多任務(wù)處理對員工創(chuàng)造力的雙刃劍效應(yīng)：成就導(dǎo)向與認知評估的作用

楊建鋒，謝 鵬，王丹陽，喬小濤

(1.江西財經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院，江西 南昌 330032；2.中國人民大學(xué) 勞動人事學(xué)院，北京 100872；3.北京北大縱橫管理咨詢有限責(zé)任公司，北京 100871)

0 引言

隨著VUCA時代(VUCA是指volatility(易變性)、uncertainty(不確定性)、complexity(復(fù)雜性)、ambiguity(模糊性))的來臨，企業(yè)運營方式和組織管理等面臨巨大威脅與挑戰(zhàn)。為有效降低人力成本，企業(yè)愈發(fā)希望能夠用盡可能少的人力成本完成盡可能多的工作任務(wù)，使得員工面臨同時處理多項復(fù)雜任務(wù)的壓力情境[1]。這種工作要求下，員工面臨任務(wù)中斷和任務(wù)切換等諸多不確定性問題，需要一心多用，不斷將注意力分配到不同任務(wù)中，這也成為影響員工創(chuàng)造力的重要情境因素[2-3]。如何在多任務(wù)處理工作情境下提升員工創(chuàng)造力，是理論界和實踐界亟待解決的重要現(xiàn)實問題。

多任務(wù)處理時員工需要投放注意力到兩項或多項任務(wù)上，其作為影響員工工作態(tài)度、行為和表現(xiàn)的重要工作情境變量，受到學(xué)者們廣泛關(guān)注[2]。一些研究表明，多任務(wù)處理表現(xiàn)出極大危害性，不僅導(dǎo)致員工工作效率、質(zhì)量和準(zhǔn)確性下降，而且增加員工工作壓力，造成工作家庭沖突，引發(fā)情緒耗竭[3-5]。多任務(wù)處理是否促使員工擁有更高創(chuàng)造力是一個爭議較多的話題，一些研究指出多任務(wù)處理很可能導(dǎo)致員工創(chuàng)造性思考時間不足，抑制員工創(chuàng)造力[6]，但也有研究發(fā)現(xiàn)多任務(wù)處理通過提升員工激活狀態(tài)和認知靈活性，提高員工創(chuàng)造力[3]。綜上推測，多任務(wù)處理很可能是一把雙刃劍，對員工創(chuàng)造力具有雙重作用效果。關(guān)于多任務(wù)處理對員工創(chuàng)造力差異化效應(yīng)的作用機制，現(xiàn)有研究尚缺乏深入探索，多任務(wù)處理通過何種作用路徑對員工創(chuàng)造力產(chǎn)生影響，何種特征的員工更可能有效應(yīng)對多任務(wù)處理等問題都有待進一步探究。

壓力認知評估理論認為，員工在面對工作場所刺激性事件時會進行認知評估，評估結(jié)果直接影響員工應(yīng)對行為和方式[7]，這為揭示多任務(wù)處理對員工創(chuàng)造力的作用機制提供了重要理論線索。員工一方面可能將多任務(wù)處理這種工作要求評估為一種威脅，消耗其心理資源[8]，進而抑制其創(chuàng)造力；另一方面，多任務(wù)處理也可能被員工評估為一種挑戰(zhàn)，增強員工心理資源[8]，進而促進員工創(chuàng)造力。因此，多任務(wù)處理可能誘發(fā)員工不同類型認知評估，從而正向或負向作用于員工創(chuàng)造力。此外，員工對工作場所刺激性事件的認知評價還會因個體特征差異而有所不同[9]。成就導(dǎo)向作為影響員工對工作場所刺激性事件評估的重要個體差異因素[10]，其在多任務(wù)處理與員工認知評估之間是否起調(diào)節(jié)作用尚缺乏足夠探討。在面對多任務(wù)處理的工作要求時，具有高水平成就導(dǎo)向的員工會選擇積極應(yīng)對，視其為一種工作挑戰(zhàn)，而具有低水平成就導(dǎo)向的員工可能產(chǎn)生心理負擔(dān)，將其評估為一種威脅，從而降低員工創(chuàng)造力。鑒于此，本研究納入員工成就導(dǎo)向，探討多任務(wù)處理對員工創(chuàng)造力的作用邊界，深化對多任務(wù)處理影響效應(yīng)的認識。

綜上所述，本研究基于壓力認知評估理論，引入成就導(dǎo)向作為調(diào)節(jié)變量，探究其對多任務(wù)處理影響過程的權(quán)變作用，從威脅性評估和挑戰(zhàn)性評估雙元視角入手，全面探討多任務(wù)處理對員工創(chuàng)造力的促進和抑制機制，進一步厘清多任務(wù)處理對員工創(chuàng)造力的影響。

