公立醫院預算管理若干問題探討

孔海燕

摘要：在當今醫藥衛生體制改革不斷推陳出新的大背景下，公立醫院作為其中最重要的組織之一，既要考慮外部醫療市場日趨嚴峻的競爭形勢，又要保持自身“公益性”、“非營利性”，方便廣大老百姓看病并看好病，公立醫院如何探索出一條適應各方需求的健康可持續發展之路，加強預算管理，實行全面預算勢在必行。但是目前公立醫院預算管理工作的實際開展情況并不理想。源于此，本文主要從全面預算管理的定義、重要性出發，簡要闡述了公立醫院預算管理的現狀，以及存在的一些問題和解決對策探討。希望公立醫院可以強化管理，注重細節，不斷提升醫療質量和服務水平，增強自身競爭力。

關鍵詞：公立醫院;全面預算;預算管理

隨著我國國民經濟的不斷發展強大，醫療衛生體制改革的持續推進，公立醫院所面對的內外部形勢異常嚴峻，公立醫院發展過程中遇到的瓶頸越來越多。從外部情勢來看，第一，國家逐步把原本完全由財政統一提供的部分公共衛生服務推向市場，醫院能從政府部門得到的補助日益減少，公立醫院的長遠發展主要要靠自身增收節支，加強管理，提高效益;第二，社會醫療保險制度的實施，新的衛生服務價格政策的出臺，患者可以自主選擇就診機構，這對醫院的運營管理和服務水平提出了新挑戰;第三，現代醫學的發展，新技術、新藥品、新設備等的廣泛應用，使得醫院經營方式必須由粗放式向精細化轉變。

在外部形勢發生翻天覆地變化的同時，公立醫院自身也存在許許多多的困境和難題。首先是資金短缺問題，公立醫院基本建設落后，設備更新換代慢，患者就醫體驗感差，需合理安排資金對其進行更新改造;其次是醫療技術和管理人才缺乏，人才梯隊建設跟不上發展需求，要加強醫院內部管理，合理引進人才，從而提高公立醫院軟實力;最后是公立醫院購置一些設備時，沒有進行科學的論證，并將其納入預算的編制中，閑置浪費率高。

面對上述各種形勢和問題，公立醫院如何抓住機遇，迎接挑戰，創造出一條健康可持續發展之路，根本上在于深刻分析發展過程中的各種矛盾，探究相互關聯性，找出根源，加強內部綜合管理，降低醫療業務成本，優化資源配置，走出一條“服務優、消耗低、效率高”的健康之路，全面預算管理則是達成上述目標的最有效方法之一。其可以實現醫院長期戰略與短期策略的有機融合，建立有效的績效評價機制，激發員工積極性，開源節流，合理使用各項資源，在多創收的同時也能贏得社會一片好評。

一、公立醫院加強預算管理的重要性

預算是公立醫院在一定期間內經營、資本、財務等各方面的總體計劃，將醫院的全部經濟活動用貨幣形式表現出來，體現在各類財務報表中。預算管理服務于醫院的日常業務管理，通過預算的編制、審核、執行、監測、調節、決算和考核分析等方式，幫助醫院管理者對醫院的業務活動及時進行改善和調整，更加有效的管理醫院和最大限度的實現戰略目標。對公立醫院適應新的經濟環境、新的國家政策、新的財政補助方式，促進公立醫院提高自身競爭力有著非常重要的意義。

（一）提高公立醫院預算資源利用效率

全面預算管理不局限于是管理理論界的一種手段，更是一項系統而全面的制度，通過立體化、實時化的監控醫院的全部運營過程，戰略性規劃醫院的各項資源，打破原有格局，重新安排，嚴格把控一切不合理支出，優化收支結構，整合現有資源，提高利用率，實現公立醫院的綜合效益提升。

（二）有利于醫院長期戰略與短期目標的互相融合

醫院的全面預算管理不是對醫院經營過程中各種數據簡單生硬的匯總，而是一個完整的過程，是將醫院的未來事業發展規劃和任務按照時間先后順序，分步驟的細化成一個個短期小目標，準確細致的計算出醫院各項資源的內涵價值所在并合理使用，長期戰略與短期目標有效融合，上下團結一致，齊心協力，醫院的發展動力十足。

（三）有利于促進各科室加強溝通，互相協調

全面預算管理不僅需要充足的財務數據，也需要許多非財務信息來支撐，單位預算管理不是醫院財務科一個部門的管理，是醫院綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機制。通過全面預算的編制、審批、執行、調整、分析和考核，加強了各科室之間的溝通協調，也為各科室的綜合考評提供一個相對參考標準，充分調動了廣大職工的工作積極性，集思廣益，改善經營管理，提高單位可持續發展的能力。

