財務共享服務在石油銷售企業的應用價值

摘要：石油銷售企業應用財務共享服務相當必要，因為運用財務共享服務有利于提高風險防范效率、推動財務工作的開展、降低企業運營成本、提高企業管理與運行水平。當前時期，石油銷售企業財務共享服務中心的建立應調整企業財務組織架構、加快財務人員轉型速度、健全企業內控建設。為此，本文重點從立足戰略明確企業會計職能、建立財務共享人才隊伍、增強財務共享中心服務職能及完善財務共享服務處理流程等方面探討石油銷售企業的應用財務共享服務，供相關工作人員參考。

關鍵詞：財務共享服務;石油銷售企業;應用價值

財務共享服務立足互聯網技術，借助財務遠程服務系統為主要平臺，分離了業務單元會計核算、報表編制與資金核算，最后交由總部共享中心標準化地處理流水作業，從而實現信息共享的目標[1]。石油銷售企業應用財務共享服務降低自身運營成本，優化資源配置，提高管理效率。因此，接下來本文以石油銷售企業應用財務共享服務的必要性為切入點重點探討財務共享服務在石油銷售企業的應用相關問題。

1 石油銷售企業應用財務共享服務的必要性

石油銷售企業應用財務共享服務的必要性主要可以表現在三個方面：一是基層單位過度干預會計從業人員。通常情況下，各個單位都自主設立了會計機構管理會計工作人員并給其發放薪酬。會計工作人員在這樣的管理體制中主要負責領導會計人員，且損壞其從業的客觀性與獨立性，無法履行財務監管職能。尤其是當前時期世界上石油市場持續處于疲軟的狀態，增加了市場開發的難度，增加了經驗風險，對企業健康發展產生較大的威脅。而財務部和企業其他部門聯系相當密切，自然被陷入到尷尬的局面中，因此很有必要應用財務共享服務，這一定程度上可以降低人因素造成的風險。二是石油銷售企業具有較大的分支機構，經營網點分散，管理難度較大。各個單位基本上都是比較傳統的組織結構體系，且仍然應用分散的決策與管理方法，業務流程規范性不足，無法構成統一且高效的管理體制[2]。三是基層財務人員業務能力參差不齊，沒有形成良好的職業判斷能力，處理財務工作能力時差錯發生率較高，無法保障準確的會計信息，如此一來無法推動財務管理朝著生產經營環節延伸，無法發揮財務強有力的管控能力，更無法及時發現因財務管理方法或管理水平的缺陷出現生產經營管理漏洞的問題，并不利于企業正常運轉。

2 石油銷售企業運用財務共享服務的優勢

隨著財務共享服務模式的發展，各大企業積極運用財務共享服務，且該服務模式的應用已經初見成效。具體來說，石油銷售企業運用財務共享服務的優勢主要表現在以下幾個方面：

2.1 提高風險防范效率

對石油銷售企業進行分析可知，其具有鮮明的經營特點，比如地域分布比較廣泛、具有較多的分支機構，增加了總部管理分支機構的難度。與此同時，因為各個結構的財務自成體系，增加了集中處理數據的難度，進而無法及時且準確地給石油企業銷售工作人員提供準確性較高的經營信息，導致企業進入到下一個階段的經營預算顯著降低，且不利于提高控制成本的有效性[3]。但是運用財務共享服務則可以給各個分支機構與總部構建良好的數據溝通橋梁，可以在第一時間給總部財務部傳達各個分支機構的數據，為總部財務報表數據準確性地提高起到促進作用，如此一來石油銷售企業故那里管理人員可以在制定下個階段的經營計劃時合理利用報表信息，比如說精細管理成本，加大全面預算管理力度。