1 理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

1.1 成就導(dǎo)向?qū)Χ嗳蝿?wù)處理與認知評估間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用

有關(guān)多任務(wù)處理的研究跨越了許多不同領(lǐng)域，如認知心理學(xué)、人因?qū)W、信息科學(xué)和傳媒學(xué)等[3]。在組織管理研究領(lǐng)域，多任務(wù)處理是指一定時間范圍內(nèi)需要員工將注意力投入到兩件或者更多工作任務(wù)上的程度[11]。該定義主要包含兩個基本特征：一是它只局限于工作情境，只包括與工作相關(guān)的任務(wù)；二是多個工作任務(wù)在人們頭腦中爭奪注意力，影響多任務(wù)處理水平，多任務(wù)處理程度可能因任務(wù)數(shù)量、任務(wù)難度以及任務(wù)關(guān)注度變化而發(fā)生改變[12]。在當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營環(huán)境下，多任務(wù)處理已成為基本工作要求，員工需要承受時間上的壓力來處理多項工作和任務(wù)[13]。

根據(jù)壓力認知評估理論，員工對情境壓力的認知評估受到外部環(huán)境刺激和個體特征交互作用的影響而存在差異[14]。其中，被評估為具有威脅性的壓力源會讓員工產(chǎn)生消極應(yīng)對過程，帶來消極情緒體驗，消耗個體自我調(diào)節(jié)資源，而評估為具有挑戰(zhàn)性的壓力源會給個體帶來積極情緒體驗，加強其自我調(diào)節(jié)能力[15]。相關(guān)研究表明，多任務(wù)處理往往需要員工承擔(dān)更多角色任務(wù)，導(dǎo)致員工在工作過程中容易產(chǎn)生更高工作壓力[1]。因此，多任務(wù)處理作為一種壓力源，會影響員工認知評估。一方面，多任務(wù)處理可能被評估為一種挑戰(zhàn)性壓力，對員工提出更高工作要求，能夠為其帶來收益[16]。在這種工作認知情境下，多任務(wù)處理能夠增強員工認知靈活性，激發(fā)員工更高激活狀態(tài)，讓員工產(chǎn)生更多能量應(yīng)對挑戰(zhàn)，給員工帶來成長機會，幫助員工更好地應(yīng)對高工作要求[3]，讓員工收獲成長和獎勵。此時，多任務(wù)處理會激發(fā)員工的挑戰(zhàn)性評估。另一方面，多任務(wù)處理可能被評估為一種威脅性壓力，給員工帶來負面效應(yīng)[17]。這種情境下，多任務(wù)處理對員工而言是一種負擔(dān)和風(fēng)險，導(dǎo)致員工工作角色變得復(fù)雜，需要員工投入更多時間和精力來厘清工作思路并完成相關(guān)工作，引發(fā)員工情緒耗竭[18]。多任務(wù)處理也意味著員工同時完成任務(wù)或者任務(wù)成功的機率會大大降低，員工可能因面臨領(lǐng)導(dǎo)指責(zé)、批評等后果而感到沮喪，此時，多任務(wù)處理會增強員工威脅性評估。因此在工作場所中，多任務(wù)處理可能引發(fā)員工挑戰(zhàn)性評估，也可能導(dǎo)致員工威脅性評估，那么，這個認知評估過程是否因個體特征因素的影響而發(fā)生變化？

