新建學(xué)校推進集團化辦學(xué)的路徑選擇

【摘要】本文以南寧市興桂路小學(xué)為例，通過發(fā)展強大總校區(qū)、優(yōu)化管理模式、促進資源共享、聚焦教師培養(yǎng)等方式，探討該校作為新建學(xué)校推進集團化辦學(xué)的路徑選擇。

【關(guān)鍵詞】集團化辦學(xué) 管理模式 資源共享

【中圖分類號】G62 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2022）10-0021-03

集團化辦學(xué)是促進義務(wù)教育均衡發(fā)展的有效舉措。當前，實施集團化辦學(xué)的中小學(xué)校多為某個區(qū)域內(nèi)的老牌學(xué)校、名校、優(yōu)質(zhì)校等，擁有較強的辦學(xué)實力和良好的口碑，推進集團化辦學(xué)相對順利，并有許多成功例子可供借鑒。而新建學(xué)校如何實施集團化辦學(xué)，目前仍處于探索階段，是一個值得探討和實踐的課題。下面，筆者以南寧市興桂路小學(xué)為例，探討新建學(xué)校推進集團化辦學(xué)的路徑選擇。

一、學(xué)校發(fā)展背景

南寧市興桂路小學(xué)創(chuàng)建于2018年9月，是南寧市興寧區(qū)管轄的一所公辦學(xué)校。作為一所新建學(xué)校，我校之所以敢于邁出集團化辦學(xué)的步伐，主要源于上級的鼎力支持及全體師生的不懈努力，更得益于義務(wù)教育均衡發(fā)展的政策導(dǎo)向。

自創(chuàng)辦以來，我校一直追求高起點的辦學(xué)目標，以“從規(guī)范走向精細，從精細走向創(chuàng)新”作為學(xué)校發(fā)展的戰(zhàn)略思想，各項工作自起步以來就以規(guī)范為基準，在規(guī)范管理的過程中穩(wěn)健邁步，處理問題善于抓住核心，完成工作及時反思總結(jié)，堅持取長補短、積極探索、創(chuàng)新實踐，在文化構(gòu)建、課程實踐、特色活動等方面取得了顯著成效，初步形成了“芬芳教育”辦學(xué)特色，得到了上級的肯定和社會的認可。在國家大力推進義務(wù)教育均衡發(fā)展的大背景下，學(xué)校所在片區(qū)急需更多優(yōu)質(zhì)學(xué)校發(fā)揮示范引領(lǐng)作用，帶動更多薄弱學(xué)校、新建學(xué)校升級發(fā)展，于是我校毅然挑起了集團化辦學(xué)的重任。

相比老牌學(xué)校、名校，我校存在辦學(xué)經(jīng)驗不足、文化積淀不深、人才儲備薄弱等問題，在自身發(fā)展力量還未蓄積充分的前提下，要在短時間內(nèi)擴大辦學(xué)規(guī)模，承接新校區(qū)，勢必導(dǎo)致管理力量分散、優(yōu)質(zhì)資源稀釋，一定程度上將消耗校本部的元氣。因此，力量分散、資源稀釋、管理重構(gòu)，成為我們在推進集團化辦學(xué)過程中迫切需要解決的問題。

二、學(xué)校發(fā)展路徑探索

一般來說，集團化辦學(xué)有兩種模式：一種是“緊密型”模式，集團內(nèi)推行“一套班子、多個校區(qū)、統(tǒng)一管理、資源共享”;另一種是“松散型”模式，多所學(xué)校結(jié)成發(fā)展共同體，主要在教研、資源等方面互相支持和共享，其他方面則“各自為政”。我校選擇的是前者，于2020年9月起邁出了集團化辦學(xué)步伐，以南寧市興桂路小學(xué)為總校，下轄那考河校區(qū)、大烏路幼兒園、天獅嶺路幼兒園。

（一）固本培元，強大集團總校

根深才能葉茂，固本培元才能發(fā)展壯大。實施集團化辦學(xué)后，分校（園）區(qū)需要總校區(qū)輸出管理和資源，從而獲得高標準、高品質(zhì)的發(fā)展。因此，總校區(qū)自身必須足夠強大和優(yōu)質(zhì)，才能帶動分校（園）區(qū)的優(yōu)質(zhì)發(fā)展。

啟動集團化辦學(xué)時，集團總校辦學(xué)僅兩年，盡管前期取得了不錯的辦學(xué)成績，但仍需加快發(fā)展步伐，讓自身變得更加強大、優(yōu)質(zhì)。為此，集團總校進一步明確了“興學(xué)啟智，桂子芬芳”的辦學(xué)理念，提出了“培養(yǎng)品德好、本領(lǐng)強、勇創(chuàng)新的芬芳桂子”的辦學(xué)目標，圍繞文化、課程、質(zhì)量、開放、均衡五個關(guān)鍵詞創(chuàng)新學(xué)校管理模式，科學(xué)整合優(yōu)質(zhì)教育資源，著重打造特色課程體系，培養(yǎng)和發(fā)展學(xué)生核心素養(yǎng)。