2.2 推動財務工作的開展

市場經濟快速發展，加之受到我國政策的影響，絕大多數企業從的財務管理已經向管理會計準變，這就表明財務部門各項工作的開展離不開其他部門的配合，尤其是在管控成本以及預算管理工作中。但企業開展財務管理工作時主要目標在于協調企業資源，從而在優化資源配置的基礎上充分利用資源，這就意味著財務管理工作對其他部門開展經營活動產生一定的限制，更容易導致其他部門不配合[4]。但是運用財務共享服務后無論分支機構還是企業總部，均可以登錄到財務管理信息化系統中，且可以在各個部門數據之間建立統一的平臺，如此一來財務工作人員可以在該系統中收集相應的數據，最大程度降低因人為因素造成的誤差，為順利開展財務部門相關工作起到促進作用。

2.3 降低企業運營成本

財務共享服務的運用對企業而言可以降低運營成本，具體表現在幾個方面：一是財務會計工作人員可以借助財務管理信息化平臺對數據進行集中處理，加大會計核算的速度，之后合理借助云計算讓財務工作人員可以從繁瑣的工作中得以解脫，且提高會計核算自動化程度，如此一來企業所需的會計核算工作人員明顯減少，降低不必要的人力成本支出。二是石油銷售企業可以借助財務信息化系統整合企業經營過程中的數據，數據搜集更準確，且速度更高，避免企業整理數據時需要大量的成本支出。三是為了實現預期的財務共享目標，石油銷售企業應在財務管理信息化系統中設置整合數據與集中處理數據的功能，且保證總部與各個分部都使用統一的信息編碼原則與會計核算制度。如此一來企業從以往的多種會計核算套賬變為統一，企業經營成本顯著降低。由此可見，建立了財務共享中心后對企業成本管控起到促進作用。

2.4 提高企業管理與運行水平

人工處理龐大且處理數據方面效率遠低于計算機，且對于同一組難度較大的數據，則可以借助計算機處理后快速地獲得正確的答案，一定程度上縮短了獲取答案的時間。企業業務經營的站點較多，且財務工作涉及到較多的數據整合與核算問題，因此可以合理利用財務共享中心及時解決會計核算工作中存在的問題，增加了核算速度，如此一來原本需要多名財務工作人員才能完成的工作僅需要一名財務人員即可解決，企業運行效率顯著提高。與此同時，財務共享將企業經營過程中的數據合理整合，匯總數據后對其進行分析，便于管理者可以及時且全面地了解各個部門的應用情況，之后制定合理的成本管理策略，加強預算管理，優化資源配置;管理人員也可以分析該措施后的數據變化，從而及時調整策略[5]。由此可見，企業運營財務共享實際上也有利于提高自身的管理水平。810809B7-C3AC-43E1-85FA-04ED8058FCD0

3 石油銷售企業財務共享服務中心建立策略

上文筆者已經分析了石油銷售企業運用財務共享服務的優勢。因此，當前背景下石油銷售企業應立足實際情況建立財務共享服務中心，并發揮其價值提高企業經濟社會，除此之外還要提高自身社會效益，實現雙豐收的目標。

3.1 調整企業財務組織架構

對現代企業財務管理體系進行分析可知，比較重要的一部分內容為財務共享服務體系，這也是一種新的財務管理方法。企業建設期間應對財務部門的組織架構進行調整，為構建財務共享服務中心提供優良的內部環境。通常來說，調整財務部門的組織構建應按照“上-下”的原則，之后由總部財務部作為管理中心;分公司則作為中心管理，主要負責管控成本、預算管理以及稅價管理等;各個基層部門應以實際需求為設立財務崗位的依據。其中，整個財務框架都必須嚴格按照統一的原則，如信息編碼與會計核算表彰，避免給企業總部財務人員造成較大的處理財務數據的工作壓力。比如說中國石油構建了“1+3+N”的區域布局，為集團公司境內外企事業單位服務。其中，“1”指的是共享中心的總部，地點為北京，是共享運營管理機構之一;“3”分別指三個區域中心，即大慶、成都與西安，主要對人力資源以及與財務共享運營負責;“N”指的是在企業比較集中的地區設置業務服務部門。