相關(guān)研究指出，員工認知評估過程受到其自身如何對壓力源進行解讀和詮釋的影響。這意味著個體某些特征可能影響員工多任務(wù)處理時的注意力，并將其注意力集中到壓力的某些特征上，而這種關(guān)注影響員工對壓力源的評估方式，進而影響員工對多任務(wù)處理的認知。研究表明，成就導(dǎo)向是壓力源影響作用過程中的一個重要個體特征因素[19]，是指個體通過學(xué)習(xí)新技能、掌握新情況和提高個人能力完成任務(wù)或在工作中追求卓越的動機與愿望[20]。當(dāng)員工具有高水平成就導(dǎo)向時，他們會積極主動地尋求能力評估和績效反饋，并進行自我激勵以追求卓越的工作表現(xiàn)[21]。此時，員工更加關(guān)注多任務(wù)處理過程中所能獲得的成長和機會，而不會過多關(guān)注多任務(wù)處理可能產(chǎn)生的具有威脅的一面，他們更有信心并認為自己有能力進行多任務(wù)處理，將多任務(wù)處理這種工作要求視為挑戰(zhàn)，讓他們有機會展現(xiàn)自己保持高績效的工作能力，通過多任務(wù)處理讓自己的能力得到組織和領(lǐng)導(dǎo)認可，更愿意接受和珍惜多任務(wù)處理可能帶來的獎勵。相反，當(dāng)員工成就導(dǎo)向處于較低水平時，他們不喜歡能力評估并避免目標(biāo)設(shè)置，在面對組織中不確定性時更容易產(chǎn)生緊張和焦慮情緒。此時，員工更加關(guān)注多任務(wù)處理下任務(wù)失敗可能性以及失敗導(dǎo)致的懲罰。因此，多任務(wù)處理對于低水平成就導(dǎo)向的員工而言是一種威脅，會讓他們產(chǎn)生消極情緒，不敢積極面對多任務(wù)處理給他們帶來的機會，即低水平成就導(dǎo)向會增強多任務(wù)處理與員工威脅性評估之間的關(guān)系。總之，在壓力認知評估理論框架下，本文認為多任務(wù)處理對于高水平成就導(dǎo)向的員工而言，是一種挑戰(zhàn)性壓力源而不是威脅性壓力源。與低水平成就導(dǎo)向員工相比，高水平成就導(dǎo)向員工對自己控制和應(yīng)對多任務(wù)的能力有更高評價，更相信自己有能力實現(xiàn)和完成多項工作任務(wù)，并實現(xiàn)自我發(fā)展。因此，本研究提出如下假設(shè)：

H1：成就導(dǎo)向?qū)Χ嗳蝿?wù)處理與挑戰(zhàn)性評估間關(guān)系具有調(diào)節(jié)作用，當(dāng)員工成就導(dǎo)向水平較高時，多任務(wù)處理對挑戰(zhàn)性評估的正向作用更強。

H2：成就導(dǎo)向?qū)Χ嗳蝿?wù)處理與威脅性評估間關(guān)系具有調(diào)節(jié)作用，當(dāng)員工成就導(dǎo)向水平較低時，多任務(wù)處理對威脅性評估的正向作用更強。

1.2 認知評估與員工創(chuàng)造力

根據(jù)壓力認知評估理論，員工在面對外部刺激性事件時會形成兩種截然不同的認知和評估，即挑戰(zhàn)性評估和威脅性評估[8]。其中，挑戰(zhàn)性評估是指員工將外部刺激性事件評估為一種挑戰(zhàn)，對未來充滿信心，關(guān)注自身在工作情境中所能收獲的機會和成長，刺激員工積極的角色行為；威脅性評估是指員工將外部刺激性事件評估為一種威脅，對未來充滿擔(dān)憂，關(guān)注自身在工作情境中可能面臨的困難與損失，導(dǎo)致員工消極的角色行為[22]。循此邏輯，挑戰(zhàn)性評估和威脅性評估對員工創(chuàng)造力的影響存在明顯差異。

挑戰(zhàn)性評估促使員工積極應(yīng)對，更加關(guān)注工作環(huán)境提供的成長機會，表現(xiàn)出理性和積極思考、自我適應(yīng)等認知狀態(tài)，增強其認知靈活性，促進員工創(chuàng)造力的形成[23]。同時，挑戰(zhàn)性評估意味著員工在工作過程中能夠保持積極的工作情緒，這種情緒恰恰能夠提高員工注意力廣度與深度，表現(xiàn)出更強洞察力，從而激發(fā)員工創(chuàng)造力[24]。相反，威脅性評估使得員工工作角色模糊，需要花費額外時間和精力應(yīng)對壓力帶來的困擾，降低員工產(chǎn)生創(chuàng)新性想法的內(nèi)在動機，導(dǎo)致員工創(chuàng)造力處于較低水平[23]。同時，威脅性評估容易讓員工產(chǎn)生消極工作情緒，這種情緒容易影響員工激活狀態(tài)，阻礙員工思維發(fā)散性，進而抑制員工創(chuàng)造力[24]。相關(guān)研究表明，挑戰(zhàn)性評估下員工更容易產(chǎn)生自我效能感，激勵員工不斷試錯，促進員工創(chuàng)造力的產(chǎn)生，而威脅性評估下員工害怕試錯和承擔(dān)風(fēng)險，安于現(xiàn)狀，內(nèi)部創(chuàng)新動機不足，從而降低員工創(chuàng)造力[25]。