優(yōu)化頂層設(shè)計后，我們以課題研究為載體，組織師生系統(tǒng)思考、科學(xué)總結(jié)，梳理形成了學(xué)?？沙掷m(xù)發(fā)展的三大核心體系：一是芬芳文化管理制度體系，落實教師成長和學(xué)校民主管理;二是芬芳四季課程體系，落實“五育”并舉下學(xué)生核心素養(yǎng)培養(yǎng)工程;三是“芬芳教師”成長培訓(xùn)體系，引領(lǐng)教師專業(yè)成長。

隨后，集團總校將上述辦學(xué)理念、管理模式和發(fā)展核心體系復(fù)制到新校（園）區(qū)，4個校（園）區(qū)同步推進辦學(xué)提質(zhì)。有了可供參考、復(fù)制的辦學(xué)體系，集團分校（園）區(qū)各項工作很快步入正軌，并得到了周邊群眾的認可，生源處于遞增狀態(tài)，顯示了集團化辦學(xué)的強大優(yōu)勢。

（二）優(yōu)化管理，探索集團辦學(xué)策略

實施集團化辦學(xué)后，管理體量增大，總校原有的組織機構(gòu)、管理制度和運行機制均受到了前所未有的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，我們對集團原有的運行機制進行了整體改革，不斷調(diào)整和優(yōu)化管理體系，探索出“核心管理團隊+校區(qū)執(zhí)行團隊”的多校（園）區(qū)一體化科學(xué)管理策略，實施校長（法人）總負責之下的執(zhí)行校（園）長負責制，構(gòu)建起“橫向+縱向”的板塊管理模式。

“橫向板塊”保障優(yōu)質(zhì)教育經(jīng)驗的整體移植，降低集團化辦學(xué)因規(guī)模擴大而帶來的優(yōu)質(zhì)品牌稀釋風(fēng)險?；谠械男姓\行體系，集團內(nèi)形成了“分管副校長橫向負責各校（園）區(qū)+各校（園）區(qū)對應(yīng)中層執(zhí)行”的管理模式，確保德育、教學(xué)、課程、科研和后勤等各項工作在各校（園）區(qū)有序運行。

“縱向板塊”則保障基于優(yōu)質(zhì)教育經(jīng)驗的精細管理和有效創(chuàng)新。在副校長分管的各板塊工作中，各校（園）區(qū)中層領(lǐng)導(dǎo)為對應(yīng)縱向執(zhí)行層，依托縱向決策與自我創(chuàng)新提升管理效能。

上述兩大板塊的有效結(jié)合，減少了集團分校（園）區(qū)經(jīng)驗累積的重復(fù)性，同時給更多青年教師鍛煉和成長的機會，調(diào)動了青年教師的工作積極性。在4個校（園）區(qū)融合管理的過程中，我們通過收集、整理、更新四年來行之有效的管理制度，形成了集團內(nèi)統(tǒng)一的工作流程和標準。當各項工作都有了操作手冊和流程標準時，新人也能很快上手，從而有效解決了新學(xué)校缺乏管理人才的問題。目前，集團內(nèi)各校（園）區(qū)中層管理干部平均年齡在32歲左右，管理團隊年輕化，使整個集團保持著青春活力。

（三）突出“三共”，提升集團辦學(xué)水平

1.形成共識，擦亮“芬芳教育”品牌

實施集團化辦學(xué)，只有在發(fā)展方向、思想認識、核心理念、價值訴求上達成一致，才能實現(xiàn)集團內(nèi)各校（園）區(qū)深度融合，提高集團內(nèi)部凝聚力。我們的集團總校與3個校（園）區(qū)均位于南寧市美麗的那考河濕地公園旁。2017年，習(xí)近平總書記到廣西調(diào)研，來到那考河視察水生態(tài)綜合治理情況，在河畔提出了“生態(tài)文明”“綠色發(fā)展”等重要理念，為開展生態(tài)文明建設(shè)指明了方向，也為我們提煉特色辦學(xué)主題提供了重要靈感。在深刻領(lǐng)悟習(xí)近平總書記提出的重要理念的基礎(chǔ)上，我們基于那考河畔的花香，提出了“芬芳教育”特色辦學(xué)主題，很快成為集團總校與各校（園）區(qū)的辦學(xué)共識。