3.2 加快財務人員轉型速度

企業財務轉型的關鍵途徑在于建立財務共享中心，這不僅有利于提高財務工作效率，而且給財務工作人員帶來諸多挑戰。建立財務共享中心后因為可以在各個部門共享信息，因此在加工、收集與匯總信息的過程中降低對人員的需求，且財務工作重心也從以往的核算向管理轉變，由此可以了解到財務工作人員的工作內容發生翻天覆地的改變。因此，建立財務共享中心有利于企業追求更高且更精的人才。為了加大財務人員的轉型力度，推動財務工作人員從以往的財務核算向管理財務、業務財務與戰略財務管理過渡。如此，會計工作人員在提高會計核算工作的基礎上向企業各項業務活動深入，讓財務工作將控制資金、管控成本、分析收益以及績效評價等方面轉變，除此之外還轉變為企業合并、資本運作與企業戰略規劃等轉變，推動財務工作朝著更高層次方向發展[6]。企業應用財務共享服務時應調動員工學習積極性，并邀請行業內的專家對員工進行培訓，提高員工工作能力。因此，為提高財務工作人員的專業技能，可從以下兩個方面進行：一方面，健全獎懲制度。提高利潤從而實現最大化利潤是企業開展經驗活動的主要目的。而對員工而言，收入最大化就是其主要的目標。因此，石油銷售企業應健全獎懲制度，對各方面表現比較突出的員工進行獎勵，并懲罰工作中出錯或態度不端正的員工，營造優良的內部工作氛圍。比如說企業可以在總工資中增加績效工資的比例，增強員工對工作效率對提高自身福利待遇的認識，調動員工工作積極性，提高工作效率。另一方面，健全績效考核制度。考核員工工作能力時無論是以員工工作年限、工作完成情況還是證書的獲得都不具全面性，容易讓真正有才能的員工被埋沒。因此，企業可以考核員工工作能力時可以借助關鍵績效指標KPI進行，加大考核難度，對比員工當期與前期的工作情況。

3.3 健全企業內控建設

企業自我管理的調整主要通過內部控制制度進行。企業財務管理中財務共享中心是相當重要的一項舉措，內部控制手段是其良好運行的關鍵。同時，財務共享中心是新興的一種事物，缺乏成熟的研究，在構建中面臨較多的風險。由此可見，建立財務共享中心時企業應將面臨的風險為內部控制機制，并從兩個方面建設：一方面，健全監管制度。企業內部控制制度的建立期間，為提高其有效性，健全監管制度相當必要。不僅可以實時監管企業日常運營與管理的各個環節，之后建設以企業風險為主要導向的內部控制體系，為企業構建優良的運用環境;而且可以監管企業內部控制的流程，第一時間發現阻礙企業內控制度運行的因素，從而及時將其排除。通常情況下，審計部門主要負責監控工作，因此企業要加大內審制度建設力度，合理劃分企業權限，避免出現領導者在監督權之上的問題，促進企業內審工作更具權威性。制定風險預警制度時可以按照以下流程進行：一是借助風險識別對企業財務共享中心出現的風險進行識別;二是借助風險危險性分析財務中心的潛在風險，以此對企業經營期間的風險面臨的損失進行判斷;三是對企業損失大小進行排序，之后給管理人員反饋，對管理人員采取相關解決措施進行監督，并借助有效的措施進行監管，直至解除危機。