綜上所述，本研究認為挑戰(zhàn)性評估對員工而言是一種積極工作體驗，員工在這個過程中能夠積極主動地產(chǎn)生創(chuàng)新性想法，從而提升員工創(chuàng)造力；而威脅性評估對員工而言是一種消極工作體驗，員工在這個過程中趨于保守而不敢承擔(dān)風(fēng)險，不易產(chǎn)生創(chuàng)新性想法，從而抑制員工創(chuàng)造力。基于此，本研究提出如下假設(shè)：

H3：挑戰(zhàn)性評估正向影響員工創(chuàng)造力。

H4：威脅性評估負向影響員工創(chuàng)造力。

1.3 認知評估的中介作用

根據(jù)壓力認知評估理論，員工對情境壓力的認知評估所產(chǎn)生的情緒體驗是壓力源與員工應(yīng)對方式之間的主要中介和動因，不同員工對于壓力的認知評估因個體特征差異而有所不同[14]。相關(guān)研究證實，員工認知評估在工作場所壓力源與員工行為表現(xiàn)之間具有中介作用[9-10]。因此，本文進一步推測，員工成就導(dǎo)向?qū)Χ嗳蝿?wù)處理與員工創(chuàng)造力之間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用被員工挑戰(zhàn)性評估和威脅性評估所中介。

具體而言，當(dāng)員工成就導(dǎo)向水平較高時，員工更關(guān)注工作任務(wù)能夠提供的成長機會，他們認為自己有能力完成組織布置的工作任務(wù)，敢于挑戰(zhàn)和冒險[26-27]。此時，員工會將多任務(wù)處理解讀為一種能夠給其帶來成長和發(fā)展的情境壓力，感知到自身被組織重視，任務(wù)意識感明顯增強，從而忽略多任務(wù)處理可能帶來的風(fēng)險，即在高水平成就導(dǎo)向的影響下，員工將多任務(wù)處理評估為具有挑戰(zhàn)性的工作情境，更愿意投入到工作任務(wù)中，表現(xiàn)出更強的主動性和創(chuàng)造性，最終促進員工創(chuàng)造力水平提升。反之，當(dāng)員工成就導(dǎo)向水平較低時，員工更關(guān)注工作任務(wù)本身不要出差錯，傾向于按部就班完成相關(guān)任務(wù)，不敢輕易冒險[27]。此時員工更多地將多任務(wù)處理解讀為一種具有威脅的情境壓力，容易產(chǎn)生回避想法，不愿意為承擔(dān)更多責(zé)任而努力工作，表現(xiàn)出較低的內(nèi)在創(chuàng)新動機，其創(chuàng)造力水平會明顯下降。因此，本研究認為當(dāng)員工成就導(dǎo)向水平較高時，多任務(wù)處理對員工創(chuàng)造力的正向作用源于員工對多任務(wù)處理這一壓力源的挑戰(zhàn)性評估增強，威脅性評估降低，從而對員工創(chuàng)造力產(chǎn)生正向影響，反之亦然。基于上述分析，本研究提出如下假設(shè)：

H5：多任務(wù)處理與員工成就導(dǎo)向的交互作用通過挑戰(zhàn)性評估的中介作用正向影響員工創(chuàng)造力。

H6：多任務(wù)處理與員工成就導(dǎo)向的交互作用通過威脅性評估的中介作用負向影響員工創(chuàng)造力。

綜合以上論述和假設(shè)，本研究構(gòu)建理論模型，如圖1所示。

圖1 理論模型

2 研究設(shè)計與方法

2.1 研究樣本

樣本數(shù)據(jù)主要來自江西、江蘇、河南、廣東、廣西等地區(qū)企業(yè)成員，選取的企業(yè)類型主要是科技型企業(yè)。為確保問卷回收質(zhì)量和有效性，主要通過熟人人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)隨機抽取參與調(diào)查企業(yè)。在正式開始問卷調(diào)查前，課題組通過電話、微信和釘釘?shù)韧ㄓ嵎绞脚c所要調(diào)查企業(yè)人力資源部門負責(zé)人取得聯(lián)系，向他們闡明調(diào)研目的和過程，告知他們該項研究為縱向調(diào)查，希望其能夠提供便利，并承諾對參與調(diào)查人員回答的答案予以保密以減輕被調(diào)查人員顧慮。在第一個時間點調(diào)查時，根據(jù)負責(zé)人提供的花名冊隨機挑選員工參與問卷調(diào)查，由調(diào)查人員發(fā)放紙質(zhì)問卷讓企業(yè)員工進行匿名填寫并對其進行編號，以方便后續(xù)跟蹤。對于調(diào)查回收數(shù)據(jù)，課題組按照填答規(guī)律性、有無漏填以及前后填答是否出現(xiàn)矛盾等原則進行嚴(yán)格篩選，剔除明顯不符合要求的問卷。