2.共享資源，同步開展特色活動

一是辦學(xué)管理運行一體化。集團內(nèi)設(shè)置了黨政辦公室、課程規(guī)劃部、教學(xué)督導(dǎo)部、學(xué)生發(fā)展部、后勤服務(wù)部五個職能部門，形成了學(xué)校部門職責與工作標準，加強學(xué)校課程育人的核心管理。在集團化辦學(xué)管理過程中，集團內(nèi)各校（園）區(qū)統(tǒng)一管理機構(gòu)設(shè)置、統(tǒng)一管理運行方式、統(tǒng)一管理任務(wù)標準，力求各項工作同步推進、同頻落實、同向高標準完成。

二是共同開展學(xué)生活動。我們以“全參與、有特色、高品質(zhì)”為活動育人目標，4校（園）區(qū)同步推進“玩轉(zhuǎn)那考河”研學(xué)活動，以及“興桂領(lǐng)讀者”“玩酷大課間”“芬芳桂花節(jié)”等特色活動，形成了學(xué)生喜歡、家長認可、同行肯定并廣為傳播的活動影響力，促進達成了“管理出特色、教學(xué)有優(yōu)質(zhì)、辦學(xué)高品質(zhì)”的集團化辦學(xué)目標。

3.共建課程，讓集團學(xué)校香氣襲人

集團4個校（園）區(qū)結(jié)合學(xué)校所處的生態(tài)、文化資源優(yōu)勢，設(shè)計了包含“花香、書香、稻香、墨香”寓意的“芬芳課程”。

（1）花香課程。帶領(lǐng)學(xué)生開展“玩轉(zhuǎn)那考河”研學(xué)活動，讓學(xué)生動手制作那考河濕地公園的游玩攻略、游客公約，參與那考河周邊社區(qū)的環(huán)保整治，參觀那考河海綿生態(tài)科普展示，突出課程的生態(tài)保護意識，彰顯課程實踐的個性化與特色化，引導(dǎo)學(xué)生在“動手畫、參與做、現(xiàn)場動”的課程實踐中獲得關(guān)愛生命、保護生態(tài)、熱愛家鄉(xiāng)等情感體驗。

（2）書香課程。舉辦集團總校與分校（園）區(qū)讀書交流系列活動——“興桂領(lǐng)讀者”和“圖書漂流”。堅持每周進行讀書音頻推送，每月組織領(lǐng)讀者進行閱讀展示與交流，各校（園）區(qū)堅持開展“書香教師”“書香班級”“書香中隊”“書香家庭”評比，形成了“學(xué)校+家庭+社區(qū)”的良好閱讀氛圍。

（3）稻香課程。在集團總校區(qū)為學(xué)生開辟了勞動基地——水稻田，由教師帶領(lǐng)學(xué)生親歷耕田、插秧、澆灌、收割等環(huán)節(jié)，要求學(xué)生全程參與，從中感受勞動的不易，體會收獲的快樂，培養(yǎng)勞動精神和動手能力。

如今，“芬芳課程”已成為集團學(xué)校的品牌課程，受到學(xué)生的喜愛和家長的認可，在片區(qū)內(nèi)產(chǎn)生了一定的影響力。

（四）聚焦師培，提高教師整體素質(zhì)

集團化辦學(xué)的核心力量是教師。我們重視教師專業(yè)發(fā)展，強調(diào)研訓(xùn)一體化，建構(gòu)了“芬芳教師”成長培訓(xùn)體系。

1.發(fā)揮骨干引領(lǐng)作用，形成小團隊成長模式。通過組織遴選，將集團內(nèi)3—8名教師組成成長團隊，其中一名骨干教師為“領(lǐng)銜教師”，其他團隊成員為“種子教師”。在“領(lǐng)銜教師”的帶領(lǐng)下，團隊以日常工作中遇到的問題為研究切入點，共同面對、共同探究、共同解決，實現(xiàn)“在做中學(xué)”“在做中成長”。其間，集團總校給予“領(lǐng)銜教師”更多培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機會，讓其在自我成長的同時帶動更多“種子教師”成長。

2.精選集團骨干，促進集團內(nèi)教師交流。由集團總校區(qū)派出優(yōu)秀教師到分校（園）區(qū)支教輪崗，給予分校（園）區(qū)教師專業(yè)引領(lǐng)和幫扶。例如，集團總校區(qū)骨干教師劉海被派往那考河校區(qū)擔任三年級語文教研組長，他通過聽課診斷、參與集體備課、上示范課等形式指導(dǎo)分校區(qū)的語文組教師開展教學(xué)工作，助力該校區(qū)語文教學(xué)成績穩(wěn)步提升。