4 石油銷售企業的應用財務共享服務的策略

石油銷售企業建立了財務共享服務中心之后還必須科學合理的應用財務共享服務，為提高應用效果，企業應從以下幾個方面進行：

4.1 立足戰略明確企業會計職能

現如今，石油銷售企業已經在財務共享領域中積極探索，且在會計核算與財務管理工作分離中邁出了比較堅實的一步，然而還未對會計職能進行發展性的定位。管理會計工作的開展中財務會計為其提供了基本的信息與財務數據，對管理會計提供較大的支持，為企業內部管理職能的加強起到促進作用。無論是財務關機還是管理會計，都給企業開展財務管理提供豐富的管理信息與財務數據，為企業開展財務管理工作提供管理數據與財務數據方面的支持，除此之外還為企業管理人員正確決策提供支持。企業財務與會計體系的構成主要由財務管理、財務會計及管理會計構成，建立了財務管理體系與企業會計，提升了企業的經濟效益。因此，未來石油銷售企業以銷售戰略為主導的會計管理職能應逐步朝著交易處理、會計核算與交易結算等為主的共享財務對接與財務會計，讓基礎的成本會計逐步朝著管理會計范圍明確，從而構建以建設體系、整合資源與決策支持等內容為核心的財務管理，更好地與戰略財務對接，進而構建完善的會計職能體系[7]。

4.2 建立財務共享人才隊伍

以財務共享服務為基礎，企業財務更注重會計的再分工與財務的重分類，這個過程中財務轉型的問題是發展的必然結果。通常情況下，財務部門實施財務共享服務工作前至少有6成以上的財務工作人員從事財務會計工作，4成以內的財務人員從事兼職或專職財務管理工作。財務共享服務工作的開展期間財務部功能變化較大，顯著降低了會計核算工作人員的數量，財務人員逐步向新的崗位轉變。因此，石油銷售企業要想建立財務共享人才隊伍，必須在全面了解石油銷售財務共享特點的基礎上結合企業的財務監督與服務、會計核算、財務共享發展戰略進行，加大力度培育出扎根一線的財務會計工作人員、戰略財務人才以及專業的管理會計服務人才。810809B7-C3AC-43E1-85FA-04ED8058FCD0

4.3 增強財務共享中心服務職能

對企業管理進行服務是共享財務信息資源的主要目標。因此，必須在歸集信息資源的基礎上共享財務信息，將信息的價值充分挖掘出來，對企業內部管理服務。企業共享信息時產生的信息資源應將石油銷售企業內部管理機制進行緊密聯系，合規建設企業，促進財務信息質量地提高，加大力度防范企業風險，降低運營成本，有效避免出現會計差錯的問題，從根本上杜絕經營舞弊問題。隨著人們加大力度對財務共享服務的研究，企業應不斷優化業務流程，循序漸進地提高內控質量，從而不斷優化企業的銷售戰略，推動企業的發展變革。

4.4 完善財務共享服務處理流程

石油銷售企業應用財務共享服務時企業應健全財務共享服務業務處理流程。首先，財務管控中心制定了會計管理制度以及業務處理規范后面向全體員工發布。其次，由財務中心標準化地處理作業，并進行專業的分工，之后由各個分支機構明確中后端的會計職能，分類處理相關數據，構建資源集中管理體系與一體化的會計核算體系，最后給各個分支機構發放。此外，因為每個分支機構在線業務、審批權限以及會計主體等內容固定不變，分支機構履行了企業總部的審批流程后將相關命令推送給財務共享中心，并由專業工作人員分類處理相關的信息數據，最后構建成貼近各個結構的會計憑證，最后統一管理各個分支結構的會計檔案室。

5 結束語

石油銷售企業發展中應用財務共享服務有利于企業可持續發展，促進企業財務工作從以往的分散性逐步轉變為扁平化與集中化。因此，財務共享過程中企業會計核算速度顯著提高，且管理水平明顯提高，對石油企業銷售效率地提高起到促進作用。但是當前時期石油銷售企業應用服務共享服務仍然還需要進一步探索，還必須進一步研究才能進一步提高其應用價值。

參考文獻

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作者簡介：劉冠哲，（1984.6.21），男，新疆哈密，本科學歷，中級會計師，研究方向：會計學、財務管理等。810809B7-C3AC-43E1-85FA-04ED8058FCD0