本次調(diào)查共發(fā)放問卷500份，分3個時間點進行收集并且間隔時間為1個月，最終回收有效配對問卷341份。第一次問卷收集主要針對人口統(tǒng)計學(xué)變量和多任務(wù)處理，為員工自評問卷，共計回收有效問卷418份。一個月后，在418名員工的基礎(chǔ)上進行第二次數(shù)據(jù)收集，由這些員工對挑戰(zhàn)性評估和威脅性評估進行自我評價，共計回收有效問卷376份。獨立樣本T檢驗分析結(jié)果顯示，第二個時間點調(diào)查后流失的樣本與保留的樣本在性別(t=0.322，p=0.748)、年齡(t=0.077，p=0.939)、教育程度(t=0.453，p=0.651)以及工作年限(t=0.087，p=0.931)上未有顯著差異，即流失的樣本并未引起顯著樣本偏差問題。再間隔1個月，按照配對原則讓受訪員工的直接領(lǐng)導(dǎo)對其所管理員工創(chuàng)造力水平進行打分。剔除無效和不完整的樣本數(shù)據(jù)后，最終獲得341對領(lǐng)導(dǎo)-員工配對樣本。在這些有效樣本中，男性員工占比50.44%，女性員工占比49.56%；參與調(diào)查員工平均年齡31.77歲；教育程度為擁有本科學(xué)歷及以上占比58.65%；工作年限主要分布于2～7年，占比63.93%。此外，64位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)均為企業(yè)基層管理者，平均年齡43.51歲，其中，81.25%受訪領(lǐng)導(dǎo)者為男性。

2.2 測量工具

本研究調(diào)查問卷共有6個部分：多任務(wù)處理量表、成就導(dǎo)向量表、挑戰(zhàn)性評估量表、威脅性評估量表、員工創(chuàng)造力量表以及控制變量部分。這些量表均為國內(nèi)外已有成熟量表，除性別、年齡、教育程度和工作年限等人口統(tǒng)計學(xué)變量的題項外，其它研究變量量表均采用 Likert5點計分法進行測量。

(1)多任務(wù)處理。采用Kapadia & Melwani[3]使用的量表，包含3個題項，如“我感覺自己同時在處理多項工作和任務(wù)”。該量表由企業(yè)員工進行自我評價，得分越高表示其對多任務(wù)處理的感知水平越高。該量表的Cronbach′s α系數(shù)為0.784。

(2)成就導(dǎo)向。采用Baumann等[28]編制的量表，包含4個題項，如“我通常會自愿參與到困難的任務(wù)中去”。該量表由企業(yè)員工進行自我評價，得分越高表示其成就導(dǎo)向水平越高。該量表的Cronbach′s α系數(shù)為0.842。

(3)認知評估。采用Drach-Zahavy & Erez[29]開發(fā)的量表，包含8個題項，挑戰(zhàn)性評估和威脅性評估各4個題項，如“當(dāng)前的工作情境為我提供了克服障礙的機會”、“當(dāng)前的工作情境可能會暴露我的弱點”。該量表由企業(yè)員工進行自我評價，得分越高表明其挑戰(zhàn)性評估和威脅性評估水平越高。其中，挑戰(zhàn)性評估量表的Cronbach′s α系數(shù)為0.847，威脅性評估的Cronbach′s α系數(shù)為0.888。

(4)員工創(chuàng)造力。采用Farmer等[30]開發(fā)的量表，包含4個題項，如“該員工在工作中會主動尋求新觀點和新方法去解決問題”。該量表由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對其直接下屬進行評價，得分越高表明該員工在工作場所中的創(chuàng)造力越高。該量表的Cronbach′s α系數(shù)為0.834。

(5)控制變量。借鑒員工創(chuàng)造力相關(guān)研究，本文將員工性別、年齡、教育程度以及工作年限等作為影響員工創(chuàng)造力的控制變量加以控制[31]。

3 數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

3.1 信度與效度分析

(1)本研究對樣本數(shù)據(jù)進行驗證性因子分析，檢驗各變量載荷因子的標(biāo)準(zhǔn)化載荷系數(shù)。結(jié)果顯示，所有測量題項的標(biāo)準(zhǔn)化載荷系數(shù)均大于0.6，并且題目信度均在0.36以上，各量表信度與收斂效度分析結(jié)果如表1所示。多任務(wù)處理、挑戰(zhàn)性評估、威脅性評估、員工創(chuàng)造力以及成就導(dǎo)向的組合信度(CR)均大于0.7，并且各變量平均方差提取量(AVE)均大于0.5。因此，本研究中所有變量測量均具有較好的信度與收斂效度。

