。

（二）目標成本流程制度不完善

當前諸多房地產企業對目標成本的編制過程均進行了一定程度的制度約束，也從企業整體層面進行了目標成本的測算。但是在實際工作開展過程中，目標成本執行的流程制度仍存不足。具體來講主要表現在以下幾方面，首先在部分房地產企業中，其目標成本與動態成本的執行存在冗雜混亂的現象，難以全面、精細且切實地制定出有效的工作守則。即便是項目施工過程中存在動態反饋的機制，也難以從企業整體層面對成本的管控狀況進行實時掌握與動態追蹤，無法通過制度流程來掌控成本的具體變化狀況以及各崗位人員對成本管理工作制度的遵守程度。造成此方面問題產生的原因主要是房地產項目的開展，更為強調的是施工的高效性。其更為重視的是工程進度與質量。對于目標成本流程制度的貫徹落實力度存在明顯的不足。其次則是在部分房地產企業中，其對于目標成本的管理重視性不足，導致流程制度的監督工作開展不力，未能夠在實際項目開展過程中，實現自上而下的全過程成本控制。部分制度的制定僅是紙上談兵，最終流于形式。總體來看，在房地產企業中，目標成本管理的流程制度仍舊不夠嚴謹，落實不夠規范。目標成本管理在企業中的開展仍舊不夠成熟。

（三）成本結構中的直接費用控制不足

在部分房地產企業成本管理工作開展中，一些直接費用的管控工作存在明顯的不足。首先是材料費用，部分項目中材料費用成本支出較高。項目施工過程中，施工人員技術不夠嫻熟，可能會造成材料浪費的現象產生，使得材料損耗較大，導致材料成本上升;或是由于工程質量問題產生復工現象，導致材料成本費用增加，且當前的材料市場存在較大的價格波動，部分大宗材料商品價格不斷上漲，這也是材料成本上升的原因之一。其次則是對于項目目標成本測算不夠準確，且未能夠在施工過程中進行及時的修正。部分房地產企業未能夠對施工項目的具體狀況進行詳實的分析與測量，僅憑主觀經驗來對成本支出進行判斷，且對市場行情的估計不夠精確，這均可能會導致預算編制工作難以科學地開展，最終使得目標成本的制定不夠科學。

（四）目標成本不準確

在部分房地產企業中目標成本的測算精確度不足，可能會對后期執行造成諸多阻礙。具體來講：其一，測算時間較為緊張，成本因素考慮不完全。部分房地產企業在對目標成本編制時，需要在較短的時間內完成龐大且復雜的目標成本測算，可能會出現遺漏或僅憑經驗進行估算的現象，難以將各項成本因素進行充分的考量，導致測算的結果準確度不足;其二，數據提供不準確或參與部門配合度不高。目標成本編制是需要精確的數據作為支持的，而這些數據來自于房地產企業中不同的職能部門。此過程中如若存在部門配合程度不高或數據不準確等問題，可能會直接導致目標成本的真實性與準確性降低，最終會影響到整體的目標成本測算;其三，未能結合以往的項目數據進行目標成本測算。在部分房地產企業中，其對過往項目開展的相關數據總結與分析工作不到位，對于新項目的目標成本測算如果無法通過以往的數據作為支持，測算的指標就難以判定與把控，可能會大幅降低目標成本測算的精度;其四，目標成本測算的方案指標不準確。造成測算方案指標不準確的原因較多。一般來說，由于項目開展時方案設計的時間較為倉促，其在方案設計之初僅有一個大致的概念，導致實際設計過程中存在反復修改的現象。還有部分房地產企業對于目標利潤與目標售價的設定不夠科學合理，使得目標成本在編制時其主要方向判斷不準。

三、房地產企業目標成本管理應用的構建思路與保障措施

（一）通過市場價格對目標成本進行有效引導

在房地產企業中目標成本管理工作的開展，其核心目標即是確保企業預期利潤的實現。在目標成本管理中，需要著重關注目標成本及其所推測出的相關經濟指標。即便是存在特殊情況，需要在進度目標與質量目標之間進行權衡調整，而項目的總目標成本不能夠進行輕易的改變。一般來說，對項目整體目標造成影響的因素一方面是企業期望的利潤，另外則是具備競爭力的市場價格。而市場價格能夠直觀地體現在目標成本中，這同樣也是企業難以掌控的因素。通過簡單的計算可得出目標成本即為市場價格減去企業目標利潤，而通過價格來引導目標成本管理工作的開展，在產品價值確定的狀況下，房地產企業需要將目標成本做好把控，才能夠使目標利潤得以實現。在此過程中需要重點關注兩點：首先是利潤與項目會受到市場價格的影響，二則是目標成本的管控過程是由各項分析活動及競爭者的信息所驅動的。因此唯有能夠將市場價格及相關競爭者的狀況進行深入的了解，才能夠對房地產企業所開展項目的成本管控效果進行外部視角的準確衡量。