二、目前公立醫院預算管理存在的主要問題

（一）對預算管理的認識不夠深入，管理意識淡薄

多數公立醫院對預算管理工作沒有足夠的重視和深刻的認知，普遍存在“重醫療，輕管理”的現象，認為預算管理僅是做做樣子，收集數據填填表格，應付相關部門的督查任務，沒有從內心深刻領會到預算管理的地位性，對預算管理的認識存在一定的誤區。同時，沒有在全院范圍內開展預算管理的教育，預算管理理念沒能深入人心，這樣難以全面推進預算管理工作的實施，非常不利于醫院的未來發展。如，國內某縣級公立醫院，2009年開始動工建設醫院新區，2014年建成搬入，新院區占地面積是原來老區的兩倍，編制床位數也有500張增加到1000張，隨著醫院規模的擴大，院領導層開始籌劃引進新設備，招聘新人員，拓展新業務，可是管理意識卻沒有提升到一個新檔次，醫院預算管理形同虛設，致使醫院經濟效益和社會效益一年不如一年，資源沒有得到有效利用，浪費現象嚴重，嚴重阻礙醫院的未來發展。

（二）預算的編制不夠科學

首先，參與度低，大部分公立醫院的預算編制都是財務部門負責的，沒有調動起全員參與的積極性，財務科對各個科室的工作流程等并不是太了解，僅靠自己手頭上掌握的一些數據進行預算編制，預算的科學性和準確性難以得到保證;

其次，編制方法過于單一，是財務部門機械照搬上級有關列報要求，在往年預算、決算數據基礎上，再依據本年度預算計劃，經過簡單匯總，適當增減而得出，在全面預算編制方法上，沒有做到因時、因地制宜，與業務發展實際相脫節，缺乏合理性;05F9DF0E-97D7-4F83-A7D9-4684BF83DC0C

最后，預算編制內容范圍過于狹小，僅將醫院的門診住院收入、業務支出、管理費用等列入其中，忽略了人力資源變動、設備維護、藥品采購等的相關預算，預算編制的內容沒有涵蓋醫院運營過程的全部，很難對醫院的長期發展起到推進作用，不利于醫院各項資源的優化配置。

（三）預算管理缺乏有效的考評機制

目前，相當多的公立醫院還沒有建立起完善的考評機制，這是決定預算管理到底是紙上談兵還是能實際執行的關鍵性因素。首先，沒有根據醫院的實際業務發展、科室建設情況等制定出合理的預算執行分析考評辦法，沒有明確的考核指標，不實行動態監督，這樣使一些科室或個人對預算執行結果的好壞毫不在乎，思想上存在很大的隨意性。

其次，各部門、各科室的預算執行指標完成情況，本科室控費情況，各科室工作效率和效果沒有與其評先、評優及綜合績效評價相掛鉤，從而很難帶動起各員工嚴格執行預算的熱情和激情。

（四）預算管理體系不健全

首先，大多數公立醫院就沒有在組織機構上為預算的執行保駕護航，未設置專門的預算領導決策機構、日常管理機構，沒有確立各責任中心和執行部門;

其次，全面預算管理體制不完善，沒有制定出符合醫院自身發展實際和業務流程的各項規章制度和具體細則;

最后，由于沒有組織和制度的保障，職工參與度低，醫院各部門之間各自為政，難以協調一致共同推進預算工作的有效實施。

（五）預算管理信息化程度較低

首先，很多公立醫院沒有構建起預算管理的網格化信息大平臺，大多還是停留在手工電子表格階段，某些醫院即使引進了信息化系統，也只是某個部門單獨的信息系統，如財務部門賬務處理系統、后勤部門物資管理系統，相互之間沒有打通接口，有效銜接，不能為預算管理信息化提供重要支撐。

其次，由于編制數據細小入微，涉及面廣，僅靠人工收集、匯總，編制，太繁瑣，速度相當慢不說，管理效果難以保證，沒有信息化的支持，很難對預算的實時執行情況和剩余預算指標進行快速查詢，也不能憑借事情發生的緊急程度來合理謀算各項開支，預算容易出現走過場現象，太多的精力耗在前期歸集整理上，對后期的預算執行結果未能及時分析原由，評價優劣，無法提高預算管理的精細化水平。

三、針對上述問題的對策措施

（一）提高全面預算管理的認識，加強宣傳

意識形態領域的進步是任何個體不斷發展和創新的前提條件。首先，公立醫院的高層領導應當改變以往的舊理念，倡導全面預算為先的新思想，充分了解到它對醫院內部管理工作的重要意義，并據此構建科學的預算管理體系，規范預算編制、執行和分析評估等各個環節;

其次，醫院領導層應在全院范圍內加大推廣力度，加強全面預算管理意識形態領域教育，通過知識學習、經驗交流等方式讓廣大職工意識到預算管理的重要性，明確自身在預算管理中的責任和義務，提高在預算管理工作中的能力，從而積極參與、配合醫院全面預算管理工作的順利實施。