表1 信度與收斂效度分析結(jié)果

(2)為檢驗5個變量之間的區(qū)分效度, 本研究進行驗證性因子分析的競爭性模型檢驗，結(jié)果如表2所示。單因子模型擬合效果最差，五因子模型擬合效果最佳，并且五因子模型擬合效果在統(tǒng)計學(xué)意義上顯著優(yōu)于其它嵌套模型，如五因子模型與單因子模型在χ2統(tǒng)計量上的差異在統(tǒng)計學(xué)意義上是十分顯著的(Δχ2=1 735.289，Δdf=10，p<0.001)。這些結(jié)果表明，5個變量之間具有較好區(qū)分效度。

表2 驗證性因子分析競爭模型檢驗結(jié)果

3.2 描述性統(tǒng)計與相關(guān)性分析

由表3分析結(jié)果可知，多任務(wù)處理與挑戰(zhàn)性評估顯著正相關(guān)(r=0.124，p<0.05)，多任務(wù)處理與威脅性評估顯著正相關(guān)(r=0.199，p<0.01)；挑戰(zhàn)性評估與威脅性評估顯著負相關(guān)(r=-224，p<0.01)，挑戰(zhàn)性評估與員工創(chuàng)造力顯著正相關(guān)(r=0.192，p<0.01)；威脅性評估與員工創(chuàng)造力顯著負相關(guān)(r=-0.228，p<0.01)。相關(guān)性分析結(jié)果為進一步驗證研究假設(shè)奠定了基礎(chǔ)。

表3 描述性統(tǒng)計與相關(guān)性分析結(jié)果

3.3 假設(shè)檢驗

3.3.1 成就導(dǎo)向的調(diào)節(jié)作用檢驗

為驗證H1和H2，采用SPSS22.0進行層次回歸分析，對成就導(dǎo)向的調(diào)節(jié)作用進行檢驗。在正式開始分析前，對多任務(wù)處理和成就導(dǎo)向進行中心化處理得到交互項，層次回歸分析結(jié)果如表4所示。

表4 成就導(dǎo)向的調(diào)節(jié)作用分析結(jié)果

模型3在模型2的基礎(chǔ)上加入多任務(wù)處理與成就導(dǎo)向的交互項，F(xiàn)值在顯著性水平內(nèi)，并且交互項回歸系數(shù)為0.205(p<0.05)，表明交互項對員工挑戰(zhàn)性評估具有顯著正向作用，即成就導(dǎo)向?qū)Χ嗳蝿?wù)處理與員工挑戰(zhàn)性評估間關(guān)系具有顯著正向調(diào)節(jié)作用，H1得到驗證。簡單斜率分析結(jié)果表明，在高水平成就導(dǎo)向的影響下，多任務(wù)處理對挑戰(zhàn)性評估的正向影響得到明顯增強。成就導(dǎo)向調(diào)節(jié)多任務(wù)處理與挑戰(zhàn)性評估間關(guān)系的作用效果如圖2所示。

圖2 成就導(dǎo)向?qū)Χ嗳蝿?wù)處理與挑戰(zhàn)性評估間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用

模型6在模型5的基礎(chǔ)上加入多任務(wù)處理與成就導(dǎo)向的交互項，F(xiàn)值在顯著性水平內(nèi)，并且交互項回歸系數(shù)為-0.294(p<0.01)，表明交互項對員工威脅性評估具有顯著負向作用，即成就導(dǎo)向?qū)Χ嗳蝿?wù)處理與員工威脅性評估間關(guān)系具有顯著負向調(diào)節(jié)作用，H2得到驗證。簡單斜率分析結(jié)果表明，在低水平成就導(dǎo)向的影響下，多任務(wù)處理對威脅性評估的負向影響得到明顯增強。成就導(dǎo)向調(diào)節(jié)多任務(wù)處理與威脅性評估間關(guān)系的作用效果如圖3所示。

圖3 成就導(dǎo)向?qū)Χ嗳蝿?wù)處理與威脅性評估間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用

3.3.2 認知評估對員工創(chuàng)造力的直接作用檢驗

為了驗證H3和H4，采用SPSS 22.0進行層次回歸分析，結(jié)果如表5所示。根據(jù)模型8和模型9可知，挑戰(zhàn)性評估對員工創(chuàng)造力具有顯著正向作用(β=0.225，p<0.001)，威脅性評估對員工創(chuàng)造力具有顯著負向作用(β=-0.204，p<0.001)，因此，H3和H4得到支持。