3.以賽促研，做強“芬芳教師培養(yǎng)七個一工程”?！胺曳冀處熍囵B(yǎng)七個一工程”包括每周各學(xué)科組織開展一次校本研訓(xùn)，每學(xué)期開展一次全校教師讀書分享會，每個春季學(xué)期舉辦一屆教學(xué)技能比賽，每個秋季學(xué)期舉辦一屆教師課堂教學(xué)比賽，每個秋季學(xué)期舉辦一次“家長開放日”聽課活動，每一個“種子教師”指派一名教學(xué)“師傅”幫扶，每一個教師至少參加一項課題研究。在此工程項目中，我們構(gòu)建了以賽促研的“集體備課+操練磨訓(xùn)”模式，使教師教學(xué)能力得到了快速提升。例如，為了更好地迎接“芬芳杯”年度課堂教學(xué)大賽，我們要求“師傅”帶領(lǐng)“徒弟”一起開展集體備課和教學(xué)試講活動，“師傅”有針對性地對“徒弟”進行指導(dǎo)，形成了“集體備課—修改教案—徒弟試講（分有學(xué)生進班試講和無學(xué)生操練試講）—師傅聽課評課—完善教案—徒弟再試講—形成正式教案”的標準化流程。這種對標完成任務(wù)的“操練磨訓(xùn)”模式，讓參與的教師能更投入、更清晰、更系統(tǒng)地掌握更有效的教學(xué)方法，促進了教師專業(yè)技能的提升。

通過上述有力舉措，興桂集團校初步建成了一支優(yōu)秀師資隊伍。目前，集團內(nèi)有特級教師2人、正高級教師2人、南寧市教壇明星1人、學(xué)科帶頭人2人、教學(xué)骨干1人、興寧區(qū)教學(xué)骨干11人。

三、未來規(guī)劃

我校實施集團辦學(xué)三年來，“芬芳教育”理念逐漸清晰和明朗，辦學(xué)之路愈加芬芳怡人，學(xué)校先后獲得了南寧市綠色學(xué)校、南寧市優(yōu)秀少工委學(xué)校、南寧市“聲動悅讀”基地學(xué)校、興寧區(qū)十佳學(xué)校、興寧區(qū)“五星黨支部”等多項榮譽。下一步，我們將從以下幾方面探索改進集團化辦學(xué)工作。

第一，進一步完善集團管理模式。在原有基礎(chǔ)上，進一步完善管理制度，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，制定打通校區(qū)管理壁壘的章程。比如，適時出臺交流管理制度，明確“在一個校區(qū)內(nèi)工作滿6年的教師必須到集團內(nèi)其他校（園）區(qū)進行交流”。我們相信，伴隨更科學(xué)的人員交流，集團的共同體意識會持續(xù)增強，優(yōu)質(zhì)教育資源能在不同校（園）區(qū)間實現(xiàn)更高效的流動與增長。

第二，進一步擴大集團管理格局。將管理重心下移，更扎實地推行集團行政領(lǐng)導(dǎo)下沉年級組的管理方式。校級領(lǐng)導(dǎo)全部安排分管年級學(xué)科組，并全程參與教研活動，對所分管年級的日常工作負責。

第三，進一步發(fā)揮骨干教師的引領(lǐng)作用。繼續(xù)深度開展“師徒結(jié)對”活動，強化“領(lǐng)銜教師”的專業(yè)影響力與學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力，依托他們的智慧與力量，帶動更多青年教師融入專業(yè)成長共同體，讓“領(lǐng)銜教師”的教育教學(xué)經(jīng)驗在各校區(qū)持續(xù)流動。

第四，進一步提高集團內(nèi)“造血功能”。由于集團總校辦學(xué)時間較短，一定程度上仍受“優(yōu)質(zhì)資源攤薄”問題的困擾。為此，我們將加強“體內(nèi)循環(huán)造血”，讓管理干部和教師的交流從“單向”走向“多向”，讓領(lǐng)導(dǎo)能力和教育教學(xué)能力在不同校（園）區(qū)、年級和學(xué)科之間更廣泛地遷移，實現(xiàn)校（園）區(qū)間共同進步和資源再生。

綜上所述，作為一所新建學(xué)校，南寧市興桂路小學(xué)勇于邁出集團化辦學(xué)的步伐，帶領(lǐng)分校（園）區(qū)進行品牌共建，形成了教、研、學(xué)“緊密共同體”，實現(xiàn)了集團總校自我提升，幫助分校（園）區(qū)縮短了發(fā)展周期，取得了“1+1>2”的良好效果，促進了教育均衡發(fā)展，為新建學(xué)校推進集團化辦學(xué)提供了有價值的參考。

參考文獻

[1]黃煒添，蔡福翔.基于學(xué)校變革背景下集團化辦學(xué)有效運行機制的研究[J].廣東教育（綜合版），2021（4）：33-34.

[2]李富強.集團化辦學(xué)中教師專業(yè)成長的策略[J].教學(xué)與管理，2020（35）：6-8.

作者簡介：唐玲（1975— ），廣西融水人，正高級教師，研究方向為小學(xué)語文教學(xué)、學(xué)校管理、學(xué)校文化建設(shè)等。

（責編 歐金昌）