（二）目標成本管理的流程制度優化

在房地產企業中，對于目標成本管理工作的開展需要相關制度作為支持，目標成本從編制、實施到最終的總結，整個過程均會與企業的管控總目標及運營工作的實現產生密切的關聯。而房地產企業的項目開發模式往往是以快節奏的狀態進行運轉，目標成本管理的各項流程是彼此相連，環環相扣的。因此制度是保障不同環節工作有序開展的前提。具體來講：其一，制定嚴謹的流程體系。目標成本的管理流程在項目中能夠分解為五個環節，即為可研目標成本估算、計劃目標測算、目標成本確定、目標成本控制及目標成本總結，在整個流程體系中可能會發生修正、更新、審批、指導等不同的工作內容。而目標成本一旦確定，則不能夠進行輕易的調整。目標成本在經過分解并落實到各個職能部門之后，需要履行各自所屬的成本責任。在實際執行過程中，需嚴格依據分解指標進行完成，如此一來才能夠確保目標成本管理工作的流程具備清晰嚴謹的狀態。同時在目標成本流程制度中，還需要對特殊情況做出提前的預防，不僅需要依據嚴謹的流程制度來開展各項工作，還需要能夠靈活的對特殊情況進行合理的調整;其二，嚴格的權責劃分。目標成本的組織架構中，包含了房地產企業的決策層及不同的職能部門。決策層是目標成本管理工作的戰略策劃者，其具備較強的權威性，在將目標成本的相關決策進行下發之后，不同部門以及各項業務環節需嚴格執行，而各崗位人員在實際參與到目標成本管理體系中時，房地產企業項目不同的發展階段及不同的崗位在職責方面是存在一定區別的。因此目標成本需要做出細致精確的分解，以此能夠通過目標成本管理對各崗位人員的具體工作作出相應的指導，并起到一定的約束作用。

（三）目標成本管理體系的工具及組織形式

目標成本的各項工作開展涉及到了房地產企業項目的整個生命周期，這也要求企業中各職能部門均需參與到其中，并且在項目實施的不同階段發揮配合或主導目標成本管理的作用。目標成本管理體系是系統且復雜的，這就要求企業自身的組織結構應以橫向合作為核心。要加強企業的文化建設，提升相關人員的綜合素質，優化組織管理結構。與此同時，目標成本管理體系中需要先進的信息系統工具作為支持，通過信息管理工具保障項目內各項數據能夠在短時間內進行高效的互通與接收。此外，還需要采用大數據等先進的信息管理工具，對實際生產經營過程中各項成本數據進行深層次的分析與動態的追蹤，為企業管理人員的各項決策提供必要的數據支持，以此來提升整體的目標成本管控效率。具體來講：其一，扁平化的組織結構。在項目實際開展中，通過扁平化的組織結構應用，能夠降低管理的層級，加大管理的幅度，使組織更為靈活緊湊。尤其是遇到特殊狀況時，能夠更快地響應目標成本管理體系的工作開展;其二，加強溝通與交流。在房地產項目實際開展中，扁平化組織結構能夠通過會議的方式來進一步地加強溝通與交流效果。例如項目之中的結算評審會、項目策劃會、招標啟動會等，對于房地產企業的目標成本管理均是十分重要的。此類會議的召開需要各職能部門的負責人均能夠參與，通過不同職能部門專業之間的結合，能夠對項目進行更為全面系統的認知，確保成本管理工作能夠從中發現潛在的風險點，并對其進行深度的優化;其三，信息平臺的構建。在房地產企業目標成本管理體系中，可能會存在多個項目同時開展的狀況，這就要求房地產企業具備先進而強大的信息系統作為支撐。企業可通過財務共享服務中心等信息化建設來滿足企業成本數據的動態管理需求，并引進大數據等信息處理工具，對成本相關的指標進行深層次的分析與挖掘。同時企業還需要采用智能化的管理措施，使成本管理工作的開展能夠實現自動預警等功能，以此來降低企業成本管理人員工作量，并為各個項目的開展在成本執行過程中提供必要的數據指導。由此可見，信息平臺的構建是目標成本管理工作開展的必要工具。

（四）通過價值鏈來加強成本費用的計算與控制

房地產企業成本管理工作的開展與傳統的成本核算工作存在較大的區別。其是企業戰略成本與成本動因分析與管控的過程。因此通過價值鏈的應用，能夠從企業的內外部對企業自身及其所處行業兩方面的價值鏈構成進行深度的分析。內部角度是企業內部的價值運動，也就是房地產項目的開展，從土地獲取到施工及最終的銷售價值，而外部角度則是企業外部價值鏈、供應商價值鏈、銷售渠道價值鏈、企業價值鏈以及顧客價值鏈構成的縱向價值鏈。在目標成本管理工作開展過程中，成本管理工作需要內部及外部價值鏈的各個成員共同參與，并需要強化企業自身不同業務環節的價值管理。包含了設計、咨詢、資金支持、材料施工等各項工作的開展。房地產企業項目的運轉即為價值鏈的形成，成本管理工作的開展，是在價值鏈中不同成員之間實現互惠的基礎上，通過良好的合作，群策群力來共同降低價值鏈中存在的成本，以此來獲取更多的效益，實現共贏的目標成本管理目標。

結 語

房地產企業目標成本的應用需要在實踐過程中不斷完善，對各個環節工作的開展進行持續性的查缺補漏，以此來為房地產企業的健康運營與穩定發展保駕護航。