表5 認知評估對員工創(chuàng)造力的直接作用分析結(jié)果

3.3.3 被中介的調(diào)節(jié)作用檢驗

為驗證H5和H6，采用Mplus8.1軟件進行單層次被中介的調(diào)節(jié)作用檢驗，并采用Bootstrap法重復(fù)抽樣5 000次，對不同水平成就導(dǎo)向取值下多任務(wù)處理通過挑戰(zhàn)性評估和威脅性評估影響員工創(chuàng)造力的間接效應(yīng)進行檢驗，結(jié)果如圖4所示。

圖4 理論模型路徑系數(shù)分析結(jié)果

結(jié)果表明，當(dāng)成就導(dǎo)向較高時，多任務(wù)處理與成就導(dǎo)向的交互作用通過提升挑戰(zhàn)性評估正向作用于員工創(chuàng)造力(間接效應(yīng)=0.055+，95%CI=[0.001，0.129])；當(dāng)成就導(dǎo)向較低時，多任務(wù)處理與成就導(dǎo)向的交互作用通過挑戰(zhàn)性評估正向作用于員工創(chuàng)造力的間接效應(yīng)不顯著(間接效應(yīng)=0.007，95%CI=[-0.013，0.051])；此外，在成就導(dǎo)向高低水平取值下，兩個間接效應(yīng)系數(shù)之間的差值為0.048，并且置信區(qū)間為[0.001，0.129]，不包含0，存在顯著差異。這些結(jié)果表明，多任務(wù)處理和成就導(dǎo)向的交互作用通過挑戰(zhàn)性評估的中介作用正向影響員工創(chuàng)造力，H5得到支持。同樣地，當(dāng)成就導(dǎo)向較低時，多任務(wù)處理與成就導(dǎo)向的交互作用通過提升威脅性評估負向作用于員工創(chuàng)造力(間接效應(yīng)=-0.070*，95%CI=[-0.143，-0.024])；當(dāng)成就導(dǎo)向較高時，多任務(wù)處理與成就導(dǎo)向的交互作用通過威脅性評估負向作用于員工創(chuàng)造力的間接效應(yīng)不顯著(間接效應(yīng)=-0.002, 95%CI=[-0.040，0.038])；此外，在成就導(dǎo)向高低水平取值下，兩個間接效應(yīng)系數(shù)之間的差值為0.068，并且置信區(qū)間為[0.011，0.167]，不包含0，說明兩者之間存在顯著差異。因此，多任務(wù)處理和成就導(dǎo)向的交互作用通過威脅性評估的中介作用負向影響員工創(chuàng)造力，假設(shè)H6得到支持。

4 結(jié)論與討論

4.1 研究結(jié)論

本研究主要結(jié)論如下：成就導(dǎo)向調(diào)節(jié)多任務(wù)處理對認知評估的影響，即當(dāng)成就導(dǎo)向水平較高時，多任務(wù)處理與員工挑戰(zhàn)性評估的正向關(guān)系更強，而與員工威脅性評估的正向關(guān)系更弱，反之亦然；在不同水平成就導(dǎo)向情境下，多任務(wù)處理通過影響認知評估對員工創(chuàng)造力產(chǎn)生作用，即在高水平成就導(dǎo)向的影響下，員工更傾向于將多任務(wù)處理評估為一種挑戰(zhàn)，減少其威脅性評估，進而對員工創(chuàng)造力產(chǎn)生正向作用，反之則會增加員工威脅性評估，抑制員工創(chuàng)造力。

4.2 理論貢獻

(1)本研究關(guān)注多任務(wù)處理對員工創(chuàng)造力可能產(chǎn)生的積極作用和消極作用，在一定程度上彌補了以往研究視角單一的局限性。以往研究基于不同理論對多任務(wù)處理的影響效果進行了一定探索，但是研究結(jié)論存在明顯的不一致性，本文提出多任務(wù)處理對員工創(chuàng)造力的雙刃劍作用機制，解釋了導(dǎo)致以往關(guān)于兩者關(guān)系研究結(jié)論不一致的原因[3]，有助于理論界從更加辯證的視角審視多任務(wù)處理在工作場所中的作用，進一步推動多任務(wù)處理在組織管理領(lǐng)域的研究。