（二）完善全面預算的編制

預算編制是公立醫院落實全面預算管理的重要基礎，必須將其與醫院整體戰略發展目標充分聯動起來，堅持根據收入預算編制相關支出預算，收支平衡，統籌考慮，確保重點支出，不允許編報赤字預算。首先，全員參與，全面預算管理貫穿了醫院運營活動的自始至終，涉及到醫院各個部門，因此需要人人設身處地地參與其中，各負其責，通過各部門、科室、項目、人員的有機結合，避免相互之間由于信息交流不暢所帶來的不良影響，使預算的編制更加科學化。

其次，在各種預算編制方法的比較上，應當看到單一增量預算方法的弊端，將定期預算與滾動預算，彈性預算與靜止預算，零基礎預算與定基預算等等方法相互融合，實現預算編制多面化，以適應各方面的預算管理需要;以前年度的預算執行情況反饋值可以為本年度的預算編制提供部分參考，結合醫院長期戰略，設計出總的預算目標，然后再逐層分解，細化到醫院各部門、各員工、各業務，實現逐級規劃、逐級編制、逐級反饋和調整，使短期計劃和中長期目標相契合，自上而下，密切配合;

最后，編制內容方面，既要有財務預算，更要有業務預算和資本預算，是涵蓋全部資金流、物流和信息流的綜合體系。總之，公立醫院在預算編制方法的選擇上，要遵循實事求是的原則，并隨著內外部環境的變化適時調整，不斷創新。

（三）構建科學的考評體系

要提高公立醫院全面預算管理水平，構建一個科學的考評體系是十分必要的。首先，公立醫院要加強對全面預算管理執行情況的動態監控，可將預算指標從時間上分為年度的、季度的和月度的，并對其設置相關的預算評價指標，防止某些科室為了完成預算執行性而出現集中性的支出行為，以促進各科室建立預算的常態化管理模式。

其次，考評指標方面，要將經濟性指標和非經濟性指標充分結合起來，經濟性指標主要側重于財務經濟效益，非經濟性指標則主要偏向于人民群眾滿意度、費用控制、醫療質量、科室成長等方面，另外，還需把定性和定量指標，動態和靜態指標充分結合起來，實現對預算管理的綜合性評價，促使預算管理持續、有效的開展。

最后，對預算完成率考評指標和預算執行結果考評指標，要以適當的權重量化，要與科室綜合績效考評相掛鉤，明確獎懲制度，對于預算執行結果和預算目標差異大的科室，要分析原因，非客觀因素的給予相應懲處，對于在預算管理過程中表現突出的科室和個人要給予獎勵，產生激勵作用。更好地引導人人參與預算，人人重視預算，營造全面預算實行的良好氛圍。

（四）構建科學合理的預算管理體系

首先，在組織架構上，要實行一把手工程，成立起由院長、書記任主任，各副院長為副主任，各科室負責人為成員的預算管理辦公室，作為預算管理的最高權力機構，還要設置專職的預算管理部門、預算具體執行部門，形成一個相互配合、相互協調的科學管理體系，為預算管理工作的順利實施提供組織保證;05F9DF0E-97D7-4F83-A7D9-4684BF83DC0C

其次，全面預算管理要實實在在落地生根、發芽并成長起來，還必須把預算相關配套制度建立齊全，既是預算管理本身的要求，又是預算實施過程中的準則依據。要在遵循國家一般財經法律法規、預算準則基礎上，結合本院各方面的特點特性，制定預算推行的步驟細節，形成自上而下統一的預算管理制度，以指導日常管理活動，提高預算管理的科學性和效率;

最后，全面預算管理時時在，事事在，涉及醫院的方方面面，應組織好各部門的溝通、協調和培訓工作，落實崗位責任制，保證預算指令及時上傳下達，預算執行情況實時反饋和預算執行結果的分析考評。

（五）引進先進的預算管理信息化系統

加強預算管理的信息化建設，不僅可以促進全面預算的合理編制，還可以讓各科室以及各個人之間有效溝通，及時發現預算執行過程中不足之處。首先，醫院應積極引入先進的、較為完善的信息系統，如HRP系統。再結合本單位信息化建設程度構建起從醫院的預算編制、傳達、開支申請、報銷、審核和預算考評分析的完整體系，通過數據的橫向縱向互聯互通，實現預算數據提取及時性、準確性，預算編制多樣性，預算指標標準化、精細化。預算數據的多部門集成與共享，有利于資源的統籌配置，也能對預算執行情況進行實時的追蹤、反饋、分析、預警，更好的發揮預算管理的統籌協調作用。

其次，還需要注重單位內部IT技術人才的招聘和培訓，為預算管理信息化系統的應用、維護、更新和升級筑牢人才基礎。

四、結束語

綜上，公立醫院實施全面預算管理是其應對新挑戰必然的要求，將全面預算管理落實到位意味著公立醫院能夠增強自身綜合實力，以適應愈演愈烈的市場化競爭。通過提高全面預算管理認識，完善預算編制，成立全面預算管理的領導、執行等部門和制定相關制度，并強化相關考評及激勵機制建設，引進現代化的預算管理數據支持系統，不斷提升預算管理效能，能為公立醫院穩定運營和長足發展奠定良好基礎。

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