(2)基于壓力認知評估理論，從挑戰(zhàn)性評估和威脅性評估雙元視角有效解釋了多任務(wù)處理對員工創(chuàng)造力產(chǎn)生雙刃劍效應(yīng)的作用機制，一定程度上揭示了多任務(wù)處理與員工創(chuàng)造力之間的“黑箱”，在中國情境下對多任務(wù)處理進行了實證研究，對工作場所中影響員工創(chuàng)造力因素的研究也是一個有益補充[23]。

(3)本研究拓寬了多任務(wù)處理影響員工心理和行為表現(xiàn)的邊界條件，通過引入員工成就導(dǎo)向這一個體特征，進一步探究了多任務(wù)處理作用過程中的邊界機制，有效回答了“多任務(wù)處理何時能夠激發(fā)員工挑戰(zhàn)性評估并提升員工創(chuàng)造力，何時引發(fā)員工威脅性評估并抑制員工創(chuàng)造力”這一問題，為更準(zhǔn)確理解多任務(wù)處理對員工創(chuàng)造力的差異化影響機制廓清了理論邊界。

4.3 管理啟示

(1)員工在面臨多任務(wù)處理工作情境時，既可能產(chǎn)生積極認知也可能產(chǎn)生消極認知，企業(yè)管理者應(yīng)積極引導(dǎo)員工理性評估多任務(wù)處理。一方面，管理者在分派任務(wù)的同時也要主動幫助員工樹立積極樂觀的工作心態(tài)，增加員工克服困難和敢于挑戰(zhàn)的信心，讓員工能夠看到多任務(wù)處理為其帶來實際收益，提升員工挑戰(zhàn)性評估。另一方面，管理者在對員工進行多任務(wù)布置時也要從同理心角度思考，積極為員工完成任務(wù)提供資源保障，與員工保持溝通交流，主動為員工克服工作過程中遇到的困難提供幫助，讓員工感受到多任務(wù)處理是一種機遇而不是阻礙，引導(dǎo)員工從積極一面看待多任務(wù)處理，避免多任務(wù)處理的“傷之刃”。

(2)在多任務(wù)處理過程中，并不是所有員工都會產(chǎn)生相同結(jié)果，因此，在管理實踐中需要考慮個體特征差異對多任務(wù)處理結(jié)果的影響。具體來說，管理者在對員工進行多任務(wù)布置時，要根據(jù)員工成就導(dǎo)向水平高低，綜合考慮員工對于未來成長和發(fā)展的需求，因人而異進行合理分配。一方面，為了達到更好的工作效果，促進企業(yè)更好地發(fā)展，組織管理者應(yīng)給予高水平成就導(dǎo)向員工更高的工作要求和期待，因為他們能夠?qū)⒐芾碚叩倪@種安排視為對自己的重視和支持，有利于獲得職業(yè)發(fā)展，從而愿意承擔(dān)更多責(zé)任，激發(fā)員工創(chuàng)造力。另一方面，管理者在面對低水平成就導(dǎo)向的員工時，應(yīng)通過各種管理手段和工具提升員工成就導(dǎo)向水平，激勵員工主動作為，敢于挑戰(zhàn)自我，讓其面對多任務(wù)時能夠更有信心并努力完成，避免其陷入消極的工作認知。

(3)多任務(wù)處理作為快節(jié)奏時代的產(chǎn)物，已成為工作中的一部分，為了避免多任務(wù)處理可能帶來的不良影響，員工自身也需要提高多任務(wù)處理能力。一方面，員工在處理多項任務(wù)時需要有高效統(tǒng)籌規(guī)劃時間的管理能力，熟悉和掌握每個任務(wù)核心要素，分清任務(wù)輕重緩急，提高執(zhí)行力和管控力，避免多任務(wù)處理可能帶來的時間壓力。另一方面，多任務(wù)處理意味著要在不同任務(wù)之間切換，容易產(chǎn)生工作疲勞。因此，員工在不斷切換和進階挑戰(zhàn)時，要合理規(guī)避疲勞期，保持對工作的新鮮感，利用多任務(wù)處理“利之刃”的積極作用,充分發(fā)揮其對員工創(chuàng)造力的促進效應(yīng)。

4.4 研究局限與展望

本研究也存在一定局限性：研究對象只局限于科技型企業(yè)員工，對于其它類型企業(yè)員工是否適用本研究結(jié)論尚需通過擴大樣本來源類型，進一步提高研究結(jié)論普適性；僅從員工成就導(dǎo)向以及認知評估視角進行探討，未來研究可構(gòu)建更加完整的理論模型框架，探討多任務(wù)處理對員工創(chuàng)造力的作用機制，如在不同時間壓力水平下員工對多任務(wù)處理的認知評估是否存在差異等有待進一步探究。